薪酬不仅仅是自己的劳动所得，在一定程度上代表着员工自身的价值、地位,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。如果薪酬体系不合理，不仅挫伤员工的积极性，严重者造成人才流失。
一般情况下，薪酬体系不合理现象有以下几种特征：
(一)分配关系不合理，引起人才的不正常异动
在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，企业参与市场竞争，不仅是产品、质量、成本、服务的竞争，最关键的还是人才的竞争。企业要在劳动力市场上有竞争力、吸引力，必须不断地吸纳急需人才，稳定已有人才。
当企业内部分配关系不合理时，就导致出现人才不正常流动：一方面，高层次人才难以稳定和引进，人才流失现象严重；另一方面是需要减员分流的简单岗位人员却不愿意或难以离开企业，企业在人才竞争中处于明显的劣势。
(二)薪酬模式不合理，对员工激励的效能不足
(三)分配形式不灵活，劳动要素参与分配体现不明显
企业的岗位具有不同特点，高层领导属于经营性工作；部门负责人多属于管理性工作；职能部门的员工岗位多属于专业性工作；工程技术部门的员工岗位多属于技术性工作；生产部门又包括工艺生产性工作和生产辅助性工作。
岗位绩效工资制、能力绩效工资制均不能完全有效地体现上述岗位特征，基于不同劳动要素参与工资分配的设计原则没有得到有效的体现。
(四)未能有效解决不同岗位间价值的横向比较，岗薪不匹配
企业的发展，需要优秀的管理人员、优秀的职能人员、优秀的工程技术人员、优秀的技能操作人员，各种类型岗位的相对价值如何衡量，一直是影响企业管理者及人力资源部门的老大难问题，设计不好，就会挫伤员工的积极性。
计件工资制、提成工资制等工资模式，在实际操作中显示，由于计划的精准性及管理问题的复杂性，实行计件工资、提成工资制部门的工资水平不是高，就是低，导致部门怨声载道，影响了员工队伍的士气。
(五)未体现出同一岗位上不同能力水平人员的价值差异，能薪不匹配
对于规模型企业，在同一岗位上，员工的能力水平是参次不齐的，在某些企业里，同一岗位上员工的工资要么基本一致的；要么是固化的，干好干坏照发不误；要么绩效工资以岗位为依据核定基数的，不与上岗人员的实际能力水平高低挂钩。企业在考核时，很多时候采用按岗位类型划线的方式操作，这就造成名义上的公平掩盖了事实上的不公平，某些素质高、能力强、绩效好的员工在这样的薪酬体系下，受制于考核结果平均化的处理方式，未获得相对较高的薪酬待遇；而一些素质低、能力弱、绩效差的员工，反而在部门主管考核结果均一化的处理方式内，得到了庇护，并不少拿钱。
这种同一岗位上的不公平性，严重影响了上岗人员的工作态度，压制了员工的职业精神。
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对于薪酬体系建设中存在问题的解决对策
面对薪酬体系出现的上述问题，我们可以考虑从以下几个方面解决：
(一)调整薪酬策略，对接行业水平
通过调整薪酬策略，确保企业的薪酬水平与同行业外部单位有竞争力。另外，企业应根据当地的市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平，考虑企业人员流失的具有因素和未来潜在的忧患，以及企业人员构成情况，针对不同部门、不同岗位、不同人才，可采用不同的薪酬策略：对于企业核心与关键性人才和岗位，采用市场领先策略；对于替代性较强的一般劳动岗位（工种），采用成本导向策略；对于其他岗位，可采用市场跟随策略。
(二)梳理岗位体系，建立职业发展通道
企业对现有岗位体系进行梳理时，应以职责作为设岗依据和命名原则为宜，统一岗位名称，理清岗位职责和工作任务，明确业务边界，核定上岗人员能力素质要求，确保岗位明确、职责清晰，能力要求合理。
另外，根据各岗位的专业属性，将企业中的各岗位划分为不同的专业职系，比如，某生产制造类企业，将企业中的各类岗位划分成如下五类职系，如“企业管理、专业技术、生产操作、市场营销、后勤事务”五大类，每个大类再细分为不同的通道；员工可在一条通道上长期发展，也可在不同的通道之间转换，或者同时在多条通道上发展。职业发展各通道（含子通道）与岗位具有一对一、多对一的关系。
(三)调整薪酬设计思想，联动人力资源各子体系
薪酬体系应倡导“以有能者为基，以贡献者为本”的分配思想，设计出一种新型的薪酬模式，即岗位能效工资制，该薪酬模式的核心设计思想是“同岗同能同效者同酬”。其内涵是“以岗位责任的大小作为核定员工价值的前提，以任职能力的高低作为确定员工薪酬水平的依据，以实际贡献的多少作为核发员工工资的最终标准”。
该薪酬模式紧密链接两个人力资源管理子体系，一是实现了与“多通道的员工职业生涯发展体系”的链接，当员工在岗位上的专业能力取得发展时，其个人的薪酬标准也会不断地提高，从而实现“薪酬体系的构建有效支撑员工职业能力的成长，员工职业能力的成长有力促进企业经济效益的提升，企业经济效益的提升大大增强企业薪酬支付能力的提高，薪酬支付能力的提高大大增强了企业对优秀人才的吸引力”，从而实现员工与企业之间的“相互支撑，相互发展”的良性循环。二是实现了与“绩效管理体系”的链接。根据被考核对象的不同，将绩效工资分为“年度绩效工资、月度绩效工资”，通过薪酬这个经济杠杆，引导不同层面员工的“管理与业务行为”，实现了“即时激励”与“长期激励”有机结合。
(四)规划薪酬模式，符合岗位特点
企业应针对不同性质的岗位进行不同的薪酬模式设计，以达到最好的激励效果。主要方法如下：
（1）对于负责将公司指令从计划到具体落实的执行性质岗位（专业管理、职能、事务、专业技术类岗位），采用岗位能效工资制的薪酬模式，其薪酬结构包括：岗位工资+能效工资+特殊奖励+津贴补贴+福利等。
（2）对于过程统一、结果直观、容易量化的生产操作岗位，采用计量工资制，其薪酬结构包括：岗级工资+计量工资+特殊奖励+津贴补贴+福利等。
（3）对于工作成果具有周期性的岗位（如科研项目、工程项目类部门），采用项目工资制的薪酬模式，其薪酬结构包括：岗级工资+项目工资+特殊奖励+津贴补贴+福利等。
（4）对于过程付出（公里）与最终业绩（接送任务）明显呈正比关系的司机岗位，采用计程工资制的薪酬模式，其薪酬结构包括：岗级工资+计程工资+出车补贴+其他津补贴+福利等。
（5）对于个人业绩对公司效益有直观的量化影响的销售性质岗位，采用提成工资制的薪酬模式，其薪酬结构包括：岗级工资+提成工资+特殊奖励+津贴补贴+福利等。
（6）对于价值贡献大、稀缺性高的特殊岗位，采用特区工资制的薪酬模式，其薪酬结构按协议中约定执行。
(五)开展岗位价值评估，确保岗薪匹配
岗位价值评估又称工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作环境等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。对岗位进行岗位价值评估时，应坚持以下几项原则：
（1）对岗不对人原则。岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
（2）一致性原则。所有岗位必须通过同一套评估因素进行评估。
（3）完备性原则。岗位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评估范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
（4）独立性原则。参加对岗位进行评估的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评估，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。
(六)进行任职能力认证，确保能薪匹配
为了确保员工能效工资标准与本人实际能力匹配，可以根据各专业序列员工能力等级标准要求，组建任职资格等级认证小组，对各专业人员进行任职资格等级评定。在评定过程中，评委必须遵循以下原则：
（1）客观性原则：设置合理、客观的评定标准和统一评分流程，保证评定过程的客观性和评定结果的可接受性。
（2）独立性原则：参加任职资格评定的评委必须独立地对各个参评人员进行评估，评定小组成员之间不能互相串联，协商打分。
（3）公开性原则：由于任职资格等级评定涉及员工的职业发展和薪酬套入，评定程序、评定标准公开透明，确保结果的可信性。
在评定程序上，应按照“建立组织，完善制度；材料公示，资格审查；划分类别，按类评审；分级负责，综合认定”程序开展员工能力等级评定工作。
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总结
本文所提及的企业薪酬管理体系方面的问题，其中薪酬水平偏离行业规律、分配关系不合理、薪酬模式不合理、对员工激励效能不足、分配形式不灵活、劳动要素参与分配体现不明显等问题，属于“薪酬设计思想”的范畴，这是解决薪酬问题的前提；其次提出未能有效解决不同岗位间价值的横向比较，岗薪不匹配及未体现出同一岗位上不同能力水平人员的价值差异，能薪不匹配，这是“薪酬设计技术”的问题。解决了这两个方面的问题，才能真正有效地发挥好薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。