绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇公司对营销部门范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。
笔者不才，也来探讨一下，未来保健品营销之路的发展方向。
（一）营造温馨负责高效的后勤部门
同样，我在做营销中心经理的时候也曾经遇到过很伤工作热情的事情。
因此，我个人觉得，企业的管理者在制定一些管理制度的时候要适当的给基层营销管理者一定的弹性空间。要始终明确，公司的众多部门中只有营销部才是直接带来效益的部门。所有的职能部门都应该是以营销为中心的服务部门；并应该营造一个温馨祥和的后勤职能部门，要努力的做到让营销员觉得回到公司有如回到家一般的温暖，并想尽一切办法提高后勤部门工作的效率既而调动基层营销工作人员的工作积极性。
（二）重视对部门投入产出比考核
当前，很多的营销公司在对部门考核的时候往往采用的是直接考核业绩与人均，而忽视了投入与产出比的考核。笔者在做中心经理的时候碰到过不少的营销部门主管幽默的说自己属于三少一多人群。此时的三少是：部门开销少，自己的工资少，团队提成少；一多是：团队人均业绩多。并且在谈及此话题时他们大都很多抱怨的说：***部门虽然整体业绩略高，但是部门的整体投入也很高，他的部门负责人拿那么多的团队提成，我心理很不平衡。
的确，公司在考核营销部门的时候应该多从盈利层面考虑。一个最简单不过的事实是：高投入，低产出的部门远不如一个相比而言低投入，高产出的部门。
（三）对基层管理人员的激励措施
基层管理者尤其是营销基层管理者更应该受到企业的重视。毫不夸张的说，他们才是事业成败的关键。企业在对营销部门的管理上可以尝试经销商制度，当然要对其做一定的修改。要让企业的员工，公司的销售人员，至少是营销部门的负责人觉得并能够真实的感受到他所从事的这份工作，不单是他的职业更是他本人的事业。他的收入多少，他的发展平台与公司的发展同呼吸，共命运；让他觉得营销部门就是他本人的事业平台，每个月部门的投入与产出，亏损与盈利与他本人的收入和晋升有直接的关系。
二、营销方式探索层面
从事保健品营销行业的大师说未来的保健品会议营销会走：专卖店营销，体验营销，OTC营销，直效服务型营销，直销，专科会议营销，电子商务营销等多种方式结合的营销之路。我本人对此非常的认同。我认为，在相当长的一段时期内，大型的会议营销模式依然会存在；同时，我个人认为在品牌的有效支撑下，依托专卖店和营销部门的小型家庭聚会加体验式的会议会成为未来保健品营销的重要组成部分。
家庭式聚会的会场选择，会场布置，会场氛围，专家选择，老顾客的选择，新老顾客的搭配，产品组合，产品价格等层面的要求会相应的提高。
1.会场选择：专卖店，营销部门，铁杆老顾客家。
2.会场布置：
·专卖店：专卖店的会场布置以突出企业制度为背景，主要包括，企业制度，企业的成长历程，企业的规模，企业所获得的荣誉，企业产品的介绍，形象代言人的赠言及权威顾客赠言等。
·营销部门：营销部门的会场布置以突出企业文化，员工与顾客生活为背景，主要包括，企业的成长历程，企业的理念，企业所获得的荣誉，本地区内使用产品较好的顾客的相片及留言等。
3.会场氛围：
a)专卖店；轻松活泼当中略带严肃的氛围
b)营销部门：家庭式的倾听和倾诉为主
4.专家选择：
a)专卖店：以专家讲解产品和病理结合及顾客咨询为主
b)营销部门：铁杆老顾客充当专家角色，以铁杆老顾客诉求为主
5.新老顾客搭配比例：
a)专卖店：2：3
b)营销部门：3：2
6.产品组合及价格：产品组合及价格以低价位的消耗品(如洗化用品)且功能显著的为主。
经过以上家庭式聚会的预热，整个会议营销的顺序也有所变化。
目前采用的会议营销方式顺序多为：
会前：电访，家访
会中：旅游，餐饮，专家讲座，老顾客现身说法，推销
会后：售后服务
未来采用的营销方式顺序可能为：
会中：专家讲座，老顾客现身说法，推销
会后：售后服务，旅游
2.不必要对旅游成本这一层过分担心，因为部门的投入及产出与部门直接负责人的利益成正比关系，部门主管及部门会严格控制参加旅游的人数。
问题的提出
然而，在当前经济活动中，CMO的重要性并未得到足够的认可。2004年财富杂志评选出的世界前1000强企业中，大约只有50%设有CMO岗位，而设置CFO岗位的则超过80%。另外，CMO的平均任期仅有23个月，远低于其他高管团队成员的平均任期。Wheaton指出，CMO当前面临的迫切挑战就是在公司内部和股票市场证明自身存在的价值。
学术界的推崇和现实经济中的不受重视形成了较大的反差，使CMO成为当前企业管理中一个极具争议的角色。因此，有必要对CMO的内涵进行界定，对其起源和发展的各阶段特征，特别是对其权力的演变进行系统研究和梳理，并通过分析当前CMO权力的影响因素，对其今后的发展趋势进行预测。
CMO内涵的界定
CMO不同于销售经理，它是企业战略管理团队中的重要角色；所有的企业都设有销售经理职位，但却不一定设有CMO。
CMO的发展历程与权力演变
（一）CMO的起源与快速发展阶段：权力较大
20世纪50年代末到70年代初，是CMO产生和快速发展的时期。公司的发展战略开始从生产导向和推销导向转变为市场导向，大量的公司资源流向营销部门，以开发匹配公司战略的营销政策和计划，在市场竞争中获得优势。为此，一些大型公司开始在战略管理团队中设置CMO的岗位，全面负责公司营销工作。到20世纪60年代末，约有半数的美国大型制造企业设有CMO职位。
在这一阶段，CMO和其直接管辖营销部门在企业内部的地位是较高的，直接影响公司的战略制定，并承担塑造企业市场导向文化的重任。CMO的职责范围较广，包括培养市场导向的企业文化，在公司高层代表营销力量，起草并实施公司营销战略以获得竞争优势（Steenkamp，Jan-BenedictE.M.，2005）。这一时期CMO在公司的职权较大，绝大多数CMO直接向公司总裁负责。
（二）CMO的快速衰退阶段：权力下滑
20世纪70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的阶段。随着市场营销观念愈来愈多地被其他部门人员所接受，加上战略规划部门承担了原来由营销部门负责的企业战略规划和执行职能，营销部门的地位快速下降，开始由战略层面退化为战术层面。多数公司CMO的权力开始下降，逐渐退出战略管理团队。多数公司甚至不再设置CMO职位。
该转变主要是由于以下原因：首先，19世纪70年代开始并维持了十余年的并购浪潮导致产品线和业务单元迅速扩张，自治单位分权是大势所趋；其次，战略业务单元的不断增加导致营销职能分散；再次，在大型公司中战略规划部门出现，替代了营销部门的战略规划角色；最后，公司高层认为营销主管及下属无法胜任日益复杂的商业模式，对营销部门信任度降低，资源投入也随之减少。
（三）CMO的触底反弹阶段：权力回升
CMO发展的第三阶段从20世纪90年代后期持续至今。在此阶段，营销部门在公司内的地位继续下降，逐渐被视为公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的职责仅是管理营销和服务供应商的关系，承担协调、监控、引导的任务，并和业务单元之间保持弱连接。而伴随着营销影响力减弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。
然而近几年来，企业营销环境日趋复杂，创新压力不断提高，很多企业开始重新重视市场营销业务，并赋予CMO更多的管理职权。CMO的发展开始呈现出触底反弹的趋势。
CMO权力影响因素分析
本文从外部环境、企业和营销部门三个层面来分析CMO权力的影响因素，并在此基础上对CMO的发展趋势做出合理性预测。
（一）环境层面的影响因素分析
1.互联网及电子商务的普及。互联网与电子商务的普及意味着公司的渠道趋向多元化，同时也暗含着顾客可能从不同的渠道接触公司产品。为保持公司品牌形象的一致性，公司必须在内部对各种渠道进行整合。同时，互联网的普及使营销传播工作变得更复杂，因而更需要具备专业知识的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并传递统一的价值观和产品形象。营销部门具有顾客整合需要的专业知识和技能，在公司信息渠道整合方面也具有优势。所以，营销部门将更多承担公司和客户之间的连接职能，重新掌握顾客资源。这将有利于CMO权力的增加。
（二）公司层面的影响因素分析
公司层面对CMO权力影响较大的因素主要包括公司战略和公司组织结构两个方面。
1.公司战略转变的影响。首先，企业不断强调创新和差异化战略，这有利于CMO在管理团队中发挥自身价值。因为创新和差异化战略实施的前提是迅速且准确地确认市场机会，这需要有市场细分、目标市场确认、定位等方面的能力和经验。这正是CMO所具备的。所以CMO能够在公司战略制定方面贡献力量，这也决定了CMO在高管团队中的价值。
其次，公司品牌战略也能够最大程度地发挥CMO的价值。品牌对于公司是非常重要的资产，高管团队也倾向于由某一位成员对此负责，而品牌管理隶属于营销领域，该角色自然应该由CMO来承担。
2.公司组织结构的影响。近年来，越来越多的具有营销工作经验的管理人员成为企业的CEO。基于同质吸引理论，人们喜欢跟类似的人接触，而拥有相同工作经验的人也由此更容易彼此吸引。所以当企业高管，尤其是CEO具有营销工作经验时，更有利于其进入高管团队。此外，有营销工作经历的高管成员，也会比较重视了解顾客需求，由此更容易吸纳“更懂顾客”的CMO进入高管团队。
（三）营销部门权力变化的影响
综上所述，从一开始的蓬勃发展，到盛极而衰，最后跌至低谷，CMO的发展之路比较曲折。但是，无论是企业外部大环境的变化，还是企业战略导向和组织结构特征的变化，以及营销部门权力的新发展均有利于CMO权力的增加。未来一段时期，CMO反弹的趋势会更加明显，其权力将会逐步回升，将会有更多的公司重新将CMO纳入到企业战略高管团队，使其对公司战略产生更大的影响力。
参考文献：
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关键词会计委派制预算管理员负责制后备报账员制度精细化财务管理
烟草行业自2002年起陆续取消县级公司法人资格，并实行报账制后，县级局（分公司、营销部）不再是一级核算主体，大部分财务管理和会计核算工作集中转移到市局（公司）。如何进一步强化县级局（分公司、营销部）财务管理，全面提升会计工作水平是行业市、县二级碰到的共同难题。笔者认为，应着力从以下两个方面工作求突破。
一、加强分公司、营销部会计人员管理
市局（公司）财务管理的主要内容就是对营销部财务管理的审核和监督，其会计人员肩负着财务审核第一关的重任。加强分公司、营销部会计人员管理，提高分公司、营销部财务管理能力是提高市公司整体财务管理水平的的重要前提。
一是全面实行会计委派制。对全市系统财务机构实行垂直管理，对会计人员实行统管统派。即县级局（分公司、营销部）财务负责人由市公司聘任，直接对市公司负责，并纳入市公司财务管理科人员编制，其岗位为市公司派驻分公司、营销部财务主管，对所在分公司、营销部行使财务管理和监督职能。市公司财务管理科负责分公司、营销部财务人员的业务培训和日常指导、监督工作，负责委派财务人员的工资、奖金考核，定期向市公司对委派财务人员的任免、奖惩等提出建议。
分公司、营销部财务部门以市公司财务管理科领导为主，其主要职权为：参与编制分公司、营销部预算方案和财务收支计划，编制预算执行分析报告；按照规定的报销标准和开支范围报账，审核、监督财务收支行为，依法进行会计处理；对分公司、营销部国有资产的管理进行监督等。
通过对分公司、营销部会计人员实行委派制，使市、县两级在预算管理、财务管理、会计核算、资产管理等方面达到统一，促进分公司、营销部会计工作规范和财务管理水平的提高，确保成本控制的有效性和会计核算的准确性；有利于确立县级财务部门相对独立的监督地位，实现预算、资金、成本、税收、投资等高度集中管理，从源头上预防和治理违规违纪行为；有利于加强国有资产管理，规范资金使用。
二是建立预算管理员负责制。在分公司、营销部各科室、大队、烟站、稽查分队（所）（以下简称各科室、部门）指定一名预算管理员，负责日常报账和预算管理。定期进行会计基础知识和预算管理基础知识培训，初步熟悉全面预算管理过程，组织参与制订年度预算方案和编制月度预算执行情况分析。通过部门参与的全员预算管理，不但可以促进加强预算管理，还可以规范财务收支行为，加强日常会计监督、控制，进一步全面提高会计基础工作和预算管理工作质量。
三是建立后备会计人员制度。鼓励有意从事会计工作的工作人员积极参加国家会计从业资格证考试，取得会计从业资格；鼓励在岗会计人员积极参加会计专业技术资格考试，取得专业技术资格证书。定期组织这些人员到财务部门熟悉日常会计工作，结合实际会计工作组织培训，讲解会计科目的运用和制证要求，学习国家最新财税政策等。根据需要及时向基层财务部门充实人员力量，为顺利进行会计岗位轮换提前做好准备工作，新的会计人员可以尽快进入会计角色，保证各项会计工作正常开展。
二、深入开展精细化财务管理工作
在行业会计逐步统一、规范，结合各地实际，深入开展分公司、营销部精细化财务管理工作是提高市公司整体财务管理水平的重要途径。
一是建立分公司、营销部财务管理制度体系。在市公司管理制度统一要求下，全面整理现有规章制度，补充、完善管理制度空缺，建立以县分公司、营销部成本费用控制为核心，内容全面，结构紧密的财务管理制度体系。
二是强化全面预算管理。将预算指标逐月、逐项分解到各科室、部门。强化预算执行过程控制，按月召开预算分析例会，认真分析预算执行结果，及时纠正预算执行偏差，严格执行偏差责任追究。
根据美国市场营销协会（AMA）的统计，最近几年的营销论文中，讨论营销生产率的论文数量高居榜首，这也表明营销理论研究已敏锐地注意到这一问题的紧迫性和严重性。在量化营销生产率方面存在三个挑战：第一是如何衡量营销给企业带来的长远价值？第二是如何将营销与其它职能活动区分开来，独立衡量营销对企业的贡献？第三是单纯用财务指标不能完整评价营销的结果，如何全面反映营销的贡献？从美国市场营销界的研究成果看，除了一些科学的指标设计和统计方法外，我认为至少有四个方面的观点值得我国营销界重视：
第一，营销部门要从“1P”职能发展为“4P”职能。
根据经典的市场营销理论，营销应该具有“4P”职能，即产品（product）、定价(price)、渠道(place)、促销(promotion)，而在很多企业中，营销部门的职能就是促销（promotion）。菲利浦·利特勒形象地称之为“1P”病。此时营销部门对企业的整个营销活动并无组织控制能力，但市场营销的结果却要其承担责任，最终形成“有成绩是大家的功劳，没成绩是营销的责任”。
第二，营销主管要在企业内建立“品牌资产”的概念。
品牌是市场营销工作的一项重要成果，品牌资产是营销人员对企业长远发展做出的巨大贡献。但遗憾的是，品牌资产并不为企业内部其他部门认知，特别是并不能反映在企业的资产负债表上。
第三，营销部门要逐步建立和完善专业的营销方法和技巧。
营销人员给人的一个错误印象就是营销似乎并没有什么专业技能，只要能言善道就可以了，这严重地损害了营销人员的地位。树立营销人员的专业形象，是取得企业决策管理层信任的重要因素。
世界500强之一的全球饮品公司Diageo的营销人员6年前创立了“Diageo品牌建设法”(DWBB)，Diageo负责全球营销、销售和创新的总裁罗布·马尔科姆认为，通过对公司人员关于“Diageo品牌建设法”的专业培训，在公司内部提供了一种共同的语言、工具和流程。而“Diageo品牌建设法”在实践中的不断成功以及它在业界形成的声誉，无疑造就了营销部门在公司的优势地位。
在经济全球化、信息化水平飞速发展的市场环境中，现代营销人员需要掌握专业的营销技能，特别是客户关系管理、电子商务、品牌建设等方面的技能。企业营销部门要在营销实践不断总结提高，形成专业的知识体系。比如在产品的生命周期的不同阶段，就需要不同的营销专业技能，营销规划、预测分析、价格优化工具、数据库营销、活动管理等。又比如国际著名的企业一般都会邀请语言学、心理学、社会学等方面的专家，与营销部门共同制定一套营销人员与顾客应答的规范语言，并把它列为企业的高级机密。在营销专业工具的开发、培训过程中，争取企业决策管理层共同参与是一条非常有用的经验。
第四，营销部门要充分发挥图表的显示效果。
日本著名兵法经营家大桥武夫说过，最优秀的参谋是用图表来说明问题的。营销的结果有时候只是促成了一种变动趋势，或者是与竞争对手力量形成此消彼长的地位变化，并不能完全用财务数据来表示，此时设计合理的图表就可以使抽象的难以理解的现象变得直观清晰。
【关键词】
电费核算；存在问题；管理制度；操作体系
电费核算又称为电费审核，即对收集而来的电表示数，各类工作传票，营销信息系统客户档案所开展的复核工作。电费核算时维持电力市场正常秩序的财政支撑，在电力企业的经营和发展过程中具有重要的意义和作用。但是长期以来，电力企业过于重视短期效益，注重基础设施建设，对电费管理工作尤其是电费核算管理工作重视不足，给企业带来的较大损失。
一、电费核算工作的现状
（一）财务和营销之间脱节
（二）电费会计信息失真
目前对电费考核有三项指标：一是资产经营考核指标，即对年末资产负债表应收电费余额的考核；二是对电费回收上缴的考核；三是对线损率指标的考核。部分供电公司在无法完成指标的情况下，会采取人为调整应收帐款、从经费户垫付资金、调整售电量来完成以上三项考核指标。这种弄虚作假的行为使得上级企业无法了解真实的销售收入及电费回收率，增加了财务风险，给电费核算管理带来很大困难。
二、电费核算工作中存在的问题
为了做好电费核算工作，各企业一直在结合自己的实际情况向规范化方向发展。然后由于长期以来营销与财务脱节的问题根深蒂固，因此电费核算工作中仍然存在一些很突出的问题。
（一）财务、营销应收电费不一致
从目前看，造成财务部门反映的应收电费余额与营销部门反映的用户实际欠费数存在一定差异。原因主要有：
1.对核销的电费坏帐处理不一致。财务部门根据报批的坏帐核销了应收帐款，但营销部门却仍把已核销坏帐反映在电费明细帐中。
2.应收电费数额不一致。营销部门为完成省公司下达的有关指标，报送财务部门的应收电费数有时有调整的现象，而营销部门的应收数是用户实际的应收电费数。
（二）应收电费的帐龄分析不准确
由于软件本身的局限性，营销部门的软件只能查询到用户欠费，某一时段的欠费数无法知道，造成营销部门对应收帐款帐龄的分析不准确。因此也影响了三年及以上欠费统计的真实性，使公司系统承担了潜在的风险。
（三）核算人员管理问题
供电企业员工结构复杂，文化程度高低不一，业务水平也参差不齐，部分员工责任心不强，职业道德缺乏，这些都直接影响到电费核算的准确性。并且容易因为电费核算出错造成与用户直接的纠纷。
三、如何管理电费核算工作出现的问题
从以上所列举的问题可以看出，要根本上解决电费核算中出现的问题，一方面要采取措施加强电费核算管理的力度，如统一资金管理，降低和限制营销部门资金管理权限；另一方面要改变过去电费核算相对滞后的管理模式，如采用计算机和网络技术，通过营销软件实现原始数据一次录入，然后财务部门与营销部门分权限共享数据等。
（一）加强电费核算的规范化
首先，电费账本保管要实行制度化管理。严格执行已有的有关规定，并结合自己的工作实际，制定可行的细化管理制度。其次要设立独立的账本发放办公室，将核算工作和账本核算工作严格分开。这样既保证了第一手资料账本的安全，又可以为核算工作提供一个良好环境，避免核算出错。
（二）解决营销、财务脱节的问题
最有效的办法就是改变原有的工作流程，通过采用现代化的计算机技术对传统电费核算的管理模式进行改变。比如通过营销信息管理系统，对原始数据进行一次性录入，然后由财务和营销部门分权限共享数据。具体操作如下：营销部门在进行数据摘抄核录的过程时就将用户的核销电费原始数据录进信息管理系统。财务部门在通过营销部门的信息管理系统对应收和实收的电费情况进行查询，不必再进行二次录入，减少数据出错机会。此外，财务部门可将银行的对账功能加入信息管理系统中，通过对账的功能进行自动对账，这样也便于营销部门对当月的对账结果进行查询，促进电费回收的工作开展。
营销团队强大的公司确实更擅长于推出新产品，他们的成功之处在于，善于运用正确的技术手段做出高质量的顾客研究：他们能把顾客需求翻译成成功的产品说明书。营销的一项关键职能是，运用复杂手段去评估、筛选、创造一件新产品，这项工作通常包括创意和市场预测。越来越多的公司通过从外界收集信息确认新产品是否可能成功。运用这些工具可以使创新过程从内部讨论扩展到在外部信息基础上的整合。
美美电子有限公司关系营销部是在销售部和市场部的基础上新设立的职能部门，本部门编制3人，一名部门经理和两名职员，职员对部门经理——关系营销经理负责，关系营销经理对公司营销总监负责。美美电子有限公司关系营销部之所以设立是应企业发展的需要，是继续我们企业保持持续经营与发展的重要前提，其主要职责是建立、保持并加强企业与各方的利益关系，通过沟通协调各方关系最终达到企业的目的，始终坚持双赢为原则。我们的目标是：协调沟通、持续发展、双赢合作！，全国公务员共同天地
二．指导方针和目标要求
（一）美美电子有限公司关系营销部的运行原则：
关系营销部门所有工作人员以及所有工作与美美电子有限公司的员工都应该明确的是：
（1）不管是在在现代市场营销阶段还是在现代企业管理制度中，关系营销的核心是关系，企业通过建立双方良好的互惠合作关系从中获利。
（2）关系营销所涉及的范围则包括顾客、供应商、分销商、竞争对手、银行、政府及内部员工等。
本部门的具体工作原则是：
（1）主动沟通原则：在关系营销中，关系各方都应主动与其他关系方接触和联系，相互沟通消息，了解情况，形成制度或以合同形式定期或不定期碰头，相互交流各关系方需求和利益变化情况，主动为关系方服务或为关系方解决困难和问题，增强夥伴合作关系。尤其是本部门的工作员工，应该宏扬我们营销人员积极主动性的工作特点，主动地和我们的关系各方进行有效的沟通以促成各方关系的协调发展。
（2）承诺信任原则：在关系营销中各关系方相互之间都应做出一系列书面或口头承诺，并以自己的行为履行诺言，才能蠃得关系方的信任。所以，我们的工作不仅是在各个关系方面前作出承诺，重要的是我们要履行我们以及公司所作出的承诺，积极为各方服务。
（3）互惠原则：在与关系方交往过程中必须做到相互满足关系方的经济利益，并通过在公平、公正、公开的条件下进行成熟、高质量的产品或价值交换使关系方都能得到实惠。这是我们公司及其部门存在的根本目的：即在协调各方关系的目的就是为了使公司赢得更多的利润，维护我们公司的形象，宣传我们的公司和我们的产品，使我们的顾客购买我们的产品，加强公司与合作伙伴的持续性合作以达到双赢的目的。
（二）美美电子有限公司关系营销部的运行目标：
美美电子有限公司关系营销部运行的目标总结为一句话就是：协调沟通、持续发展、双赢合作。
发展、保持与增进各方关系，通过互利交换及共同履行承诺，使各方实现各自目的的目标。主要是实现以下几点：
第一，建立并维持与顾客的良好关系；
第二，促进企业合作，共同开发市场机会；
第三，协调与政府及各种社会团体的关系，创造良好的营销环境。
三．主要任务和实施细则
美美电子有限公司关系营销部所有人员的工作应围绕着公司利益第一、协调关系为主、沟通为目的的工作方向展开对公司产生影响的各方关系的工作，具体的实施细则是：
（1）顾客关系：首先，部门所有工作人员必须真正树立以消费者为中心的观念，一切从消费者出发，将此观念贯穿到部门所有工作人员工作的全过程中；其次，切实关心消费者利益，提高消费者的满意度，使顾客利益落实到实处；第三，加强与顾客的联系，密切双方感情。
（2）供应商关系：不断加强交流与合作，保持现有供应商之间的合作关系，继续加强重要供应商的合作往来并增进企业以及人员之间的感情往来，寻找与开发新的供应关系。
（3）分销商关系：保持与现有分销商之间的沟通，信息的准确传达，不断收集和反应分销商之间的业务发展及其变化情况，时刻关系产品及其经销商的市场状况，多多保持与经销商之间的往来。为我们的经销商不断提供各种他们所需要的服务，主动积极地寻求经销商的沟通，以产品及经销商的利益作为出发点不断为经销商进行培训与指导，宣传公司的新的变化，等。
（4）竞争对手关系：积极处理好与竞争对手之间的竞争关系，认清各自的关系，避免产生摩擦行为，努力处理好由于各种原因导致的影响关系的事件。我们应本着尊重对手的心态努力协调好我们与竞争者的关系，以确保双方正常的经营与发展，绝不使用不正当手段和不法不道德的行为与其展开竞争，应以公开的原则协调好公司在市场上的竞争地位。
（6）内部员工关系：员工关系是企业营销关系的基础。没有良好的员工关系，企业就无法搞好其它的各项关系，更无法参与市场竞争。人乃企业之本，企业应切实关心员工的利益，培养员工的自豪感，增加企业的向心力和凝聚力。所以，不断激励员工，协调各个部门与部门之间、员工与员工之间的关系使之得到和谐发展并且不断为我们的公司作出努力是我们的工作基础。
四．结尾
在现代企业制度中一个人、一个群体、一个企业无法通过单打独斗来获得持续的发展，在我们的大千世界中有很多个人、很多群体、很多企业我们可以利用来帮助我们，虽然这个关键在我们自己，但是我们又发现我们又不得不依赖于我们的关系。
我们刚刚起航，我们正在成长，迎接我们的不仅有光辉的前程同时还有大风大浪，今天站在这里的个个都是能够经得起风浪的行销者，为了让这个足以可以让我们值得骄傲的称呼在我们的行为中找到归宿，我们起航！
美美电子有限公司关系营销部
2006年11月27日
美美电子有限公司关系营销部2007年工作计划
美美电子有限公司2007年工作计划是在《美美电子有限公司关系营销部部门工作方案》的基础之上形成的对2007年关系营销部工作的目标的指导性计划，（一）具体的实施细则如下：
每个员工在自己负责的顾客或者区域内至少要解决好所有的关于顾客的投诉和询问问题，向每个服务的顾客通过沟通使其满意。及时向公司反应顾客的有关情况并且作出记录，建立顾客资料数据库，每个人负责的顾客在没有特殊情况下不要作出变动，也要让每一个顾客都能随到随沟通随满意。
3．竞争对手关系：确认竞争对手的具体情况并且在尊重每一个竞争对手的前提下展开交流，避免矛盾的发生与发展，积极控制矛盾的持续扩大，绝对不采用不正当手段或者是不法目的而展开关系协调工作。
4．内部关系：团结是根本，要从根本上保证我们部门的所有员工在工作中有激情、有团队合作精神、体现出良好的素质和敬业精神，了解个部门以及对象员工的工作及其个体情况，对症下药，维护各部门的团结与工作的正常开展。
5．其他：对于其他关系，我们部门的所有员工都应该在维护我们企业的公众形象的基础上，努力开展同其他关系群体及其个人的关系以建立一个公司好的经营管理环境。
（二）过程控制：
2007年第一季度，完成对所有顾客、中间商、经销商、竞争对手及其其他关系方的全面了解并熟悉具体情况，每个员工都制定一份独立的工作计划及其制定一个工作目标。
第二、三季度，开始逐渐拜访与询问各个关系方，建立顾客数据库，与顾客沟通信息并将其转化为文字信息输入数据库。按照《美美电子有限公司关系营销部部门工作方案》的具体实施细则开展具体的工作。
第三季度，开始进入重要的节假日时期，按照《方案》对个关系方进行大面积的书信或者是当面的拜访活动，在12进入第一年的年终总结期。
营销人员之间在交流时，经常会听到象这样的抱怨：“他们（其他部门）根本不懂营销”，“如果没有我们跑市场，公司哪来的利润”，“这样的产品，怎们能卖的出去”……。尽管这只是一些私底下的抱怨，并未上升到冲突的层面，但是这种现象无论对个人发展，还是对公司的发展都是有害的。
仔细分析，不难发现这种现象产生的原因:即随着营销部门地位的不断提升，使这一系统的人认为是营销部门的员工，是自己在创造利润，这在管理学中称之为“隧道视野”效应，即一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。看似十分简单的道理，却在营销活动中十分普遍。
原则上讲，企业的各种职能应当协调的紧密配合，以实现企业的总体目标，然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点，营销部门也不例外。营销人员和其他部门人员具有不同的背景和企业文化，不同的工作目标和工作方式，大家往往从自己的角度去确定公司的目标和解决各种问题。再加上和其他部门疏于沟通，其他部门的人又往往把营销只看作是销售部门的事情，于是营销部门就和组织渐行渐远，逐渐形成一个孤岛。
从理论上来讲，企业内部价值链是基于客户的整合与管理，营销不单单是营销部门的事情，它是全体管理者的责任。如何避免产生“隧道视野”既是决策者也是营销部门必须予于重视的事情，应该从CEO、营销部门和其他部门三个方面进行考量。
一、CEO――运筹营销
首先，作为CEO，营造企业的沟通氛围，是理所当然的责任。但是很多企业的企业文化却并没有鼓励沟通的内容，如果不想因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。在“摩托罗拉”投资的外国公司中，非常注重克服由于文化背景不同带来的沟通障碍，从而营造一种充分而平等的沟通氛围。“我们所有的管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流”。“摩托罗拉”采取这样的沟通方式取得了惊人的效果，员工统一思想、统一信息，对公司宗旨的理解越来越接近管理层的意图，各种措施得到有效实施，公司上下协调，最终达到完成目标的目的。这个例子表明:企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。
第二，发挥协同产生效率。协同配合，以提升企业运作效率，是现代管理学越来越受到重视的思想；企业作为由许多个体组成的群体性组织，个体价值观的差异、行为方式和价值取向的不同、对企业目标理解的偏差，都会使个体的行为偏离原来企业所设定的轨迹，直接导致执行力弱化、执行效率低。这时，协作、统一目标和方向就显得尤为重要，采购、研发、生产、销售、服务等各部门协同作战，以企业内部价值链管理实现上下级部门之间、前后道工序之间的协作配合成为众多企业追求的目标。
日本企业可谓这方面的表率，无论是索尼、松下，还是三洋、卡西欧，一旦公司的战略确定之后，企业内部系统的核心部门确定之后，其他部门都会不遗余力地配合该部门的运作，从基层员工到高层管理者，这种协作的理念已经化身为具体的行动。所以，无论是技术的索尼，还是销售的松下，都有很好的团队协作。
第三，进行结构流程调整，组建跨职能团队。“跨职能团队”在日产复兴计划中曾起过举足轻重的作用。2004年海信营销渠道的整合，将物流、市场支持、媒体及财务等内部公共管理资源整合为统一平台，基本上，成功企业都拥有跨职能的团队，不同组织层次的人员间也有着密切的交往；而在不太成功的企业中，只有33%的企业拥有跨职能的团队，只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。
二、营销部门――跳出营销
对营销部门的人员来说，也要积极跳出营销看营销，思维不能局限于自身的“一亩三分地”。不拓心路，难开视野。两眼紧盯住客户还远远不够，还要“环顾四周而言他”，生产、研发、工程、人力资源等等。
其次学会换位思考。作为优秀的营销机构或是营销人员，如果能够履行好自己的职责，那么更重要的是多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处，这样本部门的工作效率才能实现长效化，才能与其他部门沟通无极限，才能保证组织的战略目标实现。当其他同事、其他部门的同事不满意你的做法，不配合你的工作时，要做的不是大发脾气，或是抱怨，要做的是应该检讨，学会换位思考，从这样的角度去思考问题――“如果不是我的错，也一定是因为我的错才造成他的错”。先检讨自己，站在对方的角度去看问题。这样思维才能开阔，视野才会广泛，才能更多的理解别人，当然别人也才会理解你及你的工作。所以，营销机构和营销人员必须学会换位思考。
对于一个营销部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。当然，带领自己的团队学会换位思考不是营销部门经理自己的事情，企业必须能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题。
三、其他部门――理解营销
针对营销部的工作职能，我们制订了市场营销部年工作思路，现在向大家作一个汇报：
一、建立酒店营销公关通讯联络网
二、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源
强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。
三、热情接待，服务周到
接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，全天侯服务，注重服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行非凡和有针对，最大限度满足宾客的精神和物质需求。制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。
四、做好市场调查及促销活动策划
经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，把握其经营治理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。
五、密切合作，主动协调
与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益。
年，营销部将在酒店领导的正确领导下，努力完成全年销售任务，开拓创新，团结拼搏，创造营销部的新形象、新境界。
市场营销部工作计划二：公司市场营销部工作计划
一、检讨与愿景
20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。
但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。
二、工作思路
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展;
再次，营销部管理制度体现了激励与约束相结合的特征。企业发展必须建立良好的激励与约束机制，这对于销售工作能否永葆生命活力尤为重要。关于激励机制问题，营销部针对管理人员和业务考核人员分别制定了《营销部内部管理人员考核制度》和《营销部绩效考核管理规定》。《营销部内部管理人员考核制度》使得营销部各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，充分调动了管理岗位人员的积极性、创造性，激励了管理岗位人员勤奋工作、尽职尽责、提高管理和服务水平以及履行相应职责的能力，建设了一支优化、精干、高效的管理岗位人员队伍。
《营销部绩效考核管理规定》充分调动了营销部内部业务考核人员的积极性和创造性，提高了工作绩效,挖掘了工作潜能，同时实现了上下级更好的沟通，创建了一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，高效、圆满地完成了集团公司的销售任务。关于约束机制问题，营销部从内外两个方面分别制定了相应的制度。在内部约束方面，营销部一方面严格执行考核制度中关于奖惩办法的规定，另一方面制订了《廉政建设管理规定》，强化了拒腐防变和抵御各种风险的能力，增强了法律法规意识和思想道德素质，提高了工作效率和经营效益，建设了一支忠于职守、廉洁敬业、拼搏进取、充满生机和活力的营销团队。在外部约束方面，营销部制定了《客户投诉制度规定》，不断加强外部监督，提高服务质量，规范售后服务工作，树立良好的企业形象和品牌形象，不断提高公司的产品质量，完善公司的服务体系，处理好与客户之间的关系，为公司赢得了更加广泛的市场信誉。
在企业的经营活动中，经常会出现这种情况，营销部门的实际考核绩效往往低于预期，造成这种情况的主要原因就是财务部门对于营销部门业绩的认可和营销部门对于自己业绩的认可之间存在误差，由此导致绩效差异，使得两个部门经常出现冲突和摩擦，“内耗”由此而生，影响着企业的健康发展。
1.营销与财务的冲突
1.1部门定位和目标的不一致性是产生这种冲突的主要原因
从营销部门来说，作为企业一只“赚钱”造血的手，认为企业财务部门只是后勤部门，财务部门主要是做好保障工作。在迈克尔波特（MichaelPorter）的价值链概念中，财务部门就被看做是企业利润创造活动中的支持活动，而营销和生产等部门就被认为是利润创造活动中的基础活动，扮演重要作用。由此，在“顾客是上帝”的今天，作为与顾客关系最为密切的营销部门，自然以我为中心，要求财务部门积极做好保障工作来支持营销部门的营销活动。
从财务部门来说，作为企业一只“花钱”的手，认为作为企业资产的“看门狗”，任何活动都必须按照预算和计划严格控制，希望把每一分钱都用到实处。坚持制度和原则是财务部门与生俱来的一种品质。财务部门作为企业“血液”――资金的直接管理部门，其管理水平的高低直接影响着公司的健康运转，因此，财务部门有一种天生的优越感，当与其他部门发生冲突时，必然以我为主。
由此可见，两部门都以我为中心，把自己放在一个至关重要的地位，当二者之间意见不一致时，为了维护本部门的利益，必然产生“内耗”。
1.2片面的业绩评价与不合理的薪酬分配也是产生这种冲突的重要原因
企业进行绩效的评价方法多种多样，比如平衡计分卡、沃尔评分法、财务指标法、非财务指标法等，但对于企业营销部门的绩效评价，经常会陷入一种误区，有些管理者只是单纯以销售收入，市场占有率，费用―销售额比率等财务指标法来评价营销部门的工作，甚至为了提高公司业绩，人为的给营销部门下达硬性指标，而营销部门为了完成业绩，在一定程度上降低了选择客户的标准，这就成为后来财务上的潜在风险和不确定性。一旦营销计划失败或者无法完成，两部门就会爆发冲突。而这种片面的绩效评价体系，也导致了不合理的薪酬分配，当销售业绩不理想时，营销部门的员工可能会遭遇降薪，而财务部门的员工则可能不会受到影响，这使营销部门员工深感不公，从而严重影响了工作积极性，“内耗”的后果被放大。
2.营销与财务的协调
通过对二者冲突的原因探析我们发现，归根结底，是由二者部门利益的相悖导致。作为企业重要的两个部门，如何协调二者之间的利益，尽可能减少这种“内耗”给企业带来的影响，无疑具有重要意义。
2.1加强部门间的信息沟通和交流。这里部门间不仅仅局限于财务部门和营销部门，包括迈克尔波特（MichaelPorter）创造利润的价值链上涉及的各个部门。在企业经营中，往往由于信息不对称，导致部门间责任相互推诿，相互抱怨，如果部门间信息交流沟通及时，就可以避免这种情况。
2.2淡化各种所谓的企业管理中心论。研究企业发展史，你会发现企业的发展分别经历了以生产管理、质量管理、营销管理、财务管理、决策管理为中心的不同阶段，现在战略管理又成了企业管理的中心。历史发展表明，企业管理中心的转移是经济发展与企业不断竞争变化的必然结果。一个企业到底以什么为中心，不能一概而论，要因时因企而不同。但无论何时，战略管理总是最高层次的，它决定各项职能管理的目标，而质量管理、营销管理、财务管理等都无法抛开企业的具体情况去妄加评判其重要性，为避免各管理职能部门“自命不凡”，减少相互攀比带来的冲突，企业高层管理者应在宣传上淡化企业管理中心论，在管理的“中心”问题上“随机应变”，贯彻权变的管理思想。
2.3健全绩效考核评价体系。目前普遍的对于营销部门的考核大多是下指标，给任务，评价也是简单依据计划任务量的目标是否实现，这只是营销评价中的一种方法，除此之外，还应该综合考虑使用赢利能力控制、效率控制、战略控制等方法。多指标，全方位的评价和考核体系，才有利于调动员工积极性，以达到工作目标。
综上所述，作为企业经营中重要的两只“手”：营销与财务，两者既有相互依赖、相互促进、相互支持的一面，又有相互冲突和相互摩擦的一面。由于两个职能部门的特殊作用和地位，企业必须合理把握两者关系，妥善协调两者的摩擦和冲突，使高效的财务管理与优秀的市场营销形成良性循环，携“手”助力企业的发展，这正是企业成功的奥秘之一。