上两个章节分别从组织及管理制度、企业及团队文化的角度论述了管理信息系统供应商在实施管理上的内部整合问题，从本文开始的两个章节则开始讲述与之对应的实施管理的另一个课题：操作，即项目实施过程中的实施规范和方法论。
项目实施过程中为什么在一定要强调要有个实施规范呢？其根本用意在于：
l向客户表明，我们做项目管理和实施是有方式讲方法的，不是随意想到哪就做到哪的，是正规军，不是还乡团。一方面辅助建立客户对实施团队的信心，二是有助于赢得客户对实施队伍的尊重。
本节重点介绍8步共振项目管理体系的基本实施规范，这也是整个实施项目管理体系的核心所在。
以此为基本参照点，本实施规范也强调在项目实施管理中要建立与客户、客户的客户、客户的供应商（特别是需要进行集成的其它信息系统供应商）、公司内部的关联部门、关联团队特别是项目团队成员之间的协同工作关系，协同、互动、共振、共赢，是整个实施规范的最终实现目标。
进一步，可从四个方面对共振链实施规范的实施方法论和价值观做出阐释：
l诊断、分析、模拟、优化，体现客户价值
l原型、规范、评审、分步，细化实施步骤
本实施规范的一大特点就是对系统原型、功能规范、实施路线的严格分析和确认。同时，有效地阶段评审和分步实施也是项目成功前进的根本保证，而实施过程的阶段性发动则是保证项目周期性活力的基本方略。
l质量、进度、成本、控制，综合三角平衡
l责任、协同、共振、共赢，协作战略实现
责任是协同的前提。责任的明确划分不是要竖立彼此之间的责任壁垒，而是为了理清各自的职权，由此再来明确大家该在什么地方协同，如何协同。责任不清，职权不明是协同不畅的基本根源。只有在明确职责基础上的协同互动，才能实现合作多方的共振、共赢，这也是整个实施规范的最终实现目标。
最后，按客户项目生命周期的完整定义，实施过程只属于其项目的中后阶段。实际实施阶段的划分则以双方的联合启动为起点，以项目验收转入维护期为终点，参照其中的重大阶段评审点和阶段发动点，把整个实施过程分为8大阶段，它们是：项目启动、调研分析、开发测试、实施启动、系统培训、上线准备、系统上线、验收维护。这8个阶段本身呈现滚动性交叉，某些步骤按实施路线图还可以重复多次。
以上是对8步共振实施规范的概念性介绍，其核心在于把握实施过程中的关键点。由于篇幅所限，本文在下面仅对这8个阶段做策略性的介绍。
项目启动，一般以合同双方签订正式合同为起点（也有以甲方支付首款或乙方顾问进场为标志的），以项目启动大会的召开为终点，是整个实施过程的第一关键点。其主要活动包括：建立项目组织、确定基本项目计划、实施范围，并召开启动大会。
项目启动，从整个项目管理上看，其实是企业对具体项目的整合，这包含：资源的整合、组织的整合和理念的整合；从人的角度，就是如何选择正确的人，去正确的做事。
对实施顾问团队而言，在这一阶段的关键性工作包括：
l向客户介绍公司的实施理念、实施规范和方法论；
l协助客户确定对方的项目组织结构，即项目领导组、实施管理组、职能组、IT组和监管组的人员构成，确定项目决策和监管机制，确定项目管理的规则和制度；
l按照当前对客户情况的基本了解，参考项目合同，与客户的实施管理项目组确定大致的实施阶段计划、实施范围；
l明确项目第二阶段，即调研分析的组织形式及细节到责任人天的工作计划；
l协助客户项目管理组组织准备项目启动大会，必要时协调公司的高级管理人员到场致辞宣讲。
对项目顾问团队，项目启动是个尤其关键的阶段。在双方实施团队的初始接触过程中，通过顾问人员的待人接物，言谈举止，特别是讲解实施规范及理念，沟通项目计划，确定项目组织的过程中体现的专业水准，让对方感觉实施顾问，特别是项目经理真正是有水平，够道行，象个专家。从而获得客户对顾问团队的认可，在心理上建立至少平等甚至相对优势的地位。否则如果一开始就让客户对你不信服，向实施项目组的上级部门甚至公司喊着嚷着要换项目经理，换顾问，使得项目刚一开始就进入危机时刻，麻烦就大了。。。
调研分析，是整个实施过程的第二关键点。在这一过程中，双方项目组按照前一阶段确定的调研计划，由客户实施管理组组织协调，实施顾问组主导执行，主要活动包括：
l业务现状调研。了解实际用户的业务流程，掌握其当前最为迫切需要解决的需求和问题。如有可能，可同步分析介绍系统实现的流程和方式；
lIT现状调研。了解客户软硬件及网络的建设情况，了解当前信息系统的应用情况和优缺点。做为替代系统，新系统该如何扬长避短；作为集成系统，系统间如何实现信息交互。必要时需要提请组织与其它需集成的信息系统供应商的接口会谈；
l客户高层领导访谈。简要汇报调研情况，重点是从客户高层的角度把握信息系统的实现目标和愿景。实施项目经理要有意识地努力建立与客户高层的沟通渠道，一方面要注意方式与分寸，另一方面也切不可羞羞答答，缩手缩脚；
l在实施双方完成现状与需求调研，并确认调研成果的基础上（一般在调研后期搞个现状调研报告会，提交调研文档即可），综合客户的实际情况、迫切程度以及领导意图，讨论并建议项目的实施规划路线图，即项目的整体实施范围、需要划分为哪几个阶段部署、每个阶段要实施哪些系统模块；对应地各阶段要实施哪些部门或区域公司、需要做哪些提前准备等。这也是制定后期详细计划的基本依据；
l项目经理向客户提交系统功能规范、实施路线图、详细项目计划、软件系统配置要求及硬件网络建议清单，客户项目组组织内部讨论，并反馈用户意见和建议，双方协同沟通调整。最后上报客户项目领导组做审批确认，项目阶段工作完成。实施项目经理再按确定后的结果，调整实施计划与预算，提交职能部门及PMO批准执行。
l问卷法。即调研前事先发布标准调研问卷给调研对象。这个方法一般只是做为其它方法的辅助工具，起到引导启发用户思维的作用，除非公式化的确定答案，一般都不能简单收集回来就算调研完成了。调研问卷的主要内容包括：组织结构、人员职责、正常及异常工作流程、往来单据、IT现状、人员现状、当前系统的优缺点、最迫切需要解决的问题（一般提3个）；
l投影法。与白板法类似，只不过是要利用电脑，白板换成了投影仪；
l差异法。用于存在标准化产品时。沟通双方可直接对照系统流程进行演示并对答问题，从而可让用户快速地了解系统的大概功能，并确定之间的差异点。人少时可以不用投影；
l访谈法。这是一个通用方法，特别是在企业高层领导访谈时。实际执行中，问方人员要做责任分工，确认由谁主要负责提问，由谁主要负责记录，避免谈话的断断续续、互相抢话，引导客户能畅所欲言。访谈过程中一般不建议录音，这是因为录音一是容易使访谈对象感觉到压抑，二是录下的东东往往根本无暇整理；
l原型法。这是另外一种沟通的载体。特别是当某些功能整体空白或功能相对重要时，强烈建议能快速构建出一个系统原型，大家在原型的基础上再展开讨论，一是避免双方直接空对空地直白，二是避免理解上出现重大偏差。
这里没有特别强调信息系统的初始安装。这要看乎项目的实际，是否有标准产品，合同是否有明确要求，是否是回款阶段等。
实施参与方在完成系统功能规范确认后，实施顾问组针对二次开发功能表和需求分析表，就需要启动系统的开发测试任务了。在这个过程中，实施顾问团队需要和自己的职能部门、公司的研发团队协商，精细工作任务分解和资源分配，并具体各部分的工作计划。具体的工作定义包括：
l哪些开发任务属于公共核心功能或有共性的重大功能，需要由研发团队实现；
l哪些开发任务属于共性功能，但由于研发自己的人力和计划原因，需要项目组自己先行实现，研发团队给予一定指导；
l哪些开发任务其它项目组已经部分或全部实现，本项目组可予以借鉴和继承；
l哪些开发任务需要实施项目自己实现，必要时还要启动外包流程。
ERP系统是多业务、财务模块的集成，有可能牵一发而动全身，在公司研发体制下更可能涉及多个团队和人员的协同工作。因此，对系统的开发、调整及测试一定要遵守一定的规范，需要建立统一的代码管理、开发管理、文档管理和测试管理平台。对各个开发阶段如:需求分析、系统设计、数据库设计、单元开发、集成测试、试验发布等都需要内部的阶段性评审，必要时甚至可邀请客户项目组核心人员参加，以便及时发现问题，减少反复，提高效率。
同时，要求测试用例数据要尽可能使用客户的实际采集数据，保证规则规范，这也是整个过程都要贯彻注意的地方。
与此同步，项目经理和应用顾问，结合公司的标准文档和用户实际，制定系统标准维护手册，起草标准操作流程，即SOP.
当系统Beta版本发布测试，功能逐步趋向稳定后，实施项目经理和应用顾问就要协调客户项目开始实施启动的准备工作。
一个项目，为什么会有两次启动呢？对比项目启动，实施启动的主要活动和功效为：
l确定并准备培训环境，安装测试系统，确认并维护培训及测试用的数据用例；
l双方项目组对照系统功能规范，简要遍历并测试信息系统的完整性和有效性。该步骤虽不是对信息系统的最后接收确认，但对客户项目组而言，一定要做到心中有数。如果发现重大的执行偏差，需要做及时沟通确认，后续的所有实施计划都要做相应调整。以此，也反映出对双方在开发测试过程中协同互动的重要性；
l在基本确认系统功能的基础上，协作双方对后续的培训计划、数据准备计划进行沟通确认，滚动后期实施计划；对各部门的操作角色、关键用户、参训人数进行确认；下发用户操作手册和初版SOP；
l项目启动，可看做是出征前的总动员；实施启动，则是冲锋的号角吹响。通过所有项目人员参与的实施启动大会，对由于开发测试的间歇导致的垂落士气进行再次激励，对具体实施方法、实施纪律再次明确宣告，“革命终于要真正开始了。。。”
l分业务部门召开静态数据准备培训会，下发数据准备模版。该步骤视用户的信息基础情况而定，必要时可提前到功能规范确认会后，则此时就成了数据准备的检查。
实施启动后马上要执行的工作就是系统培训，这也是信息系统知识转移的关键过程，也是实际用户对系统进行模拟测试的第一个正式阶段。系统培训的基本要求为：
l严格培训计划和组织，明确培训考核和奖惩制度；
l培训尽可能采用用户的习惯用语和模拟数据。不要使用对操作用户而言过于生僻的专业术语，以方便大家在培训中建立共同语言，确保沟通的有效性；同时，要注重模拟数据的严肃性，不可过于离谱和生活化，让用户感觉如同儿戏；
l培训中采用管理理念讲解和实际操作相结合的形式。当然，对具体作业人员，理念性的东西不是一天两天就能贯通的，但至少要让他们知道那些业务流程是可以直接做的，哪些流程是不能直接做的，对不清楚的流程一定要问清楚了才能去操作，而不能按自己以前的经验随意而为；
l培训过程中要配合以用户操作手册和标准操作流程。对实际用户而言，最迫切的事情是他手头的实际业务该如何操作，报表该如何反映，数据如何获取。这就要求一定要有个标准操作流程指引，即SOP.实际项目运做中，这是往往容易被实施团队忽略的地方，最后导致什么问题都要靠顾问的两张嘴去解释。更有甚者，有的公司和实施团队还奢望让用户自己主导去写操作手册，这样的质量和进度切不说，往往还因此引发用户的很大不满和争议。
另外，对培训过程中用户反映的实际系统问题，实施顾问团队要能快速反应，对关键问题要及时修正解决，保证培训过程的正常进行。
在系统培训及考核结束后，合作双方总结确认系统培训的成果、遗漏问题的解决思路和计划后，项目就进入上线准备阶段。
上线准备，其核心就是对项目做上线前的最后评估，确定系统的标准业务流程和最终上线计划。该过程中的主要活动包括：
l系统小规模试运行。这是实际用户对系统进行模拟测试的第二个正式阶段，是系统UAT(用户接收测试)的基本表现形式，也是整个系统正式上线前的合成演练。
系统小规模运行，不同于系统培训阶段的分部门、分角色的相对独立性测试，是对整个系统逻辑和流程的全面模拟。实际操作中，双方项目组要精心选择并设计测试用例，并配合一定数量的实际执行单据，尽可能演绎出系统的主线和主流程。然后，组织所有项目人员按照实际工作流程正式模拟执行。项目组在现场及时指导，跟进并解决运行中出现的问题，整个阶段最长一般不超过一个月。
其次，与之相反，如果不经系统性模拟与实际运用，而直接执行系统切换，实际上线的时候，很可能会暴漏出一大堆问题，引起用户上上下下一大堆抱怨，严重影响上线的效果和评价。
l项目需求回顾。经过实施启动时的简要遍历、系统培训时的独立模拟、及现在的小规模试运行，系统的流程、功效基本得到明确，问题也得到有效展漏。双方项目组通过对项目需求进行认真回顾，检讨项目需求的变化，确定项目目标的偏差，总结项目控制的成效，并进行相应的调整。必要时，需要报请需求变更流程。
l确定标准业务流程手册。在实施启动阶段已经发布了SOP的初稿。通过系统培训和上线准备阶段的模拟测试，实施项目组应将这些新业务流程和系统管理流程进行整理、完善，形成公司正式的《标准业务流程手册》，提交公司负责人审核、签署，然后在全公司范围内发布，作为运作信息系统的指导书。
l系统接收确认。双方项目组在对系统进行的上述模拟测试完成后，参考系统功能规范书，遍历信息系统的最后版本，共同确认系统功能对需求的符合性，最后由客户项目负责人签署系统接收确认书。
l系统上线评估。系统接收确认后，标志系统上线前的准备工作均已完成，需要对前期的所有工作进行全面的回顾和检查，对系统是否可以上线做最后评估。
l最终上线计划确定。上线评估确认后，项目进入上线准备阶段的最后工作：确定最终上线计划，具体包括静态数据检查与维护计划、动态数据准备与培训计划、实际环境安装计划、系统基础配置维护计划、初始数据导入计划等。如有用户部门提出补充培训需求，还需要安排对最终用户的培训计划。与之前的系统培训不同的是，这个培训主要以客户项目组来主导完成，实施顾问组负责辅助性辅导。
项目上线计划的制定，需要协调多个部门及众多人员的活动，意见冲突一般不可避免，实施顾问组需要配合客户项目组做大量的沟通协调工作，尽可能地一致化大家的意见和行动。如果多方意见最后实在不可协调，需要报告客户实施领导组做最后仲裁，并得到实施领导组的最后批准。
项目上线，是整个实施过程的第三关键点，也是项目投产的重要标志，要求必须做到“首战必胜”。其主要活动包括：静态数据检查、动态数据准备、实际环境安装、基础系统配置、最终数据导入、实际系统运行和系统上线确认。
其中，静态数据和基础配置（系统参数、角色、权限等）的设置要求在前期的模拟中已经多次进行确认和验证，这里的工作主要是进行最后的检查并按一定的方式（手工录入或工具导入）维护进系统。这样，整个上线过程的关键工作就是动态数据准备、系统上线切换和系统上线的确认。
动态数据准备，直接关系到系统初始数据的准确程度和项目上线的最终效果。在全手工或部分手工的环境中，用户各部门提供的同一种动态数据的可能会互不一致，如财务、采购、物控各是一套（这实在是件令人万分挫败的事情）。如此就要求双方项目组积极协调各部门对同一数据进行有效核对，归口到一个部门进行对应数据的最后统筹，关联部门最后要统一数据标准并对提交数据的准确性负责。
系统切换并开始执行实际业务后，系统上线正式开始。等系统基本运行平稳后（涉及财务系统时，一般需要一个正常会计期间结束；不涉及财务系统时，业务单据正常流转后即可），标志一个重要的里程碑达成，顾问项目经理要及时督促客户项目负责人签署项目上线确认书，确认上线的正式完成。当然，上线确认不等于项目的最后成功确认。实施顾问组还需要配合客户项目组对系统的运行情况进行跟踪，及时解答用户在实际工作中碰到的问题，保障系统的平稳运行。
项目验收，关系到对项目的最终评价、合作双方的根本利益体现以及后续的工作方式，对双方来说都是慎而又慎的事情。虽然大家有系统功能规范书的基本约束，但实际项目总是充满很多不确定性，信息系统的功能与性能、服务商的实施过程组织未必都能做到尽善尽美，客户的需求也经常可能变更，导致双方在进度、费用、质量上的扯皮现象经常发生，整个项目最后常常是上而不验，验而不收。
对此，要求顾问团队，特别是项目经理要对整个项目的状态，特别是客户项目负责人的态度有着清晰的把握，一方面要积极响应客户的需求，协调问题解决，不能动辄以“超出功能规范”为借口直接回绝；另一方面要积极推动验收进程，必要时需要协调自己的上层主管、销售经理等资源，从各个层次上加强对话沟通，全力确保最后验收的达成。其中的关键是和客户再次确认验收检查表和对应的工作计划表，主要是要明确：
l哪些功能大家是可以让步妥协的。对客户，这意味着让步接受系统当前的问题；对实施提供商，意味着妥协接受客户的要求，对系统做无偿调整；
l哪些功能可做为待解决问题放到验收后解决，即带着问题验收，不让对应问题成为项目验收的障碍；
l哪些功能大家可明确放到下一期解决，即明确问题与本项目验收无关，双方再单独协商补充合同或协议，放到另外一个实施过程里解决。
项目验收，以客户项目负责人最终签署项目验收报告为确认形式。与实施顾问团队对口的PMO在接收到客户的项目验收报告和财务部门的回款通知后，配合项目经理执行项目的评估和决算流程，对项目的实施服务、进度、费用、质量进行评估和总结；按公司规定收集全部知识产权；按实施制度提请落实对项目组的最后奖惩。
另外，项目验收确认后，除了继续要对验收遗漏的待解决问题继续处理外，项目整体上进入支持维护阶段。系统实施商要根据合同中定义的服务支持条款，通过自己的支持服务体系，协调客户方常设的系统运管组，对客户提供相应的无偿及有偿服务。客户关系将会继续持续，并进入到下一个流程。
以上，是对本项目管理体系的核心：信息系统项目实施过程的8个步骤的策略性介绍。其中每一个阶段，特别是开发测试到验收维护阶段，按照实际项目的实施阶段路线图，都可能会进行多次。这8个步骤，也不是严格地串行排列，某些细节步骤完全可以并行执行，实际项目中可灵活运用。在实施方略综合中还会对此展开说明。