开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业创新管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
与发达国家或地区相比，中国中药企业产品质量不高、疗效不佳，无法满足市场的有效需求，大多数企业亦没有自己的拳头产品，在新产品开发上存在一系列的问题。
1.1中药企业自主创新能力弱，没有自己的专利品种，只能走抄袭、仿制的路
1.2中药创新产品品种少、成熟程度差、进展速度慢
到2004年，在已经注册成功的中药新药中，其中一类新药占11.5，二类占6.5,这两类作为反映我国新药研制水平的数量明显偏少。即使在已批准立项在研的一类新药中，全新结构的化合物也很少，多数是已知结构的化合物发现了新用途，或已知药物的结构类似物。不少新药在立项时就已进行过多年甚至十多年的研究，但由于研究内容与方法均不规范，与新药审评的要求相距较大，立项后需重新设计研究，事倍功半。
1.3中药创新产品结构失衡，无法满足消费者多样化需求
2随着经济全球一体化的发展，传统中药企业不仅被认为是最具知识产权的行业，而且是21世纪健康的朝阳产业。“回归自然”思想的日益深入人心，人们养生保健观念逐渐转变，西药副作用的日益凸现，这些必将给中药行业带来新的契机。
我国加入WTO后,国内的中药企业在拥有新的机遇的同时，也面临着诸多不利因素的挑战。一方面，近年来国际中医药产业加大了发展的力度，他们用超低的价格向我国购买优等的药材和提取物或粗产品，以雄厚的资金支持和先进的技术，开发出质量稳定可控，剂型适宜的产品，然后又以高价返销回中国，这对我国生产工艺落后、技术含量低下的中药企业造成了不小的冲击；另一方面，国际制药企业的相互兼并活动，如德国的赫希斯特公司和法国的罗纳一普朗公司联手，组建了欧洲最大的生命科学集团等等，提高了企业的竞争力，扩大了市场的占有率。面对国外企业的强烈攻势，我国中药企业惟有以市场为导向推出有自己特色的中药产品，才能从容应对挑战。
然而近年来，我国中药产品创新的滞后,无法满足日新月异的消费者的多样化需求，严重影响了我国中药行业的发展。因此，如何在国际竞争的大环境下进行产品创新，将是我国中药企业迫切需要解决的一个问题。
3中国中药企业产品创新不足的原因分析
产生以上问题的主要原因，是因为现阶段我国中药企业的产品创新尚处于一个比较初级的阶段，国内还未形成一个良性的创新氛围和完善的创新体制，中药企业在产品创新过程中还存在诸多制约因素。
3.1研发资金严重不足，融资渠道单一
3.2国家对中药知识产权不够重视，企业缺乏产品创新的动力
国内中药知识产权的保护主要是通过我国现行的《专利法》、《商标法》、《著作权法》等知识产权法来实施的，但国家并未筹建专门的中医药知识产权保护组织，这使得中药知识产权保护
的研究始终处于民间散发的状态，立法存在诸多漏洞。政府的保护力度不够，例如中药发明者根据专利法及相应的法规，可以自主申请中药专利保护或中药行政保护，但却没有配套的政策对这种权利加以支持。这使得一旦研发出一种新的产品，各企业纷纷效仿、重复生产，严重挫伤了研发企业的积极性，影响整个行业产品创新的动力。[3]
3.3工艺技术创新的落后和专业人才的匮乏，制约了中药产品的开发与创新
经过50多年的建设，中国中医药产业已经取得了很大的进步，但整体工艺技术水平还很低，使得中药产品的质量和稳定性等无法保障。然而，工艺技术创新是产品创新得以最终实现的保证。因此，由于无法解决所面临的加工工艺以及技术上的难题，许多新产品的诞生只能停留在设计阶段，严重阻碍了新产品的开发。我国有大约200所医药高等院校，其中仅有30多所中医院校，相对中医药发源地及中医药应用大国而言，中国中医高等教育规模实在太小了。作为产品的创新主体，专业人才在培养上受到了限制，不利于形成强有力的研发团队，从而制约了中药产品的开发。
3.4信息技术应用跟不上新药研究工作需要
随着计算机技术、信息技术的高速发展，发达国家纷纷建立了中药信息产业，大大加快了中药新产品的研究开发速度。我国目前还是应用传统的数据处理与管理方法，信息的流失、不准确、不及时，经常造成企业选题失误、投资失败或是错失良机。这些都大大降低了新产品研发、创新的效率。
4对中国中药企业产品创新的一些对策
我国中药企业要坚持以市场为导向、充分利用信息网络技术、不断提升自主创新的能力，创新出满足顾客需求的产品，提高竞争力。针对中药产品创新方面存在的问题及不足的原因，笔者提出以下几点对策：
4.1政府的大力支持
中药行业要顺利进行产品创新，离不开“政府引导、企业为主、共同推进”。政府一方面要促进多渠道的融资方式，推行融资优惠政策，吸引社会资源、引入外资，加大对中药现代化科技、产业、人才培养等方面的投入；另一方面，政府要积极开展中医药知识产权保护理论的研究，加强与世界各国或地区在传统医药政策、法规方面的交流，健全有关法规、机构，从而拓宽知识产权保护范围；并且要从实际行动上加大执法的力度，调动企业产品创新的积极性。
4.2形成产品创新的企业氛围
产品的创新归根到底要依靠全体员工的努力。因此，企业首先要转变人的观念。随着中国加入WTO，众多国外有实力的中药企业正瞄准了中国的市场，国内中药企业惟有不断地推出新产品满足消费者的需求，才能生存和发展下去。企业员工要意识到只有持续不断的产品创新，企业才有可能在市场上占有一席之地；然后要建立有效的激励机制，鼓励全员创新，持之以恒地营造出一种积极创新的企业氛围，充分调动人的积极性和创造性，形成高效率的创新团队。
4.3以市场为导向指导新产品的开发
4.4引进先进技术、培养专业人才，提高企业核心竞争力
技术和人才是进行产品创新的关键因素。我国中药企业基础研究和开发薄弱，生产设备陈旧，工艺技术落后，产品的科技含量低下，因此，我们应该积极与外商合作，引进先进的设备、工艺流程、产品质量控制技术等，在逐步积累经验的基础上，逐渐实现自主创新。人才的培养可以通过企业合作定向培养应用性人才、高校接受企业委托培养在职专业人才以及建立研究生培养基地、培养实用人才三种形式。中药企业只有依靠先进的技术、专业的人才队伍，才有可能提供有自己特色的、难以模仿和替代的产品，形成核心竞争力，取得和保持竞争优势。
4.5加强企业信息化建设
企业通过大面积铺设基础信息设施，建立信息系统，能有效提高研发的效率，减少无效的资金投入。因此，企业要在慎重投入的前提上，逐步建立新药开发数据库，收集目前国外如日本、韩国、德国己批准上市汉方药、植物药和本国已批准上市及正在处于报批的各个不同阶段的中成药产品信息数据，建立中成药产品数据库、报批新药与中药保护品种信息数据库，为产品创新提供有力的数据，加快产品创新的周期。[4]
5结论
中药企业产品创新是一项耗资巨大、耗时漫长的工程,也是中药企业得以生存发展的必经之路。中药企业要加快产品创新的步伐，不断推出适应市场要求的新产品，坚持与时俱进，推动中药企业走向国际，将具有2000多年历史的传统中药进行发掘、整理和提高，以形成具有国际竞争力的现代中药企业。
参考文献：
吴芳芳.浅谈中药产业存在的问题和21世纪面临的挑战[J].中医药信息,2003，30（5）:61-62.
应维华,杨金凤.中药企业的SWOT分析及战略选择[J].中国流通经济,2005,11:31-33.
[3]王高玲.中药国际化迫切需要加大中药知识产权保护力度[J].维普资讯,2006,15(1):8.
[4]张珂.我国中药企业技术创新研究[D].大连理工大学,2002:48-48.
【关键词】石油企业；管理创新；系统创新；技术创新
随着市场竞争的日益激烈，我国石油企业要想在国际市场中长期处于优势地位，就要在企业内部不断的进行创新，而管理创新是企业生存和发展的永恒主题。正确处理石油企业管理中存在的问题，处理石油企业内部管理与其他工作的关系，是目前石油企业管理创新中需要解决的问题。开展石油企业管理创新对提高石油企业管理能力和水平的提高有着重要意义。
一、我国石油企业管理创新的现状
现阶段，我国石油企业参与管理创新的人员主要是企业专职的管理人员，而非管理岗位的其他技术人员和基层操作人员很少能参与到企业的管理工作中来，这反映了石油企业管理创新的主体狭窄，不利于问题的暴露以及管理创新的广泛开展和集思广益。当前石油企业创新的形式，主要集中在一些局部领域内，而企业的管理制度创新较少，这是石油企业管理创新的特点；而从创新方法上看，主要是借鉴其他相邻领域的知识和技能，独创则较少。我国石油企业必须对管理思想、管理方法、管理工具和管理模式进行全方位的创新，才能立足于世界市场。
二、现阶段制约我国石油企业管理水平发展的主要问题
（一）缺乏现代管理意识及自主创新精神
我国石油企业都是国有大型支柱企业，国有企业由于特殊的历史背景，大多习惯于计划经济条件下的传统机关式企业管理方法，存在：重政绩、轻效益；重粗放经营、轻集约经营；重资产管理、轻资本运营；重产品推销、轻市场营销；重外部环境、轻内部管理；重年度计划、轻中长期规划。重视职工的政治思想和道德品质的培养提高，忽视职工科学文化素质的教育培训等问题。
（二）缺乏创新思维工作实践以经验为主
（三）缺乏系统的管理创新效能改善有限
由于石油企业习惯于沿袭过去的“头疼医头、脚疼医脚”的管理模式。管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点是事物、事件人事、销售、材料等。对于管理问题的处理均为就事论事，就部门论部门，就环节论环节，管理体制条块分割，很少进行统筹考虑，虽偶有零星、局部的创新成果，其产生的效益也被部门之间的信息指令不对等抵消，难以提升企业的整体效益。这种零星、局部的小改小革，无法触及管理创新的根本性问题，企业运转的效能没有得到大幅提升。
（四）缺乏战略思维忽视知识与人力资源管理
我国大部分石油企业对人力的投入不均衡，只偏重于管理人员，技术骨干和技工严重流失。这主要是由于企业对人力资源管理本质的认识不足，对人力资源这种特殊资产的保值增值意识淡薄。
三、我国石油企业管理创新的途径
（一）解放思想是石油企业管理创新的精神基础
作为国家支柱型企业的管理者和职工必须解放思想，弃旧迎新。石油企业不仅是劳动、资本密集型企业，同时也是知识、技术密集型企业，在企业经营过程中应树立竞争观念、开放观念、人本观念、技术创新观念、科学决策观念、效益观念、战略观念、法制观念、可持续发展观念等等。不断培育新型企业文化，增强市场意识、竞争意识，尊重知识和人才，注重用户，注重质量，重视速度，重视效益，鼓励竞争，鼓励创新，主动适应并积极改善外部环境。
（二）体制约束保障管理创新的科学性
由于长期计划经济体制的束缚，石油企业并非是一个真正意义上的企业，带有很强的非营利性，冗员多、社会负担重、效率低、效益差。企业管理人员在意识上注重经验，这就使得机构整体缺乏创新思维，过分的依赖经验。石油企业要建立符合企业自身实际的决策管理制度，注重决策的科学的性，注重“三重一大”制度的深入落实，建立规范的创新制度，在体制的前提下，制约石油企业发展中的经验主义、照抄风气。
（三）加强组织网格化提高管理效能
对于企业各环节的局部创新，作为石油企业的管理人员，要及时发现，及时上报，及时验证，及时协调，适时推广。并且要成制度化、网格化，要使得各个口子的负责同志要有培优意识，对于有利于企业的局部创新，有积极为其营造发展环境，企业高管要及时协调各部门，从组织上保证创新实践的土壤。要建立快速的反馈机制，培育创新、调整创新带来的不适应，时各部门间信息对等，不会因为教条和信息不对等的问题使创新在局部出现又在局部止步。让创新实践正真能够在提高企业效能。
（四）重视知识与人力资源管理经营
石油企业必须充分考虑信息技术与人力资源管理对现行管理创新的重要影响，积极推进人力资源管理创新，建立竞争开放的选拔任用机制，灵活多样的激励与约束机制，着眼长远的培养与提高机制。建立“以人为中心”的人本管理机制，通过改变员工的素养、态度，引导员工行为的修正，从而提高工作绩效。适应知识经济的要求，推行知识管理机制，迎接知识经济时代的挑战首先应促进本石油企业的知识化，包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。
（五）制度奖惩机制做好管理创新
技术创新管理是指通过利用企业资源和一定的社会创新体系，使某一项企业或者社会技术创新活动获得更好的发展，从而提高企业的实力与竞争力。技术创新管理的内容主要包括对创新战略、创新效果、创新资源以及创新机制的监测和控制。按照研究对象的不同，技术创新管理可分为工艺创新和产品创新两种；按照技术变化性质进行划分，可以将技术创新管理分为突破性创新、累进性创新以及根本性创新三种；按照创新的方式，可将技术创新管理分为模仿技术创新、自助技术创新以及合作技术创新。
二、企业技术创新管理中存在的问题
（一）企业技术创新管理资源整合不充分
目前，在企业技术创新管理的过程中，资源整合不充分的问题比较突出。对于国有企业来说，企业内部一般拥有较为丰富的技术创新管理资源，但是企业却没有对这些技术创新资源进行充分的利用，资源的闲置率比较高，这就会使企业在技术创新管理资源的安排和使用工作中存在诸多的问题，其中技术创新管理设施的共同使用问题与技术创新管理的信息沟通传递问题尤为突出。
（二）企业技术创新管理观念落后
目前，在部分国有企业内，存在着企业技术创新管理观念落后的问题。一些企业的管理者们认为即使在企业内部不进行技术创新，企业也能够在激烈的竞争中保持一定的竞争力，再加上国家在传统经济时代对其的大力扶持政策，企业管理者对技术创新管理就更加不重视。
（三）企业缺乏鲜明的创新文化
企业创新文化是进行技术创新管理的助推器，良好的企业创新文化氛围能够激发员工潜能、营造开放向上的创新环境，强化企业技术创新能力。然而，目前我国大部分企业存在缺乏鲜明创新文化的问题，导致这种问题出现的原因主要是：国营企业受到传统计划经济的影响较深，尤其是一些年龄较大的员工存在较为严重的能力断层、思想僵化现象，工作依赖于经验积累，自身的理论知识素养较差。近年来虽然引进了不少专业技术人才，但目前企业的整体人才储备还不够，长期体制内的经营模式使得企业规避了很多市场竞争下的冲击，导致很多员工有怠惰心理，难以主动去创新，企业整体创新氛围不强。
三、提高企业技术创新管理水平的对策
（一）培育鲜明的企业技术创新管理文化
要想提高企业技术创新管理水平，就需要培育鲜明的企业技术创新管理文化。首先，企业技术创新管理文化应坚持“以人为本”的原则，并遵从市场的指导，在此基础上，对企业技术管理文化进行不断的创新，结合企业的实际生产与经营管理情况，制定创新文化内容，为员工的创新营造良好的环境；其次，对于一个企业来说，员工是企业技术创新管理的重要组成部分，因此，应充分的调动员工的主观能动性，激发员工工作的积极性。为了有效激发员工的工作热情，就需要企业管理者在企业内部创造良好的技术创新管理氛围，比如制定创新激励机制，对具备创新能力且有创新作品的员工进行物质与精神上的奖励，充分激发员工的创新意识和创新能力。
（二）优化企业技术创新战略
（三）优化技术创新决策机制
为了有效提高企业技术创新管理水平，除了优化企业创新战略外，还应对企业技术创新决策机制进行创新。具体实施措施如下：首先，建立专门的企业技术创新决策组织机构，企业技术创新管理的决策委员会应该与企业经营管理层相互独立，不受经营管理层的意见影响，具备独立进行决策的权力；其次，对企业科学决策的制度和流程进行优化。根据市场的变化与社会形势的变化，对企业科学决策的制度和流程进行相应的改进与优化，使之与企业的发展相适应。
（四）加强技术创新成果保护
Abstract:Thebusinessmanagementinnovationwillbethefutureenterprise'strendofdevelopment,willbetheenterprisemaintainsthevigorandtheimpetusentireeconomicdevelopmentroot.Thisarticlehasanalyzedthebusinessmanagementinnovationnecessityandthebusinessmanagementinnovationtrendofdevelopment,proposedpromotesOurcountrybusinessmanagementinnovationstrategicmeasure.
关键词:管理创新必要性措施
keywords:Managementinnovationnecessarymeasure
作者简介:李,男,1987年生,河南省新乡市人,本科专业,研究方向:工商管理,现就读于长江大学管理学院工商10601班。
一、企业管理创新的必要性
1、管理创新是建立社会主义市场经济的要求
改革开放以来,国家企业管理的方法发生了巨大的变化,国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中,国有企业被推入市场,正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变,逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明,市场机制的作用大大加强,我国的市场化程度不断提高,市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求,国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚,勇于创新,建立新的管理制度、管理体系与管理方法。
2、管理创新是知识经济的要求
目前,我国正由工业经济向知识经济转变。因此,对于知识型企业来说,必须以知识型人才为基础,以科技为支撑点,以创新为基础内容,把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。
3、管理创新是世界经济一体化的要求
进入21世纪,随着世界各国的经济传递速度的明显加快,一些国家的经济运行状况会由某国经济的汇率、利率变动而受到影响。例如,美国的次贷危机和东南亚金融危机就是很好的证明。近年来,随着外商对华投资规模的扩大,投资主体跨国化,投资领域进一步拓宽,投资方式多样化,我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系,从而适应瞬息万变的国际市场环境。
二、企业管理创新的发展趋势
从近些年来企业管理变革的历程中不难看出,未来企业管理创新具有以下发展趋势:
1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变
作为管理的唯一主题的利润最大化,它严重阻碍着企业的发展,甚至促使企业倒闭,是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。
2、企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供应链协作、国际战略联盟等形式
现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务,还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来,弥补自身的不足和局限性。
3、员工的技能和知识成为企业保持竞争优势的重要资源
知识将逐渐成为企业最重要的资源,它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时,需要更多地通过加强协作、知识管理、组织学习能力,将现有知识、组织、人员和流程与协作和知识管理紧密结合起来。
4、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理
传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,是企业在执行经营战略,进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行品价的活动。但过程缺乏控制,不能保证绩效达到改善的目的,甚至在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而,近年来的绩效管理已经走向了结合公司战略和绩效管理,变静态考核为动态管理的趋势。
三、促进我国企业管理创新的战略措施
1、转变观念,把管理创新作为企业经营战略思想
企业管理创新的最大障碍是观念的落后和陈旧,现在许多企业领导还没有形成现代化管理的思维模式。“中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示,以创新作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者达到42.7%。因此企业领导要切实认识到在当前经济竞争形势下管理创新的紧迫性和重要性,树立“科学管理兴国之道”的思想。
2、建立有效机制,培养职业化的企业队伍
要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培养和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们要结合我国国情并借鉴发达国家的经验,在权、责、利一致的原则下,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,完善经营者激励约束机制,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上,建立经营者人才市场,引进竞争机制,通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者的职业化。
3、构建创新文化,形成良好的管理创新氛围
要形成强烈的创新认同感,培育企业强烈而持久的创新价值观:完善企业创新机制,形成强大的创新动力;设计创新文化网络以及创新文化利益,宣传创新的价值观念并以此感染员工。
4、加快制度创新,制度创新促进管理创新
制度创新与管理创新是相互促进相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新,也就是说,通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累的经济细胞。解决企业内部资源如何组合的是管理创新,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。
参考文献:
[1]沈丽鹏.浅析企业管理创新之路[J]..当代经济(下半月),2008,(02)
企业管理管理创新企业文化一、管理创新的界定
1.管理创新的内容
管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。
2.管理创新的主要阶段
根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。
第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。
第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。
第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。
第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。
二、企业增强管理创新能力的途径
1.建立创新型的企业文化
企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。
2.建立有利于管理创新的组织结构
从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如，日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有5个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。
总体来说，当前我国企业管理还不适应社会主义市场经济体系对企业发展的要求，也不适应我国经济结构战略性调整对企业发展的要求，因此，我国企业管理创新还存在一些问题。
1、企业管理观念还相对比较落后，战略管理意识还相对薄弱。与国外拥有先进的管理经验的企业相比，我国企业普遍存在着创新意识、市场意识、资本经营意识和风险意识不足；企业管理者还在使用传统的管理手段和管理方法，管理层次多，工作效率低，同时企业管理者重眼前利益，轻长远发展；重粗放式的企业经营，轻集约式的企业经营；重企业产品推销，轻企业产品营销等等。
2、国有企业缺乏提升管理创新能力的内在动力和外部压力，其经营管理机制还没有根本转变。具体表现在三个方面：一是企业经营管理观念相对落后，感知社会市场导向的意识薄弱。二是企业日常管理工作相对松懈。企业规章制度不完善、不健全，企业基础管理工作不扎实。三是企业管理手段、管理方法相对落后。我国有相当一部分企业信息闭塞、反应迟钝，很难正确应对复杂多变的市场环境，造成企业管理经营陷入困境。
3、我国企业中高级管理人才相对不足。当前我国企业中高级管理人才相对不足，现有的管理人员管理知识比较老化，整体素质相对较差，与此同时，当前我国企业管理者管理创新能力、经营管理水平等都无法适应改革开放和社会主义市场经济体系对企业发展的要求。
二、当前我国企业管理创新的特点
近几年，随着经济全球化、国际化的不断深入，我国企业也面临着巨大的挑战和风险。为了应对不断变化的复杂国际、国内环境，我国企业在各个方面开展了企业管理创新活动，以持续提升企业的核心竞争能力，主要有以下几个特点。
（二）根据企业自身实际需要选择合适的发展战略在企业实现自身战略目标的过程中，应根据企业自身的行业特性、企业自身的实际情况选择合适的发展战略。目前企业选择发展战略有两大特点：一是多元化战略，即一个企业同时选择两个以上的企业发展战略，实现企业发展目标。二是企业战略转型，即企业在某一时期借助战略转型，实现企业可持续的发展。
（三）人力资源开发与管理从传统的外在标准向更加注重人的内在价值方向发展当前我国企业特别重视人力资源的开发与管理，主要体现在三个方面：一是薪酬管理、绩效考核等新的企业管理理念给企业人力资源管理赋予了新的活力，在最大程度上调动了员工的主动性和积极性，进一步提高了企业人力资源的使用价值。二是企业采用“多通道式”的员工成长模式，使得企业不同的人才可以走上不同的发展道路，员工的成长通道进一步完善。三是员工培训成为企业发展和管理创新的内在动力，我国企业已经将员工培训作为提升人力资源价值的主要途径，成为推动企业发展和管理创新的重要力量。
（四）自主创新方式以引进国外先进经验消化吸收再创新为主总的来说，当前我国经济发展水平还相对较低，为了尽快提升企业管理能力，缩短与发达国家的差距，我国企业往往采取先引进国外先进管理理念、管理手段和管理方法，然后企业消化吸收进行再创新的方式，以提升企业科技创新能力和水平，进一步发挥我国企业的后发优势。
三、我国企业管理创新的实现路径
（一）创新企业管理理念当前我国企业的管理理念、管理手段和管理方法已经不太适应社会主义市场经济的要求，应重新建立科学的管理体系，如管理机制、绩效管理评价标准、管理手段和管理方式都需要进一步改变。同时，企业在实现战略目标过程中往往不能适应复杂多变的内部环境和外部环境，必须对企业原有的组织结构进行调整，以提高组织发展变革的运行效率。
（二）更加重视企业战略管理企业战略管理是企业为实现自己的战略发展目标而制定的全局性规划，它对企业的生存发展具有重要的导向作用。在社会主义市场经济环境不断变化的今天，企业的战略发展规划是否正确和完善，直接影响企业的发展命运。我国企业应根据企业自身的实际经营管理情况制定适合企业自身发展的战略规划，以实现企业的战略管理目标。
（三）不断完善企业人力资源管理机制在社会主义市场经济条件下，我国企业管理创新应不断完善人力资源管理机制，借鉴国外先进的人力资源管理理念，把薪酬管理、绩效考核作为人力资源管理的重要内容，提升我国企业人力资源管理能力和水平，完善企业员工“多通道式”成长模式，不断培养企业中高级人力资源管理人才，不断发挥企业员工的主动性和积极性。
【关键词】企业变革管理创新研究
“学如逆水行舟，不进则退”。商场如战场，因此，在这样一个“管理为王”的时代，企业在日常的生产运营中就要通过有效的管理得到丰厚的回报，并且利用创新的管理变革方法来提升管理的效果，使之企业健康可持续的发展。
1.变革管理
1.1变革管理含义
变革管理是企业管理的一种新的管理方法，也是近年来讨论较多的一种管理方法。它不仅适用于企业，也适用于个人。它是在资源和环境的改变下，以提高组织的竞争力，谋求长期发展，创建资源分配的一种新方法。
变革管理（ChangeManagement），它是在组织资源和环境发生了变化的情况下，企业的组织环境、管理模式、工作流程等，不能适应不断变化的经营环境，企业做出的组织变革策略，并且进行必要的调整和改进管理，从而实现企业的平稳过渡。企业改革的核心是管理，管理变革的转变，成功来自于变革管理。变革成功与否谁也说不清楚，但面对市场竞争的压力、频繁更新的技术及其发展的需要，“变革可能失败，但不变是注定要失败的”。因此，知道如何变革比知道为什么变革更重要。
1.2变革管理的必要性
1.2.1变革是适应企业外部环境变化的需要
外部环境的变化给企业带来了两方面的影响：一方面是带来了许多新的发展机遇；另一方面，给企业带来很多新的问题。为了维持企业的生存与发展，要求企业能够快速响应外部环境的变化，以变革为契机，做出顺应环境的变革，使企业达到内部和外部的匹配，最终获得成功。企业面临的环境有直接环境与间接环境，不管是哪种，其变化对企业来说都是一个挑战，当然也可以把挑战看成机遇来对待。
1.2.2变革是适应企业内部环境变化的需要
“唯物辩证法认为任何事物的发展是内外因共同作用的结果，内因是事物变化发展的根据，外因是事物变化发展的条件，外因通过内因对事物发展起作用”。这句话应用在企业的变革管理上也是恰如其分的，来自内部的变化是要求企业变革管理的最直接的驱动力。
海尔在1998年，已实现了销售收入超100亿元人民币。海尔就开始为实施国际化战略而考虑，但是，张瑞敏意识到海尔与国际大公司之间还有着很大的差距。原来的金字塔的系统结构很难感受到市场的压力。因此，自1999年以来，海尔开始了以市场为纽带的业务流程再造。海尔的业务流程再造是在创新的基础上对原有结构的彻底变革。变传统金字塔式的直线职能结构为平行的流程式网络结构，这种结构的建立不仅节省了海尔与客户的中间环节与距离，而且优化了企业管理资源和市场资源的配置，从而提高海尔的国际竞争力和影响力、增强了海尔的市场适应力。这个案例说明，变革管理不仅是必要的，也是紧迫，在世界上任何一家企业都存在变革管理的需要。
1.3变革管理的原因
企业变革管理的原因来自于多方面的，但总的来说可以分为内部原因和外部原因：
内部原因包括企业目标的不断完善与改进，企业目标是随着企业在不同时期的阶段特征及企业整体实力的变化而变化及调整的。企业结构形态的改变和调整要求企业管理和协调各部门的工作，这也是企业变革的基本动因。知识经济时代的到来，以知识为基础的经济在企业战略中产生了巨大的作用，促使企业的业务结构走向以市场开拓和研究开发为主。知识时代带动了知识员工的崛起，这就要求企业相应的改变激励环境、改善工作环境、变革绩效管理等，以满足企业成员不同层次的以及不断提高和升华的需求。
现代企业的崛起源自于技术革命的爆发，科学技术是第一生产力，技术的进步对企业的管理变革具有重大的作用。科学技术的快速发展推动并带动着企业的管理变革，这也是企业变革的重要外因。经济全球化和信息化网络化的进程，使世界经济发生了根本的变化，世界经济的一体化和各种技术的变革，必将引发市场环境的变动。为了适应新的市场环境的变化，企业提出了变革、创新的要求，以提高经济效益，增强企业对市场业务组织的适应性。在经济一体化，信息网络飞速发展的当下，企业变革管理化的实施，能够提高企业管理水平和企业整体的竞争力，推动企业组织变革。
2.变革管理的阻力
任何事物的发展都不是一帆风顺的，在成功的道路上总是会遇见各种困难险阻。企业管理变革的道路亦是如此。管理变革也存在种种阻力，企业为了生存与发展，只能风雨无阻克服各种挑战与阻力。一个企业要想变革，势必会面临诸多的阻力。变革意味着破而后立，难免会影响其成员的利益和权力的再分配，影响到已经形成的组织体系、固有的工作方式，因此企业改革总会遇到各种各样的阻力。理解企业变革过程中阻力产生的原因，并针对其阻力产生原因制定相应的解决策略及办法，有助于提高企业变革管理的效率，取得良好的效果。
2.1企业变革管理的阻力
2.1.1个体对于变革的阻力
美国著名音乐作曲家、作家、钢琴家约翰·凯奇（JohnMiltonCage），针对人们对变革的抵制倾向，他提出了一种令人感兴趣的观点，他谈道：“我难以理解为什么人们会害怕新思想，我害怕那些陈旧的观念”
首先，工作人员对于不确定性的变化后果是产生了阻力一个重要的因素。这种变化是一个探索创新的过程，是要建立一个新的进程，以适应公司业务模式，那么在这个过程中，必然就有不确定性和风险。对于有些人来说未知与不确定性充满着挑战与乐趣，但对于一部分人来说未知与不确定是如此的可怕，从而使他们的内心产生恐慌与不平衡。很多人都习惯了现状，他们不希望成为企业管理变革的先驱者，所以自然不愿改变。同时管理层可能没有让工作人员充分认识变革的目的和意义，从而促使了员工们阻碍变革情绪的增强。
其次，现有工作方式的改变也是企业变革产生阻力的一个影响因素。企业的变革管理往往伴随着引进新的技术与生产设备，这就需要员工们学习新的技术与技能，因此一些员工担心自己一直赖以生存的技术技能是过时的，一旦企业变革或转型成功，他们就会面临着淘汰或失业的尴尬局面，所以他们宁可维持现状。同样的利益重新分配也是员工抵制变革的原因。变革往往会改变一些人的利益，这种利益的冲突也是影响变革的因素之一。
然而，也有一些心理原因造成的阻力。企业变革往往会打破现有的固定格局，这就使得企业会打破他们原有的心理平衡。一些人尤其老年员工他们长期习惯了从事某种工作，一旦变革会使得他们心理上产生一种不安全感，因而抵制变革。总之，企业变革要做到无微不至，一些细小的因素往往会成为事件成功的关键，如此才能事半功倍。
2.1.2企业组织层面的阻力
首先，组织惯性是变革阻力形成的一个主要因素。由于企业的不断发展，组织规模的不断膨胀扩大、工作复杂性的提高，以及安逸的企业环境，使企业已经长期习惯了处于这种呈现僵化的环境与工作结构之中，他们也不愿意去尝试革新、变革。其次，也有些组织层面他们缺乏长期远见的危机感，他们不认为变革是企业的必需选择。
企业文化，是企业长期经营管理过程形成的组织文化，它是企业的精神支柱，在潜移默化中会影响着人们的行为。企业文化是企业的精神象征，能够对企业产生无形的汇聚力与凝聚力。企业文化与企业管理相互影响，因此组织变革要与企业文化相符，否则变革结果会事倍功半。
2.2减少企业变革阻力的方法
2.2.1明确变革的需要。没有人会没事愿意去变革，只有当企业对现状十分不满或者企业出现危机，面临着不变革则死的局面时，组织和个人才会投入精力支持变革。因此，克服阻力的第一步，使企业和员工明确变革的需要，明确变革的紧迫感，以及变革后给企业带来的好处和利益。
2.2.2加强沟通与协调，在组织变革的同时也要对组织的管理行为进行创新，沟通作为管理职能的一种，在组织管理变革的作用也是越来越重要。沟通，也就是我们通常所说的信息的交流.。加强沟通与协调，在企业内部由于各种原因产生了各种沟通的障碍，这种障碍不但影响了企业员工的工作效率，同时在企业变革中也会使员工因信息的不了解，导致对企业变革的抵触心理和不满行为。所以，加强共同与协调，告知他们变革的原因以及进行变革的必要性，使变革得到员工的理解和支持，使他们自愿投入到企业变革的浪潮中，
2.2.3确定并建立一个强有力的变革领导团队以指导变革。任何一个组织变革的成功都需要有一个强有力的领导团队在背后支持。建立一个强大的、统一的、强有力的领导班子，克服一切障碍和困难，企业才能按照既定的目标和要求的变化去推进实施。建立团队结构，有助于对变革形成有力的驱动力，确保这些团队拥有足够的权力以完成期望的变革和目标。
2.2.4进行完善的市场分析，制定详细的企业变革计划。对企业的当前形势进行细致的分析与总结，明确企业变革的紧迫性，让企业高层和员工们了解当前企业面临的形势。面对科学技术的进步，不通过变革来增强企业活力，提高竞争力以适应竞争环境，将会落后时代的发展，快速发展的情况就会消失。制定具体的变革计划，增强对变革的信心，积极支持变革。
2.2.5调动员工积极性。俗话说的好“众人拾柴火焰高”，因此，在企业变革的过程中每一位成员员工都有义务为企业的发展作出贡献，企业管理者应该充分调动员工的积极性，使他们全身心的投入到企业变革的热潮中，为企业变革的成功献智献力。
3.企业变革管理与创新
企业，只有企图才有事业，企而创新，图而突破。创新是人类社会最珍贵的财富，它是一个民族进步的灵魂，更是一个企业发展的关键。但创新不是镜花水月，更加注重的是实际行动。管理创新，不但要倡导精神意识上的创新，还要鼓励方向和行为上的创新，寻找一种适合企业生存和发展的环境。创新是变革的一部分，它是使新思想应用于实践，创造出新产品和新技术在企业管理及生活中实现其商业性目的的体现。创新是针对于企业的市场与需求而言的，这是创新的基础和关键。创新包括技术创新与组织管理创新。创新的目的是为企业增加并创造价值，因此它必须就要研究分析市场的需求和消费者的喜好。
企业变革是企业必须做出组织变革策略，而在企业变革中必然也肯定会涉及到企业精简组织结构、绩效管理，以及在企业的旧的管理方式中不断积累经验研究的基础上，创新出更加完善实用的管理方式方法。毋庸置疑，变革与创新都是在企业利用自身资源的条件下快速针对市场的需求，使企业在市场激烈的竞争中占据有利地位。
企业管理变革创新，并不一定是要在企业遭遇到危机时才考虑变革创新。每一个企业，不管其经济效益如何，在行业竞争中成绩如何斐然，都需要持续地做出变革与创新的活动。这样才能在日益激烈的经济全球化和信息化网络化的考验下，巩固企业的胜利果实。
综上所述，在企业的生存发展过程中，变革创新是企业发展到一定阶段的必然选择。而事实上，一个成功的企业总是在不断的变革与创新中寻求自身的突破，创造更好的业绩。企业生存发展之道犹如“逆水行舟，不进则退”，只有做到人无我有，人有我优，人优我特，人特我专这种级别，才能在高手如林的企业格局中稳占一席之地，才能使企业在危机四伏的市场中安全尽情的博弈。
[1]杨加陆、方青云：《管理创新》[M]，上海，复旦大学出版社，2003.9
[2]帕尔默，邓福德，埃金著，金永红，奚玉芹译：《组织变革管理》[M]，北京，中国人民大学出版社，2009
[3]张卓、蔡启明、钱焱、张庆：《企业管理学》[M]，北京，科学出版社，2010
[4]王海燕、姚小远：《绩效管理》[M]，北京，清华大学出版社，2012.3
一、国外企业管理创新的成功经验和未来新趋势
进入21世纪以来，西方优秀企业管理创新的潮流一浪高过一浪，在管理的诸多领域都有大胆的创新，出现了全新的变化和趋势。
（一）流程创新与再造。随着管理环境的不断变化，西方各国企业对流程的改革与创新成为一种趋向。这一创新源于西方企业对传统分工条件下形成的生产经营与管理流程片段比，无一人负责整个流程，追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。它之所以具有很大的余地，是因为大多数公司的生产经营流程已有几十年的历史，即使新成立的公司其业务流程也是从老公司那里照搬过来的。而科技的进步使流程可以有完全不同于以往的更高效率的设置方法。一些著名公司已对其传统流程进行创新，设置全新的流程以提高资源的配置效率。如福特汽车公司，IBM公司等都取得了很大成功。
（二）以人为本管理。在全球经济一体化的新形势下，资金、技术、专利、先进设备已能在全球范围内流转，需要这些物质资源的企业或国家，可以在全球市场上采购和转让。唯一不能转让的是一个国家的人员尤其是企业职工的文化技术业务素质。有人认为，掌握新技术业务的人才，将成为21世纪的胜利者。过去，对企业来说，紧缺资源是资金，有了资金才能建厂房，购设备，买原材料，企业才能运转。而人才则是为了用来运作这些物质资源的。但进入21世纪，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此紧缺资源已不再是资金，而人才则已成为21世纪及今后真正的紧缺资源。现在对人力资源的重要性正被重新提到突出地位。开发人力资源正成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。现在知识已成为经济实力的基础。正如美国管理学家彼得德鲁克在其新著《巨大变迁时代的管理》中所说：“获取知识和应用知识的能力，将成为竞争力的关键”。创造知识的能力，把信息转变为知识的能力，让知识创造出更多的附加价值，以及使知识得以不断更新的补充，这些都是提高竞争力的核心要求，也成为管理创新的着力点。
（三）管理战略的新兴起。为营造企业良好的生存和发展环境。当今一些优秀企业开始制订一种新的管理战略，即CS战略。CS是英文customersatisfication的缩写，即顾客满意度。其核心是提高顾客对企业产品、服务及形象的高满意度。CS中的顾客是一个广义概念，它不仅是企业产品服务销售对象，而且是企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。这里的合作性在于顾客对企业的产品、服务和形象的高满意度，只有高度满意了才会不断地与企业合作，即不断地重复性购买企业的产品和服务，而这样的企业才能良好地生存和发展。这一经营理念显然与过去常说的“顾客至上”、“顾客是上帝”的理念有明显的区别。如果一旦某个顾客不满意和不合作，对企业而言，不仅仅只是损失了这一合作者，还可能因该顾客的社会关系损失一大批现实和潜在的合作者。因而企业如何根据自身特点，通过不同手段、方式达到顾客的高度满意，则必须进行不断的创新。
（四）组织结构的新变革。随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显。发达国家的现代企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷着手企业管理组织结构的重新设计与构造。改革的方向主要有三：（1）小型化。小规模是人们产生责任感的因素，并有利于推动企业内部的竞争，因而人们不再迷信大公司，转而认为小型组织更能适应环境和市场变化。（2）简单化。随着企业规模的扩大，组织结构也变得日益复杂，管理效率也随之降低。为克服这一不足，现代企业在组织结构设计上开始采用管理层次很少的扁平结构。目前一些大企业总部组织结构设计的“百人法则”就是这一理论的反应。如日本丰田汽车公司从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。（3）有机化。有机的组织结构是指其类似一个生命有机体，可以自动、及时地对外界环境做出反应，而且更能适应迅速变化的经营环境。所以现代企业的组织结构正向有机化方向发展。
二、转轨时期我国企业管理创新方向
随着我国经济从计划经济向市场经济转轨，我国企业也由工厂制向公司制转轨，这使得企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都发生了重大变化。面对国内外的重重压力，中国企业唯有积极借鉴国外企业管理创新的成功经验，顺应管理创新的新趋势，才能适应国际竞争和市场经济的客观要求。
（一）业务流程的创新。在传统计划经济下，企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理流于形式。企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据经营战略，对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务，以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。尤其信息技术和计算机管理的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编撰整理具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和控制网络。ISO系列以质量保证体系为主线的认证，对有效实施管理规范和工作流程发挥了重要作用。
（二）人力资源开发。企业转轨过程中的管理创新活动需要在企业制度适宜的条件下通过组织行为实现，关键是建设领导班子和带好职工队伍，在实践中培养高层经理具备创业精神和合作本领是企业发展的重要条件。一方面，要抓紧实现企业高层经理面对市场竞争的观念转变和知识更新，一方面要积极实施德才兼备的领导梯队建设和专业人才开发。通过必要的管理教育和激励措施，使企业的管理创新具备人力资源和管理素质上的保证。
（三）经营思想和管理理念的创新。企业经营者的思维方式要从追求政绩的“乌纱帽”函数转变为承担盈亏责任和社会责任的“市场变量”函数；从不计成本消耗的粗放经营到建立计算投入、产出和资金使用效率的投资回收观念；从家长专断型的随意管理到建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无具细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；从对职工的形式化约束到建立互动式自我教育与激励型行为规范；从眼睛向内练服从型“内功”到盯住市场练创新型“内功”和以市场开拓意识导向、满足顾客需求的“市场功”。凡此种种，都是从小生产意识向社会化分工协作型经营观念的革命性转变。
关键词：成本管理内容弊端创新
随着世界经济一体化和知识经济的发展，现代企业经营与管理的环境发生了根本性变化。处于企业管理工作中心之一的企业成本管理工作，如何适应形势的变化，顺势而为，从管理对象、管理目标、管理思想、管理方法等多方面进行创新，是摆在我们面前的重要课题。本文就此谈谈浅见。
一、企业成本管理的基本内容
(一)成本管理的对象。
(二)成本管理的目标。
2、成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本。实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制。
3、成本控制管理的内容。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中。对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
企业成本管理主要包括生产材料成本管理、工资成本管理以及办公费用成本管理等。企业成本管理一直是企业经营管理中心工作之一。因为，企业成本是反映和监督劳动耗费的工具，是企业补偿生产耗费的尺度，是综合反映企业工作质量推动企业提高经营管理水平的重要杠杆，是企业制订产品价格的一项依据。
二、企业传统成本管理的弊端
(一)传统企业成本管理缺乏市场观念成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。如此，产量越高，单位产品成本就越低。假设在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地提高产量不降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，无视市场需求的变化，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润就越高。
(二)传统企业成本管理理念和内容僵化、手段老化许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性、可有可无：成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减。因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算。缺少管理成本核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理特点。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
(三)传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本预算和核算的方法，使得成本管理陷于单纯为降低成本而管理的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现编制成本报表的人也难以解释自己的产品成本构成的尴尬局面。从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以直接达到为战略管理和战略决策提供客观、真实和准确信息的目的。
(四)成本信息的严重扭曲，传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。
三、企业成本管理思想的创新
(一)通过技术进步和管理创新降低成本的思想
技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种策略是最值得我们思考和借鉴的，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重。而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
(二)注重策略成本管理和价值链分析的思想
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
(三)企业责任规范明确的思想
很多成功美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国的公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权，也就是各个责任的划分上，比中国企业要清晰得多。
(四)重视企业成本的内部控制的思想
我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪行为。这种事后审计使企业成本管理中违纪、违规现象久禁不绝。
四、企业成本管理方法的创新
(一)努力提高企业的创新精神和提高科研成果的转化率
过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，我们的创新能力不够强。虽然我们有激励创新的政策，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，变成变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度。使科研成果尽快转化为生产力。
(二)加强策略成本管理
目前我们的产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗、物耗高，这些基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变。解决这个问题，首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的投资决策中，应高度重视策略性成本管理。把策略性成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。
(三)加强生产经营过程中价值链的管理
我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是可以优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序的附加值大小进行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。
(四)强化公司内部控制和提高预防和监控能力
目前我国企业在内部控制上主要是事后审计。对企业效能审计、内控制度审计还做得不够。难以及时发现企业存在或可能出现的问题。这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高公司预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转变审计工作重点，加强审计力量，改变内审工作方法，进一步促进企业成本的降低和效益的提高。
[1]张玉英：企业成本管理目标研究i财会通讯(理财版)：2007年05期
[2]何京：美国企业成本管理的特点及启示：对外经贸财会：2005年第4期
摘要当前，经济开放程度越来越高，市场竞争日趋激烈，企业要想立于不败之地，必须摒弃传统守旧的经营管理思想，必须着眼未来，树立适应新形势的经营战略思想意识。为在竞争中脱颖而出，企业必须及时采取措施，树立危机意识，善于变革、善于创新，以维持健康长久的良性发展。本文从经营层面简要分析企业变革与创新的重要性，希望为企业提供更加有效的方式提升竞争力。
关键词经营管理变革创新竞争企业文化
随着全球经济一体化的推进，市场竞争日趋激烈，经营环境更加复杂多变。纵观国内外迅速发展壮大的企业与艰难生存的企业同时存在，弱肉强食、优胜劣汰，两极分化异常明显。企业要想在复杂多变的环境中谋求生存与发展，科学管理是必不可少的，经营管理是放眼当下、战略管理是着眼长远。经营管理、战略管理的正确与否，关系到企业在市场竞争中的存亡。
一、企业管理变革
企业管理变革是企业实现从普通到优秀、从优秀到卓越的必经之路，正向变革能够提升企业的核心竞争力。随着我国加入世贸组织，国内企业要想在激烈的市场竞争中保持持续优势，就要不断审视自我和竞争对手，坚持不断学习和创新，坚持不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。
（一）企业管理变革理念
企业管理变革首选的理念是得到社会普遍认同，体现企业自身个性特征，促使并保持企业正常运作及长远发展而构建的，能够反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的能突出本企业与其他企业差异性的标识，包含企业使命、经营思想和行为准则等三部分。调整企业理念，一是确定企业使命，即企业应根据怎样的使命开展各项经营活动，它是源动力；二是确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想，呈现出不同企业形象；三是靠行为准则约束和要求员工，使员工在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念，给予企业全新定位，是企业适应社会经济发展和市场竞争的变革，只有经过不断地演化、渐进变革，才能构建新的企业战略，企业才能重生，才能得到进一步发展和壮大。在重新调整企业理念时，要注意与行业特征相吻合，并在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色，以区别和竞争对手的企业理念。
（二）企业管理变革意义
一是提升企业核心竞争力。核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源动力，是企业生存和发展的关键，企业通过管理改革，能够有效地提升竞争力。在市场经济高速发展和竞争日趋激烈的今天，企业之间的竞争本质就是企业核心能力的竞争。通过分析企业现有的管理模式对核心竞争力的制约性，制定符合企业现状的改进策略，能够切实改进提升企业核心竞争力。
二是促进良好企业文化的形成。企业文化，是企业在经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。企业文化所倡导的价值观和行为准则是员工普遍认可、广泛赞同的，企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性就越能被强调，异度价值观也就越受排斥抵制。企业的管理改革能够有效的去除企业文化中的糟粕，促进形成良好的文化氛围。当有了良好的文化，企业就更能极大的提升凝聚力与竞争力，使得企业在市场竞争中始终保持充足的动力，立于不败之地。
二、企业管理创新
（一）企业管理创新理念
在现代社会，大家对勤奋管理比较熟知，但是随着社会发展进步，我们逐步走向了“懒”管理。所谓的懒管理，我们可以用一个例子来阐述：在蚂蚁王国里有一种很不公平的现象，就是会有20%的蚂蚁不干活。当别的蚂蚁在忙碌时，它们只是东走走，西逛逛，无所事事。为什么会有这种情况，生物学家发现：如果蚂蚁群中所需的食物（面包渣儿、肉骨头、菜叶）没了，所有那些忙碌的蚂蚁就会晕头转向，这时，那些“懒”蚂蚁站了出来，很有自信地说：“跟我走”。其实这个故事的核心在于，每个公司总有一部分人是在分析市场行情，寻找有利资源。知识经济时代对于全球人类，无论是中国企业还是外国企业，都在发生三个很大的变化。
第一个就是快节奏，所谓快节奏就是节奏变化快、产品更新快。企业要随着市场变化而变化，而且要快节奏的变化。比如：20年前的世界前100强或50强，到今天还剩下多少。今年能排上名的也不过十几家，这种世界大企业的平均寿命仅为人的一半――35岁。那些中小企业就更不用讲了，可以说每天都有新的企业在建立、旧的企业在破产倒闭，因此变化非常快。而这些数字是近50年或20年的数字，是工业经济时代的数字，无疑，在知识经济时代，变化就更快了。
第二个就是变化大，大是指空间上的大。但在企业中，大指的是信息量的庞大，你可以在互联网上搜索出任何你想要的东西。在过去，中国没有改革开放前都是封闭起来的，但随着发展我们逐步摆脱束缚，迎来一个全新的资源共享的网络时代。
第三个就是变化多，世界有多少人，就会有多少想法。现代人强调的是消费的多样化，人们的思想觉悟都在随着时代的变化而改变。比如：去过北京的赛特、燕莎友谊商城看过的人，也许觉得商品种类极多，而如果到过日本、美国高档商厦观光后，就感觉与北京相比，就不在一个水平线上。在日本或美国的大商厦，像照相机、手机，就有数千种，同样产品会有不同颜色，同样颜色又有不同款式。现在市场格局就是这样，企业时刻面临着“快、大、多”的变化。有一句俗语“做对的事情比把事情做对要重要很多”，因此，这就需要那些具备寻找有利资源的人才，在企业中发挥更重要的作用。
（二）企业管理创新方式
一是精确化。看市场，一定要精准，否则等于白看。如果你要投一个项目，上一条生产线，必须事先在市场看花了眼或看走了眼。社会不断重复生产项目，势必会有很多的库存商品滞销。为什么有的商场开了没多久就关张倒闭，那是因为他们没有看清市场。
二是深入化。仅仅精确化、细分化还不够，还必须深入化。我们必须明白究竟什么才是深入化。在研究市场时，切记要注重研究消费者动机。目前有关市场营销的一般消费者动机，无外乎求美、求优、求廉、求名、求奇、求新、求异、求同等等。这是目前各类市场营销教科书的普遍说法。但是企业在思路上应该更深入一些，做得跟别人不一样。比如，当其他企业求廉时，本企业可以求贵，做高。一般商品确实是价格低廉一些才畅销。但如果企业开发的商品别人（甚至市场）没有，能够迎合一部分人“便宜没好货，好货不便宜”的消费心理，反其道而行之――“求贵”。这种“求贵”的成功案例很多。再如，还可以反“求美”之道，转而“求丑”。有些商品别人“求美”，本企业可以“求丑”，像不倒翁、哈哈镜，丑得逗人乐。电影、戏剧中的丑角，特别受观众欢迎，就是这个道理。
关键词：福利管理；管理效能；创新；激励
随着市场经济的不断发展，竞争越来越激烈，众多企业纷纷提出人才强企战略。企业为了吸引、激励、留住人才，往往采用高薪聘请企业发展所需的人才，而企业福利作为员工薪酬的重要组成部分，在稳定企业人才队伍、激发员工潜能、创造企业活力和竞争力方面具有举足轻重的地位。传统的福利管理模式相对单一、缺乏弹性和导向性，员工满意度低，难以适应现代企业发展要求。我们亟须创新企业福利管理思维，提升福利管理效能，充分发挥企业福利的激励功能，增强企业竞争力，促进企业健康稳定发展。企业福利管理可以从以下几个方面进行创新：
1福利管理对象外延化
在企业管理实践中，各项工作开展都应该从该项工作最终要实现的目的、期望达成的效果出发，反向思考我们该如何着手开展，有哪些可实现的途径，应采用怎样的工作方法和步骤等。这既可拓宽我们的工作思路，也可以保证我们开展的工作始终朝着既定的目标前进，确保工作取得预期成效。
2福利管理项目增值化
只有员工心理实际感受到的福利，才能发挥福利的激励功能，提高员工对企业福利的满意度，所以，福利管理项目设计需要用心、触情，善于抓住员工内心情感需求，为福利项目增加附加值。感动、铭记是福利管理的最高境界，要做到这一点，我们需要掌握人的心理需求和特征，抓住员工特殊事件节点上的需求，并提供相应的福利项目，即可实现福利项目的增值。例如：企业可以为员工提供婚纱照福利，生日祝福福利，提供集中式儿童托管，帮助其解决子女择校等。这些都是可以让员工兴奋不已、刻骨铭心的事件，福利项目附加值远超福利价值本身，有时甚至可以说是无法用金钱来衡量。不过，企业在提供这些福利时，需要注重品质和效果，否则，适得其反。
3福利管理方式差异化
在非法定利实施过程中可结合员工工作绩效、为公司创造价值等因素，制定差异化的福利政策。福利管理方式差异化主要表现两方面：一是针对员工不同的工作绩效表现，提供不同的福利，将公司有限的福利资源向为公司创造更多、更大价值的员工倾斜，以此正确引导、激励员工，并形成良好的价值判断和企业文化；二是公司实行弹性化福利，企业提供福利菜单，员工可以根据福利菜单内容选择自己所需要的福利项目，在一定的金额限制内，员工依照自己的需求和偏好可自由选择、组合。企业可采用标准福利
点数，并实行累积制，即员工可以将其福利点数进行积累，在达到其所需要的福利项目点数时可予以享受该福利。
4福利管理导向实用化
参考文献
[1]应广智，邱训荣.企业自助式福利计划浅析[J].中国人力资源管理，2004，（4）.
关键词：现代企业制度；财务管理；目标；创新
随着我国市场经济的不断发展，深化企业改革的力量不断加大，面对激烈的市场竞争，企业要想生存和发展，就必须强化财务管理，建立现代企业制度，构建科学的管理体系，使之不断创新完善。
1现代财务管理的目标
2财务管理与现代企业制度的关系
3.1全面实施财务预算管理实施财务预算管理对提高企业经营管理水平，加强财务监控，提高企业经济效益，有着积极的促进作用。财务预算管理就是为适应市场对企业的要求，根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理从被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。推行全面预算管理，通过设定的预算管理体制，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级编制全面预算，分级实施控制并严格考核，从而最优实现企业的经营目标。这样使现有财务管理的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，在企业内部实行全员、全过程和全方位控制，在企业内部形成控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使企业经营活动始终处于有效的控制状态。
3.2建立控制标准，加强成本管理成本是影响企业经济效益的关键，决定着企业竞争能力的强弱、盈利能力的大小。强化财务管理，应把成本管理作为提高经济效益活动的主攻方向，建立以成本控制为手段的成本管理制度。目前国企存在一些该提不提、该摊不摊以实现企业短期效益的情况；有的企业成本费用开支混乱，损失浪费严重，加重了企业的负担；还有的企业核算方法落后。这些都造成了企业的潜亏隐患，长此以往，就会陷入资金无法周转的困难境地。因此必须高度重视成本预测，加强宣传，强化全员成本意识。通过宣传教育，使企业每个职工深刻认识到抓住降低成本就抓住了企业提高经济效益、摆脱困难、求得生存发展的主要矛盾和突破口。同时，实施成本控制，加大考核力度。成本控制是根据预定的成本目标，对企业生产经营过程中的劳动耗费，进行约束和调节，发现偏差，纠正偏差，以实现预定的成本目标，促进成本不断降低。
3.3树立以人为本的理财观念重视人的发展与管理是知识经济时代的基本趋势和客观要求，是现代管理发展的基本趋势。企业财务管理要把对人的激励和约束放在首位，建立责、权、利相结合的财务运行机制，充分挖掘和发挥人的潜能，调动人的创造性、主体性和自觉性。与此同时，财务目标不仅要考虑财务资本所有者的资本增值最大化、债权者的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化，更要考虑人力资本所有者（经营者与员工）的薪金收入最大化和参与企业税后利润分配的财务要求.应该注意到树立以人为本的理财观念要求做到：第一，增加人力资源投资，提高企业领导和员工质量；第二，推行财务分层管理和全员财务管理，实行民主和参与式财务管理，提高员工对财务的参与意识；第三，加大软资源投资力度，为培育企业文化和良好人际关系创造优良环境。
3.4强化风险管理，促进竞争与合作相统一在知识经济时代，由于信息传播和知识增长速度的加快，媒体空间的无限扩大，产品寿命周期的不断缩短及无形资产投入速度快等因素的影响，企业必将面临更大的风险，加之在新的世纪中，以高新技术产业为内容的风险投资在企业投资总额中的比重日趋上升。而高新技术产业的高风险性，使企业的投资风险不断膨胀。这些都使得风险管理在财务管理中的重要性进一步提高。因此，要求企业财务人员必须不断更新知识，树立正确的风险观，善于捕捉环境变化带来的不确定因素，提高对环境变化带来的不确定因素进行科学预测和应对的能力，加强风险理财观念，有预见地采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。