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2023.04.10江苏
文/王明友
“二战”以后的25年间，西方经历了第二次管理热潮，产生诸多管理学派，形成了“管理理论的丛林”。美国著名管理学家、高级管理咨询人员彼得·德鲁克是经验主义学派的重要代表人物之一，他为西方现代管理理论的发展做出了突出的贡献。德鲁克写有许多管理著作，其中，《管理：任务、责任、实践》一书是他最主要的代表作。该著作全面地阐述了他的管理哲学和他对管理的任务、责任和实践等方面的看法。《管理》一书自1974年出版以来，一直颇受各国管理界人士的重视，有人将此书誉为经营管理的经典著作和百科全书。
1.研究视角的独特性。这一特点主要体现在《管理》一书将管理的任务作为研究的重点和论述管理的出发点。管理是一种工作，所以它有自己的技巧、工具和方法。德鲁克在著作中对这些技巧、工具、方法加以探讨，并对其中某些方面略加详述。但是，此著作的重点不是探讨这些技巧、工具和方法，甚至也不是探讨管理的工作，而是探讨管理的任务。《管理》一书是从管理的任务出发，并从组织外部来考查管理，进而全面地阐明管理人员所必备的全部工作，而不限于作者自己的知识或特殊兴趣的领域。
2.理论观点的创新性。德鲁克在著作中论述管理的性质时并不局限于管理是一门学科。他指出，管理虽然是一门学科，但同时也是一种“文化”。管理不是一种超乎价值的科学，它是一种社会职能并根植于一种文化、一种价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理受到而且应该受到文化的影响，但同时，管理和管理人员又影响文化和社会的形成。管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理的实际应用是以知识和责任为依据的。
3.经验资料的丰富性。《管理》一书是以大企业的管理经验为主要研究对象，以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。因此，有人将此书作者德鲁克所代表的学派称之为经验主义学派。德鲁克是一位有世界声誉的美国管理学家和高级管理咨询人员。曾在英、美国家做过国际性银行、企业集团的经济学家，也担任过美国通用汽车公司等世界著名大企业的顾问，还在纽约大学等任过高级教授，并创建了德鲁克管理咨询公司。作者这种特殊的经历和职业为他积累了丰富的管理经验和大量的管理资料。这也是他写成《管理》一书的得天独厚的条件。德鲁克在著作中介绍和剖析了大量企业事例，这些事例除了主要来自于美国之外，还有英国、西欧、亚洲和拉丁美洲的。既包括了成功的企业，也包括了失败的企业。值得一提的是，作者特别注意于日本的管理经验。
（一）管理的任务
德鲁克认为社会是由多种机构构成的，管理是机构的器官。为了机构能执行其职能并做出贡献，管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：完成本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；对社会的影响和对社会的责任。
1.企业的目的和使命。德鲁克在著作中就这一问题提出了很有创造性的观点，认为企业的目的是创造顾客，而不是利润。理由如下：
（1）企业是社会的一个机构，社会赋予其一定的功能和使命，它必须为社会服务，具体来讲就是为用户服务。这是由企业在社会中的地位决定的。
（2）能否满足和创造顾客的需要，是企业生存和发展的必要条件。
（3）利润是对企业的一种报酬。利润的多少取决于满足和创造顾客的多少。即“利润不是原因，而是结果”。
（4）利润是企业存在的条件，是企业继续生存的成本。企业的目标是通过两个基本职能来实现，即推销和创新。推销是为了满足顾客的需要，而创新是为了创造顾客的需要。根据德鲁克关于企业基本职能的观点，我们可以得出如下结论：企业管理是一个创造性的工作，而不是一种适应性的工作；企业的活动就是通过推销和创新来满足和创造顾客。正确确定企业的宗旨和使命，即完成管理的第一个任务，应解决下面一系列问题：①谁是顾客？②顾客在哪里？③顾客购买什么？④顾客的价值是什么？
（5）我们的企业将成为什么样子？
（6）顾客尚未满足的需要是什么？
（7）我们的企业应该是什么？
（二）管理人员：职责、技能和组织
1.管理人员的职责。德鲁克认为，管理人员有两项别人无法替代的职责：一是他必须造成一个“生产的统一体”，即创造管理的综合效益。为了造成一个“生产的统一体”，管理人员就要克服企业中所有的弱点，并使各种资源、特别是人力资源得到充分的发挥。二是他在做出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。每一管理人员都有一些共同的必须执行的职能。这些职能是：①制定目标；②进行组织工作；③从事激励和联系工作；④进行衡量工作；⑤使职工得到成长与发展。
2.管理的技能与目标管理。管理是特殊的工作，因而要求一些特殊技能，其中包括：①做出有效的决策；②有效地进行信息联系；③正确运用控制和衡量；④正确运用分析工具，即管理科学。目标管理是使管理人员和职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度，它是由德鲁克首先创立的。德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视同工作相结合。目标管理则是综合了以工作为中心和以人为中心的两个方面，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，企业的目标也同时因而实现了。
3.管理的组织。德鲁克根据以往的经验，提出了关于组织结构问题的指导思想：
（1）组织结构不是自发形成的，组织的设计和结构需要思考、分析和系统的研究；
（2）组织结构设计是从确定和组织一个组织结构的基本构造单位做起的；
（3）战略决定结构。一个规范的组织结构应满足如下要求：①明确性；②经济性；③远景方向；④理解本身任务和整体任务；⑤有利于信息交流和加速决策；⑥稳定性和适应性；⑦永久性和自我更新。至于组织结构的类型，德鲁克认为目前基本上有五种。其中职能制结构和联邦分权制结构早已为人熟知。另有三种则是新的：矩阵结构、模拟分权制结构和系统结构。如果按照组织设计所依据的准则来划分，可分为三大类：职能制结构和矩阵制结构是以工作和任务为中心的组织设计；联邦分权制和模拟分权制结构是以成果为中心的组织设计；系统结构是以关系为中心的组织设计。在著作中德鲁克系统地阐述了五种组织结构的主要特点。
（三）高层管理：任务、组织、结构和战略
1.高层管理的任务。高层管理是对整个企业进行指挥，确定视野、制定标准的结构。德鲁克认为，不论是工商企业或公共服务机构，高层管理的任务主要是：
（1）明确企业（机构）的使命；
（2）建立有效的组织机构；
（3）建立企业（机构）文化；
（4）发展公共关系；
（5）参加礼仪性的活动；
（6）处理紧急文件和重大危机。
可见，高层管理的任务具有如下特点：任务的多项性；任务的再现性；任务的非连续性。
2.高层管理的组织结构。高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。高层管理者应当具有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。德鲁克认为，发挥高层管理组织结构的作用，就必须严格满足以下一些条件：①任何班子成员只对他负责的事做决定；②班子成员之间决不要相互干扰；③班子成员必须以高层管理权威来处理问题；④班子的班长不是老板，而是领导者；⑤重大决策必须经班子讨论后做出；⑥班子成员之间要经常进行信息交流。
3.高层管理的战略。高层管理的战略指的是同企业的基本结构有关的战略。德鲁克认为，企业的规模、多角化、复杂性、成长和创新，首先对高层管理提供了管理上的挑战和机会，也提出了管理的要求。
（1）适应于不同的规模来拟定战略，对高层管理来说是极端重要的。德鲁克在著作中针对大、中、小三种不同规模企业的各自特点，分别提出了管理上的不同要求。
（2）企业的复杂性、多角经营、多国公司。由于企业内外的各种压力，人们往往追求多角经营和复杂性。但是，有些压力可能是公司的机会，有些压力可能是威胁。但取得成就的多角化公司，都有一个共同的统一的核心。这个核心或者是共同的市场，或者是共同的技术。多国公司则把企业的多角性和复杂性提高到了一个新的高度，并在企业战略、企业结构和企业行为方面对高层管理提出了前所未有的要求。
（3）企业的成长。企业的成长是一个经济术语，而不是一个物质术语。企业的成长并不是自动实现的，也不是随着企业的成功而必然出现的。它是企业发展到一定阶段而出现的一场变革。企业的高层管理必须为这场变革做好准备。具体来讲，高层管理必须采取以下三个步骤：①确定各项关联活动；②了解变革的需要会在基本政策、结构、行为等方面表现出来的征兆；③在思想上做好变革的准备。④企业的创新性组织一般具有以下一些共同特点：①明确“创新”的真实意义。创新不是一种技术术语，而是一种经济和社会术语。一个工商企业的创新必须以市场为中心，而不是以产品为中心；②了解创新的动态过程；③有一个创新的战略；④有一套适合于创新动态过程的衡量方法、预算和预算控制；⑤高层管理积极支持创新；⑥有一个独立的从事创新工作的组织机构，并把创新工作当作一种“事业”而不是一项“职能”。