关键词：营销形式;营销变革;营销管理走向
一、关系营销学派对营销管理学派的批判三、我们的观点:关系营销是营销管理的在预测这场论战的结果并得出结论之前，不妨去系统比较一下营销管理和关系营销两种模型的异同(表1)。
从表1中我们不难看出，营销管理与关系营销其实大同小异，两者都认为营销是交换关系的相互满足，两者的营销都是顾客导向，两者都是从学中寻找发展的源头，两者也都是从各种学科如管、心理学科寻求养分;两者的不同其实反映在职能与哲学、战术与战略、与实践上的各有偏重而已。营销管理与关系营销之争本应是君子之争，但把两者人为地对立起来，看不到两者的内在逻辑联系，认为关系营销是营销管理的替代，把这场学派之间的学术之争看作营销革命的前奏，无疑是对营销的亵渎。我们需要将营销既看作是一种经营哲学，又看作是一种经营职能。营销作为经营职能，其职责是营销计划实施过程的协调与执行，因此在营销中营销组合型仍不失为一个有用的。相对于以往对交易模型的强调，继续使用营销管理模型的组织和规划框架并不会妨碍当前流行的对关系营销的强调。
民营医院的发展概况
民营医院指由社会出资办的卫生机构，以营利性机构为主，也有少数为非营利机构，享受政府补助，包括私立医院、股份制医院、股份合作制医院、中外合资合作医院以及其他形式的社会办医院。民营医院是我国深化医疗卫生事业改革的必然产物，它打破了公立医疗机构的垄断地位，为公平有序竞争提供良好环境。
民营医院发展的特点主要表现
1.增长快但规模相对较小
民营医院2005年为3220个，2011年增至8440个，床位数由144102张增至461460张，2007年至2011年民营医院病床使用率分别为54.6%，55.3%，58.2%，59.0%，62.3%，均呈逐年上升趋势。但民营医院整体规模仍无法与公立综合医院相比，《卫生部2012年中国卫生统计提要》：2011年民营医院诊疗2.06亿人次，占诊疗总数的9.1%，入院1047万人，占9.7%，而公立医院诊疗20.53亿人次，占诊疗总数的90.9%，入院9707万人，占90.3%。
2.分布差异明显
民营医院也存在显著东西部差异。民营医疗机构普遍分布在经济相对发达地区，其中华北、华中、华南、华东四区域约占总民营医疗机的90%以上，江浙沿海一带相对集中，约占总数35%以上，西部地区如宁夏、青海、新疆、等区域分布较少，江苏、广东、浙江、陕西、福建、河北、河南、山西、四川、吉林、辽宁、上海、北京等省市民营医疗机构分布较多，呈现由北向南的“漏斗”状分布趋势。
3.专科特色为主
80%民营医院坚持专科特色，如女子专科、男科、不孕不育、口腔、眼科、肿瘤、骨科、五官、中医等，以投资风险小、利润高项目为主。同时也注重分层服务，如上海民营医院包括五个层次：帮困医院、基本医保范畴医院、高收入医院、境外人士豪华医院和顶级奢侈性医院，且主要定位服务对象为后三类群体。
4.商业管理模式
民营医院以市场为导向、患者为顾客，注重营销策略和服务技术，通常采购国外先进医疗设备，为迅速、准确、全面诊断及治疗创造良好条件。同时民营医院具有严格的管理制度，独特的企业文化，注重品牌效应，讲究团队精神，应用先进管理模式实现利益最优化。
民营医院营销管理存在的问题
1.医疗市场分析不足
2.营销手段单一化
3.营销以功利为主
医院营销包括两种：一是功利性的营销，二是公益性的营销。前者比如药品营销、手术耗材使用等，主要是卖产品；而公益性营销包括提倡合理膳食、宣传戒烟运动、预防艾滋病等。开展公益性营销能够获得社会美誉、市场信任，稳定和净化内部管理环境，实现普通路径无法达到的长期性、低成本的品牌传播效用，提升医院综合竞争力。
民营医院营销管理对策
民营医院营销管理是以医院差异化的品牌形象、独特的技术优势、完善的质量管理、合理的医疗收费、良好的就医环境以及各部门密切配合为基础的一项系统工程，面对激烈的市场竞争，医院应根据市场环境和自身特点，从顾客价值出发，贯彻适应多方面需求的营销理念，建立科学的营销体系和营销战略，促进民营医院繁荣发展，加快我国医疗卫生事业建设。
1.准确定位市场
没有调查就没有发言权，民营医院发展需要对医疗市场进行深入调研及科学分析，以此提高医院营销管理水平。针对医疗市场调查需了解疾病谱系构成，重点掌握常见病、多发病及其发病率；了解医疗区域规划的分配情况，重点掌握当地急需填补的医疗空白或弱势学科；分析社会经济状况及人群构成，掌握民众对医疗卫生的支付能力及医疗保险涵盖范畴等。
2.营销手段多元
3.提升公益营销
（一）监管机关及行业自律组织在营销管理推动上起到重要作用
（二）保险产品种类虽多，但同质化严重
为在业务竞争中取得优势，保险公司新产品推出速度快，尤其是寿险产品。但从市场需求来看，保险产品的创新思路狭窄，迎合市场需求的投资理财产品较多，体现保险本质的保障产品较少，同质化现象严重；与之相吻合的是各家公司之间、同一家公司的不同阶段的产品，同质化现象也比较严重，这不仅使得各保险公司在一种低水平上重复劳动，无法形成真正的竞争优势，还会导致过度竞争，造成社会生产力和资源的浪费。
（三）保险营销人员整体素质不高，市场形象差
保险行业是个高瞻远瞩、挑剔性很强的行业，讲求“精耕细作、精挑细选、精益求精”，并不是所有人都可以做好的②。一方面，现实中保险销售的进入门槛却非常低：只要有初中毕业证，仅仅通过简单的资格考试和培训就可以进入，在个别的地区，还有40、50岁左右的妇女，他们连小学都没有毕业，就因为在当地有广阔的人脉关系，很顺利的就成为寿险营销员；另一方面，保险从业初期，展业比较艰难，没有底薪、也没有所谓的财补，加上营销人员对保险知识及保险产品本身认识缺乏，职业道德缺失，为了生存，一些营销人员销售误导等违规现象的发生是必然结果，在“抹黑“自己的同时，也极大地破坏了保险业的声誉③。
二、保险营销存在的问题
（一）营销观念尚处于推销阶段
各保险公司营销管理理念仍处于推销理念阶段，较为注重保单销售，对其他环节考虑较少。市场营销是由多个经济活动相互作用而形成的一个整体，包括市场调研、细分市场及目标市场选择、保险险种设计、保险条款及费率厘定、保险销售、承保、防灾防损专业意见提供、理赔等一系列过程，不单单是保单的售卖。那种把保险营销片面地理解为保险推销，不顾市场实际需求盲目“生产”④，而为了把生产出来的保险销售出去，大力扩大销售队伍，使用各种手段，包括商业贿赂等不规范的竞争手段，在实际工作中必然导致销售与理赔严重脱节，影响企业的经营和发展，也给行业形象带来负面评价。
（二）营销宣传手段针对性不强，效果欠佳
（三）保险销售体制弊端逐步显现
三、几点思考
按照菲利普·科特勒的营销管理理论，现代市场营销应该是通过创造、提供、自由交换有价值产品和服务的方式以获得利润并满足消费者需求，其目的就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品和服务完全适合特定顾客的需要，从而实现产品的自我销售和利润实现。过程包括分析市场机会、选择目标市场、确定营销组合及管理营销活动等方面。保险企业作为经营风险的企业，同样需要用科学的营销管理方法和营销手段以风险保障为基本原料，以投融资和社会管理为辅料开发保险产品，从市场调研、产品开发、销售、承保、理赔等流程，通过有针对性营销手段，来“满足消费者需要并获取利润”。
（一）注重保险产品开发，跟踪消费者需求
保险公司应在法律允许的范围内，跟踪消费者需求，不断开发市场真正需要的保险产品。保险公司要树立正确的市场营销观念，不能将市场营销理解为产品推销或者有“酒香不怕巷子深”的产品营销观念，而应站在现代市场营销管理的前沿，通过市场调研分析，市场细分及目标市场选择的基础工作的开展，来开发适合不同地区、不同行业、不同客户群体、不同年龄的保险产品，创造符合目标市场消费者需求的保险产品。
（二）加强保险销售人员的选拔、培训与考核，减少产品销售过程中的信息缺失保险销售人员作为保险产品与消费者的中间环节，承担着产品价值交换与沟通桥梁的作用，保险公司应注意销售人员选拔的有效性，选择那些自信心强、充满激情、敢于拼搏而又有韧性的人加入销售行列，通过销售人员层级培训的方式，对不同的受众对象进行不同内容和方式的培训，合理利用激励方式，完善责任追究制度，培养出符合中国国情的、学历虽低但高素养的销售人员⑤，增强销售过程的真实性，减少信息不对称，提高行业形象。
（三）提升自身服务能力，提供周到的服务
（四）开展有针对性的营销宣传，树立良好口碑
营销宣传应当具有针对性。鉴于保险行业广受诟病的销售误导及理赔难，监管层面应当从内部和外部两个方面入手：在外部消费者教育方面，通过受众广泛、群众乐见的方式开办保险系列知识讲座等⑥，着力解决因消费者认知而产生的销售误导和理赔难的因素；行业内部，加大监管力度，通过限制机构开设、新业务开展等监管方式，严处因保险公司违规行为造成的销售误导和理赔难，并通过官方网站及其他媒体，将惩处情况“广而告之”；同时，保险公司自身应当正确衡量工作能力和水平，少许或者不许难以实现的承诺，对于因客观因素而可能产生的服务不满意的情况，提前与客户沟通，做好解释工作，及时、妥善处理因极少数心怀叵测客户散播的言论，树立良好形象。
营销管理过程主要包含市场营销组织、执行与控制三个重要步骤。只有通过组织系统才能实施营销计划，执行部门将企业资源投入到营销活动中去，而控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制。
一、营销部门的演变
经过多年的努力，营销已经成长为庞大复杂的活动群体。概括讲营销部门能的发展过程可划分为六个阶段：简单销售部门、销售部门兼有营销职能、独立的营销部门、现代营销部门、有效营销公司、以过程和结果为基础的公司。
1、简单销售部门
2、销售部门兼有营销职能
3、独立的营销部门
4、现代营销部门/有效营销公司
虽然销售经理与营销经理的工作理当步调一致，但实际上，他们之间的关系常常有互相竞争和互补信任的角色。当销售活动和营销活动之间冲突太大时，公司首席执行官可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以由常务副总经理处理哪些可能出现的矛盾，或者也可以由营销经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。只有公司的全部员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司才能成为有效公司。
5、以过程和结果为基础的公司
许多公司现在把它们的组织结构重新集中于关键过程而非部门经理。为了获得过程结果，公司现在可任命过程负责人，由他管理跨部门的训练小组工作。然后，营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动。最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。当公司的组织结构从部门型管理转换成跨部门团队时，将面临来自自身的挑战。
二、组织营销部门
现代营销部门有多种组织方法。营销部门的组织形式有：职能型、地区型、产品型或顾客市场型
1、职能型组织
最常见的营销组织形式由各种营销职能专家组成，他们分别对营销经理负责，营销经理负责协调他们的活动。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。
2、地区型组织
一个在全国范围销售的公司，通常都按照地理区域安排它的销售队伍。一个机构有1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地区型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
3、产品型或顾客市场型
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。
当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。一名市场主管经理几名市场经理（又称市场开发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供。
三、营销与其他部门的关系
原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点。这些矛盾，有些是针对什么是企业最大利益的问题上持不同的意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。
在典型的组织体系里，各部门都必须通过自己的活动和决策来满足顾客的需要。按照市场营销观念，所有部门都需要“考虑顾客”和为满足顾客需要和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。主管营销的经理有两大任务：（1）在对于顾客需求为导向获得更深刻的基础上，协调整个公司的全部营销活动；（2）与主管财务、生产等的经理门协调部门之间的活动及关系。
然而，对于营销部门究竟是否应该比其他部门更多地拥有影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致意见。一般来说，营销经理必须依靠说服，而不是靠权力进行工作。或许，对于公司的营销部门来说，最佳的方案是定期地在公司内部和其他职能部门开展直接的对话会议，这样能让各部门更好的了解对方，从而加强合作。即使职能部门之间出现相互包容或埋怨，这类会议也能够澄清观点和增加部门间的理解，为建设性的合作打下基础。
每个部门都应该了解其他部门的运作程序，例如：研究与开发部门、工程技术和采购部门、制造和营运部门、财务部门、会计和信贷部门。
四、建立全公司营销导向
许多公司开始认识到，它们并非是真正市场和顾客的驱动，它们是产品和销售驱动，有些公司，如通用汽车、壳牌和巴克斯特，正努力重组它们自己成为真正的市场驱动公司。采纳这种经营理念的公司的盈利能力是显著的，但任务并不简单，它不仅仅像首席执行官发表演说激励每个员工“考虑顾客”那么简单。这个变化将要求体现自工作和部门定义、责任、刺激和关系中。
有的专家学者则认为。营销管理的核心内容，主要包括：产品、价格、网络与促销的企划与管理，其实是大同小异、殊途同归。但不管如何归纳分类。作为企业的营销高管人员，都应该在如何创造与维护良好的品牌上，倾注最主要的精力与人力、物力。尤其是近几年，中国作为“世界工厂”的无品牌缺陷日趋明显。作为中国企业，在日趋激化的市场竞争中，过去因缺乏品牌而事倍功半，现在因不能很好的维护品牌而得不偿失，未来则会因为没有品牌，而毫无立足之地。以下围绕如何创造与维护良好的品牌，采用理论联系实际的办法，分别从产品规划、价格规划、网络规划、促销规划与管理四个方面。