文/洪天峰，华夏基石大师塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席
根据华夏基石“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理，未经本人审核
成功变革的领导者要在变革的规划阶段和变革中，以及变革试点推行后分别要做八件正确的事情：
第一阶段：变革规划期，也是变革启动及变革的早期：
1、营造变革的紧迫感——为什么要变革？
2、建立强有力的变革领导组/委员会——组织保证；
3、描述变革愿景，制定变革策略——变革的目的是什么？
第二阶段：变革中
4、传播变革——反复宣讲，入眼入耳、入心入行；
6、计划并创造短期效益——短期效益相当于阶段性激励，所以要首先选择一些容易成功的项目来试点变革，并将试点项目的成功归功于变革本身，借此提振大家的变革信心（这是一个技术与策略）；
第三阶段：变革项目试点/推行后
7、整合改进点和实施更多变革——从“点”突破，扩大到“线”和“面”；
8、固化变革成果，形成制度融入文化。
具体来看一下，为什么要营造变革的紧迫感？我们可能有新的战略，会面临新的竞争环境和业务运营中的问题，所以技术问题导向也是一个战略牵引，不能够求得100%的人的理解，但至少要争取75%的人。那怎么办？就是要去讲话，要去发文件，要去开展研讨会，包括辩论会，各种各样的，给大家洗脑。
01
步骤一：营造变革的紧迫感
1、为什么要变革？
当组织的战略目标、竞争、环境、业务运营中存在严重问题时，组织即应启动变革。这时，至少要说服75%的管理者，使其相信现状比未知的状况更加危险。
可采用的诸如老板讲话、公司发文、管理者研讨等方式进行“洗脑”，营造紧迫感。
这个过程中常见的错误包括：公司高层对危机感的传递不够，管理层对公司面临的形势或战略目标认识不一致，以及低估了人们走出舒适区（comfortzone）的难度等等。
营造变革的紧迫感，是由内向外的过程，必须由由董事长、CEO、变革指导委员会等等角色承担起来。他们应考察市场和竞争的真实状况，找出并讨论危机、潜在危机或重要机会。同时要引领企业全员自省：我们企业有变革的紧迫感吗？企业是否遇到一些危险或机会？企业对待这些危险或机会的紧迫感程度如何？是什么行为让你得出这个结论？你可以采取那些印象深刻的方法，有效提高企业紧迫感等等。
可以采用一些令人印象深刻的方法来提高企业的紧迫感。比如，华为为什么要把呆死料做成礼品发给研发人员？为什么要让研发人员直面客户，接受反馈？都是要树立紧迫感。但是，这里面有很多行得通的方式，也有一些行不通的方式。
行得通的方式包括：向人们展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到变革的必要性；向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在非常优秀的组织中也不例外。
行不通的方式包括：仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到最高管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪；对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节；认为一定要有燃眉之急，组织变革才能成功；总是抱有这样想法:“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限”等等。
所以，华为在引进IPD流程的时候，不论是从主观角度还是从客观角度，都到了需要一场变革的时刻。当时，和业界最佳实践相比，华为的产品开发周期长，研发费用浪费严重，大约是业界的两倍。那么，这时的华为，首先要解决的就是改变自己，要缩短产品开发周期，加强资源配置的密度，提高产品的先进水平和质量水平。而IPD是关乎企业未来生存与发展的最重要的工具。这对于每一个人来说，不论职级高低，必须得学习掌握，否则就裁撤下去，没有例外。
2、华为业务流程变革背景
一切要让数据说话，让事实说话，通过数据和事实让企业上下了解到变革的意义。企业又不能因为有销售额的保证而无视这种巨大的浪费，因为研发有自身的效率的问题，流程要解决的也不是经营问题，而是效率的问题。所以，不能用经营规模去衡量是否进行流程化，而是要根据研发的结构比例进行持续渐进的变革。
3、任正非是如何营造变革紧迫感的
比如，为了提高效率，任正非在1994年3月22日发表了《团结奋斗再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈》一文，提出：“公司正在进行各项改革，一是组织改革，要点是提高效益，有效地利用组织定位。我们要强行推行ISO9000的国际化管理。另一方面是体制改革，要点是为大发展做准备，这又包含两方面的内容：1)富裕起来的人要保持一定的劳动热情，不能惰怠。2)优秀人员要不断愿意涌进来，形成前赴后继的大好局面。”
1996年5月，发表了《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，提出：“我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。”
“我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约……要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标上的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长作出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使基本法溶于每一个华为人的行为与习惯中。我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRPII管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化、进而，强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计综合管理。我们正在深入进行的组织改革、企业文化教育。大量的优秀人才正在成长，优秀的老员工正在加紧学习，强化管理层和员工内部竞争机制。
1996年9月，华为《基本法》确立之后，任正非又致力于业务流程重整，要求干部把重复性的劳动制度化，重复性的管理简单化。提出在大好形势面前不要“叶公好龙”，在个人发展和改革面前不要“叶公好龙”，否则，我们将永远处于小公司的管理阶段。具体包括：
“第一，基本法是公司管理的宏观构架。围绕公司总的奋斗目标，应该有一个什么样的宏观构架对公司进行宏观管理很重要。如果没有宏观管理，我们就会迷失方向，管理就会走向务虚，结果就是增加内部消耗，增加工作成本。第二，我们要有一个宏观控制，同时也要有微观调节。业务流程重整就是要把基本法所规范的内容用一个个程序、一个个命令体现在工作流程中。业务流程重整日前包括MRPII、ISO9000。MRPII是把我们所规定的行为准则全部用计算机程序定义下来，规范行为，减低工作强度；ISO9000也是将业务流程及操作文件化，一切按文件行事，规范我们的行为。第三，行政管理规范化建设人民大学正在与我们合作，研究劳动人事管理，市场部首先开始这项工作。现在，与人大的合作可扩展到整个公司。这三件事是相辅相承的，基本法和业务流程重整是建立公司整个管理的目标、流程、控制和操作方法。下一步在行政管理规范化上，要用新的劳动制度的描述激活整个公司。
二、业务流程重整是我们发展的必须。我们公司经历了八年的艰苦奋战，97年是公司走向飞跃的一年。我们原计划将97年的发展速度调整到50%，但从当时形势发展看，97年整体发展过程中会产生一系列飞跃，我们的国内外市场要超大规模扩张。而对这样的大好时机，首先要求我们内部是一个非常稳定、有序的整体，各个方面都要适应它，就是说，内部管理的高水平是97年大发展的起点。我们将在海外建立工厂、办事处，需要大量的干部负责那里的计划和管理。国外引进我们的技术，同时也引进我们的管理。因此，管理改革是一个必然，是我们管理走向现代化以及国际接轨必须要做的一件事。
管理走向规范化，是我们从一个小公司走向一个大公司最基础的一件事。
这次业务流程重整同时还会碰到工资改革、管理干部调整。我们的干部不能光考虑个人得失、本部门利益，市场部干部的集体辞职为我们做了榜样带了头，这次业务流程重整也要根据需要，坚定不移地进行调整。工资改革，它不可能是完全正确、非常公平的，用唯物主义的观点看，不公平是绝对的、公平是暂时的，经过集体评议的结果，个人有什么不满请先包涵着。我们确实不能明察秋毫，但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平，最后将导致对99%的人都不公平，希望奋发努力，用聪明才智改变这暂时的不公平，切勿自暴自弃。
这次改革对公司很重要，是本世纪公司起飞的基础，在座的各位要努力提高自己，争取将来能挑起更重的担子。公司还缺乏管理干部，你们还缺乏锻炼，特别是现在市场发展很快，缺少大量的人才上前线。大家知道，读书容易，‘读人’难，尤其是从事市场、对外发展、管理等工作的干部更要‘读人’。”
各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践（打招呼）。”
华为要实行委员会制，部门首长制，都是从高层干部的管理抓起，而不是针对员工问题的。所以他又说：
“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现时认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。”
这是任正非在探索企业的长治久安之道。
1997年12月，在中国加入WTO和电信行业分拆的大背景下，他又在《狭路相逢勇者生》一文中说：
他进而指出：
1998年3月，《我们向美国人民学习什么》：
“我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，从早上一直听到傍晚，一点不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会减弱竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规模，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。
我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。
这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。
为此，华为出版了《走出混沌》一书，其目的就是为了真正在管理上把华为公司的事业理论落到实处。”
“华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力......一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务，管理没有方向。
坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化……在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础……通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
市场部狼狈组织计划，强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。管理理念和价值体系，全力价值创造、科学评价价值、合理分配价值。”
所以，华为就是在这个阶段开始做薪酬管理和绩效管理的。
同年，在《活下去，是企业的硬道理》中，任正非说：
“对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。
对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。
美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。我们现在向Hay公司买一双‘美国鞋’（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。
我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。
管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。
人力资源管理者要由研发、市场、生产、财务、采购等各系统的优秀业务人员组成。
要先僵化，要适应，否则就换人，换人不是要他离开华为，而是让他监督执行。行政推动和理论推动相结合同时启动。”
2001年2月，华为强调均衡发展，不断强调以流程性和时效性为主导的观念。比如在《华为的冬天》一文中：
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？”
三、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
四、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
五、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
要确定对事负责，而不是对人负责。二者是有本质区别，一个是发散体系，一个是收敛体系。然后要有正确心态面对变革。什么是变革？就是对利益的重新分配，而必须要有一个强有力的管理机构才能进行利益的重新分配。??”
1）企业为什么要变革？公司当前的形势、发展目标、当前存在的问题，重点在于发展、面临世界级的竞争对手、生存、活下去、冬天、与国际接轨等等；
2）变什么？规范化管理、职业化、ISO9000、MRPII/ERP、产品市场验收标准、产品要以客户为导向、追求客户满意度等等；
3）怎么变？向大公司学习、削足适履、先僵化再优化后固化、流程型组织的建立：主干打通末端灵活等等；
4）变成什么样？职业化、与国际接轨、高绩效流程型时效型组织等等；
5）对干部的要求：学习、实践、再学习、再实践。没有实践经验的人不能当主管。要从变革中培养和选拔干部，敢于撤换不能适应的干部。要有不换思想就换人的决心。
这样一系列的举措，既为华为的变革提供了舆论准备和思想动员，也做了文化方面的配套，真的形成了威慑，让大家至少不会明目张胆地反对变革。所以，华为还有一个重要的论调：一辈子假积极就是真积极。一个人虽然内心里抗拒，但如果他没有体现出来，并且在具体的工作中表现配合，组织的目标就达到了。企业不能了解动机，只能观察人的言论和行为表现。
02
步骤二：建立强有力的变革指导委员会
变革指导委员会或变革领导者由董事长、CEO、变革指导委员会、变革领导者、变革项目组构成，对变革的成功负责、批准变革规划（后续优化）、决策问题与风险，组织变革专题研讨等等。
变革项目管理办公室由具有变革经验的人构成，负责确定变革方法，制定并监控变革流程的执行，辅导项目组（如：委派CM）。这是一个专门的秘书机构，它与流程或者IT部门是不一样的。而变革管理主要是人的问题，它与人力资源部又有区别。后者是属于例行化的人力资源管理，要制定建设规划，监控变革。
项目组由具有业务经验和变革经验的业务专家组成，执行变革（计划、方案、执行），进行变革管理（CM七要素、问题升级决策等）,负有安排评判，总结经验，学习、培训、指导的职能。
因为变革是为了企业未来战略的，是能够改变业务的活动。因此，在华为，变革项目组成员均为总监以上的干部，没有全局观和业务实践经验的人不能参加。
变革项目组之下才是一系列的项目。以上就是整个变革指导委员会的基本结构。
那么，一些行得通的方式包括：表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中；以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神；为指导团队会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。
在这个过程中，如果不能应付步骤二的挑战，不能吸收适当的人员参加指导团队，建议组织应该在步骤一（提高人们的紧迫感）上多加努力。
还有一些行不通的方式，包括以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革；不能面对根深蒂固权力中心所带来的团队建设问题；由于认为需要变革的部门领导无药可救，所以在开展工作的时候忽视或绕过他等等。
03
步骤三：描述变革愿景，制定变革战略
这一环节的责任人是董事长、CEO、变革指导委员会、变革领导者。
变革要变成什么样子？对公司的战略支持是什么样子的？
对IPD生产开发周期而言，要缩短产品开发周期，持续推出满足客户需要的好产品。对于IFS集成财务转型项目来说，要加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见、经营风险可控。
变革的策略是：削足适履、先僵化、再固化、优化、流程型组织。
其常见错误包括：愿景没有被清晰地描述，愿景过于复杂或含糊，五分钟内无法沟通清楚等等。
这里面行得通的方式有：描述可能的未来图景，用简单明了的话表达出明确的愿景，不断发展完善的愿景，就像委员会为人们提供服务，用大胆的战略指导人们实现大胆的愿景，注意变革的速度。行不通的方式包括：认为逻辑的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景，在制定愿景时过分强调财务分析，过分降低运营成本，导致人们心理上的不安和压抑，用过多逻辑道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆战略。
华为在做IPD变革之初的四年，一直是以顾问为主导的，为其配了很多资源。之后，连续三年利用TPM变革绩效指标，请顾问们为企业做辅导和测评。再之后就完全由自己人来推动了，并最终实现了持续的变革。我们认为，这才是企业变革必须要经历的过程。
04
步骤四：传播变革构想
传播变革构想的责任人应为变革指导委员会、变革领导者、变革项目组。
有很多具体的行得通的方式，如使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太技术性；在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受；要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感；消除沟通渠道中的障碍性因素，保证重要的信息能够畅通无阻；使用新技术来帮助人们看到未来的愿景。行不通的方式则有，沟通不足（这种现象经常发生）；沟通的方式过于死板，只是单纯地传达信息；言行不一致，引起人们嘲讽之类。
针对传播变革构想，华为有很多培训。这些培训不是顾问型的，而是在公司领导的带领下进行的顾问访谈和各个部门的培训。而且，各部门的培训都是由部门一把手来讲解的，这就要求他首先自己要学会、搞懂，否则是无法向下推动的。所以，变革一定是先从高层发动的。假如企业中层率先呼唤变革，那么也一定要把高层领导发动起来，他们的参与并不会影响公司的业务。
05
消除变革阻力的责任人应为变革指导委员会、变革领导者和变革项目组。由他们负责消除障碍，修改破坏变革愿景的体制和结构，鼓励冒险和反传统的想法、活动、行动。
也有行不通的方式：忽视那些不肯赋予下属权力的上级主管；解除其权力，并将工作移交给下属的方式来解决上级主管问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）；试图一次扫除所有的障碍；在悲观和恐惧面前放弃努力……
06
步骤六：计划并创造短期效益
其责任人是变革指导委员会、变革领导者和变革项目组。计划和确定可以尽早实施的变革改进点，树立变革信心。这一过程的常用方法包括QuickWin，试点，样板点建设。
以IPD流程为例，要选择第一个试点PDT成功，做成“玻璃房”供学习，然后选择第二个PDT，再次获得成功，最后是30%推行，让更多的PDT收益。而IFS、LTC（从线索到现金到回款整个全流程）是先选择试点国家，成功上线。然后是代表向公司汇报成果，受到表扬，其他国家取经。
这个过程中常见的错误有，忽略或不屑于变革中的小改进；未对改进做出贡献的员工及时认可和奖励；没有树立样板。
因此，责任人应规划明显的绩效改善或成效，要创造上述的成效，并大张旗鼓的表扬、奖励有功人员。
这里面，行得通的方式有：能够很快实现的早期成效，让尽可能的人看到成效，足够明确，突破人们的情感防线，对其他人有意义，越有意义越好，能够争取到有权力的人支持的成效，以廉价而容易的方式实现成效，即使它看起来可能并不那么宏大。而行不通的方式包括一次启动50个项目，包括不能以足够快的速度取得第一个成功，以及夸大事实等等。
一个项目要获得持续的成功，必须让全体参与人员看到效益。而这个效益一定包括短期效益，因为所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。所以，我们建议，一般要在14个月左右产生短期效益，激发信心，并在下一个周期产生第二个短期效益，从而推动企业改革的不断纵深。如果没有短期效益，热情很快衰竭，绩效受到影响，动力与信心受挫，然后想要重新启动是很难的，就像一锅“夹生饭”，二次加工也不会香甜。
07
步骤七：整合改进点，实施并深化更多变革
很多企业的做法是，没有持续的资源投入，仅取得初步的成绩情况下过早宣布变革成功，或者，当早期的变革热情过后，不能持之以恒，不持续的进行资源投入，而且是虎头蛇尾的。
08
步骤八：固化变革成果，形成制度融入企业文化
这一过程常见的错误有：没有创建与变革相一致的新的流程规范和价值观；没有相应的职能部门落实变革成果并形成公司流程制度及规范；提拔没有掌握变革理念、代表新行为方式的人做领导。
巩固成果的同时，还要推行更多的变革。包括运用上升的信誉，改变所有不能搭配和不符合转型愿景的系统、结构和政策；招聘、提升或培养能够达成变革愿景的员工；以新方案、新主题和变革推动者给变革流程注入新活力。
要深植新做法于企业文化当中，创造客户导向和生产力导向形成的绩效改善，更多、更优秀的领导以及更有效的管理，明确指出新作为和组织成功间的关联，制定办法，确保领导人的培养和接班。
这个过程就是固化变革，形成制度并融入文化的过程。2006年，华为曾经专门召开过一次表彰会，感谢IBM的专家为华为IPD项目做出的贡献。事实证明，IPD项目的运作就是流程化组织运作的基本模式，包括了产品开发、合同获取、“铁三角”模式以及变革项目本身的运作管理等等，都是按照IPD的模式进行的，它是整个企业通行的模式。IBM的郭士纳曾经说过，IBM按照IPD模式运作，使整个公司都上了台阶。可见IPD变革对每个企业的重要意义。特别是对于那些拥有自主产品和服务的企业来说，其意义更加非凡。自主化是软件，还是药品、服装，其内在的逻辑、思想都共通的。要正确理解IPD，要有商业上的考虑、投资上的考虑，有分工，有协作，分阶段，由谁来介入，专家还是领导，这些与具体做什么产品关系不大，最多是最底层的活动的改变，上层的逻辑和架构都是一样的。
这里面，行得通的方式是，不要在步骤７之后止步，在变革成果巩固下来之前，一切都还没有结束。透过新进员工培训告诉员工组织真正关心的是什么。提升按照新标准行事的人到显眼、有影响力的职位上。反复用生动的故事，说明新组织如何运作，以及成功的原因。确保行动和结果的连续性，发展新的文化。行不通的方式则包括单纯依靠老板，薪资机制或其他不是文化的方法来巩固变革成果和试图在变革的一开始就改变文化。