a一致的承诺:对团队的高度忠诚的认同
a良好的沟通:渠道畅通
a谈判技能
a恰当的领导
a内部支持和外部支持
赫塞-布兰查德的情境理论
认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动——是下属们接纳或拒绝领导者。
（1）下属成熟度
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括——
工作成熟度：知识和技能的拥有程度
心理成熟度：做某事的意愿和动机
赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是——
第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿
第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务
第三阶段:有能力但却不愿意干希望他们做的工作。
第四阶段:既有能力，又愿意干让他们干的工作。
（2）领导模式
v指示型(高任务-低关系)
领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干
v推销型(高任务-高关系)
领导者同时提供指导性行为和支持性行为
v参与型(低任务-高关系)
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通
领导者提供极少的指导或支持
激励理论及方法
激励是领导职能中的一个重要方面。激励就是在研究员工的行为规律，了解员工的行为动机的基础上，采取措施去激励员工的行为朝着组织目标实现的方向努力，在满足员工需要的同时获得组织的绩效。
（一）早期的激励理论
50年代三种重要的激励理论
１、需要层次理论
美国心理学家马斯洛
基本论点：（1）人是有需要的
（2）人的需要是有层次的
（3）未满足的需要起激励作用
马斯洛的需要层次理论
生理需要
安全需要
社会需要
尊重需要
自我实现需要
如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次的需要.
需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺乏实证基础。
2、X理论和Y理论
麦格雷戈
提出有关人性的两种截然不同的观点
（1）X理论（消极的）
假设：
v员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作
v由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
v员工只要可能就会逃避责任，安于现状
v大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
（2）Y理论（积极的）
v员工视工作如休息，娱乐一般自然
v如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务
v一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任
v绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备
根据这些假设，管理者来采取相应的行为方式、激励手段，但并无证据证实哪一种假设更为有效。
3、激励—保健理论
（美国心理学家赫茨伯格）
考察员工对工作的满意度。
（1）导致工作满意的因素——激励因素
成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。
对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。
（2）导致工作不满意的因素——保健因素
上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资等。
这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。
激励—保健理论广为流传，但也有许多批评。
（二）当代激励理论
以早期激励理论为基础。
1、三种需要理论
大卫.麦克莱兰等人提出的
个体在工作情况中的三种主要需要或动机——
（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。
（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。
（3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。
不同的需要与工作绩效间的关系（大量研究支持）——
Z高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励；
Z高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；
Z可以通过训练员工来激发他人的成就需要。
2、目标设定理论
具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。
设定恰当的具有一定挑战性的目标会起到强烈的激励作用。当然，目标设定理论只适用于那些承诺并接受工作目标的人。
3、强化理论
认为行为是其结果的函数
通过强化物来刺激人的行为，可以提高该行为重复的可能性。管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。
做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加继续努力做的兴趣；做了一件事，没有得到任何反映，就会使人降低继续努力做的兴趣
4、公平理论
美国心理学家亚当斯
研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
报酬是否公平？——
（1）横向比较
比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。
（2）纵向比较
将自己的现在和过去相比较
比较时考虑的几个因素——
QA—对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉
IA—对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉
QB—对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的感觉
IB—对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉
报酬—精神的、物质的奖励，工作安排等
比较方法——
aQA/IA=QB/IB——觉得报酬公平
aQA/IA>QB/IB——获得了较高的报酬或付出了较小的努力，但不会因此而增加努力
aQA/IA 公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引起管理者的重视。 5、期望理论 认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联系—— v努力与绩效之间的联系 我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？ v绩效与奖赏的联系 当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？ v奖赏与个人目标满足的联系 这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？ 让员工热爱你的公司 五项原则—— 原则一赢得人心 展现美妙的远景 兼顾工作和家庭 使员工们感到愉快 原则二坦诚对话 把听取内部意见作为首要任务 使用多渠道的内部联系 鼓励双向交流 及时反馈 原则三建立新的伙伴关系 消除职位上的隔阂 公开公司内部记录 根据工作表现，而不是根据职位支付报酬 有福共享，有难同当 首先为第一线伙伴服务 原则四鼓励学习 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 提倡明显的、有实际行动的学习 鼓励持续的、终身的学习 原则五解放员工行动 给予失败和再尝试的自由 从官僚主义中取得自由 鼓励对现状挑战 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力 管理实务训练课程 管理的目的 管理致力于改善员工和组织的表现和绩效， 学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。 需要进行有效管理的五个领域 n领域Ⅰ---管理自我 n领域Ⅱ---管理工作 n领域Ⅲ---管理人员 n领域Ⅳ---管理人际关系 n领域Ⅴ---管理具体情景 ——罗伯特·K·伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者 管理的层次及其关键职责 高层：做正确的事 中基层各级主管：把事做正确 基层员工：正确地做事 主管是什么？ n主管是劳心而非劳力者 n主管是人才而非人手 n主管不是当官 n主管是既管又理的人 n主管是负责单位业绩成败的人 自我诊断，认识自己 n是否有管理意愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。 n是否有管理觉悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。 n是否有管理能力：管理知识、管理技术、领导艺术 检讨：你有这些错误吗？ 1.拒绝承担个人责任 2.未能启发工作人员 3.只重结果忽视思想 4.在公司内部形成对立 5.一视同仁的管理方式 6.忘了公司的命脉：利润 7.只见问题不看目标 8.不当老板只做哥们 9.未能设定标准 10.纵容能力不足的人 11.眼中只有超级巨星 ——摘自《职业经理人常犯的11种错误》 实务：员工上岗培训 1.說給他聽 2.做給他看 3.說給我聽 4.做給我看 5.對做的結果給予適當的回饋 指导的三个阶段 n做给他看：展示工作，让员工观察并回答员工的提问； n一起做做看：带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解； n做给我看：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。 对权力的正确认识：权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力 成功领导一个项目的诀窍 1.不要重复过去二三十年来别人犯过的错误 2.80%的管理就是选择正确的人选 3.创造一个人尽其用的环境 4.总是试图雇佣比你强的人 5.不要越俎代庖，让员工自己解决问题 7.过犹不及，保持适当的工作强度 8.不要小看老员工 强化基础管理保障患者安全 现代医院是一个由多学科、多专业组成的，服务对象多元化、服务过程多样化、服务内容个性化的高技术、高风险、高情感的机构，医疗质量、患者安全、医疗服务是医院管理的核心。 医疗质量：患者安全是前提 患者安全是医院管理中最重要的课题之一，患者安全是医疗质量的前提和最基本的要求，没有患者安全，就谈不上医疗质量。不注重患者安全，很可能对患者造成直接的、无法挽回的后果，甚至危及患者生命。如果在医疗服务过程中患者安全无法得到保障，则医院管理也无任何意义可言。因此，必须从新的高度、新的角度认识患者安全问题。 患者安全的国际趋势 安全、事故及其特性 患者安全及其管理 强化医院患者安全的建议 国际上有关医疗错误的大型流行病学调查研究的结果显示，急性住院患者中大约3.5%～16.6%曾经发生医疗不良事件，其中约有30%～50%的不良事件被研究者认为应该可以通过系统的干预加以预防、避免。 美国医学研究所(InstituteofMedicine，IOM)的两份著名报告 ToErrIsHumanNov.1999 错误凡人皆有：构建一个更安全的保健系统 强调两个重点 每个人都会犯错，但错误是由于不当的系统设计和制度产生的。 应该设计“除罪化”、“以患者安全为中心”的操作系统，尤其特别强调建立事件与事故的通报系统即强制性(Mandatoryreporting)及自愿性(Voluntaryreporting)通报制度。 CrossingtheQualityChasm:ANewHealthSystemforthe21stCenturyMarch2001 跨越质量障碍：21世纪新的保健系统 21世纪医疗系统质量改进目标 美国国家科学院下属医学研究院（InstituteofMedicine,IOM）于2001年提出21世纪医疗体系之六大目标 ——患者安全 ——有效的医疗服务 ——以病人为中心 ——及时的医疗 ——效率 ——公平 美国IOM1999年发表的《错误凡人皆有：构建一个更安全的保健系统》的通报中披露，美国每年死于医疗事故的患者有44000人，居当年十大死因第八位，高于乳腺癌、交通事故、艾滋病死亡的人数，国家每年为此花费约170～290亿美元。 英国也有通报统计，10％的住院患者出现医疗差错，每天有100名患者死亡，有1000人留下了长期或严重的损害。 英国布里斯托尔皇家医院 英国布里斯托尔皇家医院，1984到1995年:53台手术中,29个患者死亡,4人造成左脑损害。 医疗差错震惊日本 美联社1994年4月17日日本横滨 74岁有心脏病的老人却被错误的切除了右肺 84岁有肺病的老人却被错误的做了心脏手术 当患者在术后8小时正在接受输血的时候，医务人员才意识到了差错。幸运的是，这两个患者的血型相同，否则输血也可能会使他们有生命危险。 指导医学实践的伦理学原则（世界卫生组织1990） 维持生命与解除痛苦 在治疗过程中，尽量减少对患者的伤害减少到最小程度，要求医务人员不仅在主观上、动机上，而且在客观上、行动效果上对患者确有助益，而且对患者不产生伤害。 尊重患者首先是尊重患者的自主权利（患者有权利就关于自己的医疗问题作出决定），医护人员有义务努力去维持患者生命，直至明确病情无法控制时考虑停止。 治疗应符合社会的需要和要求（公正），必须权衡治疗措施带来的利弊，对患者应该公平对待，不分性别、年龄、肤色、种族、身体状况、经济状况或地位高低，决不能有歧视问题的出现。 患者安全的国际潮流:美国 美国JCAHO提出2003年到2005年患者安全工作目标为： 1．改善患者辨识的正确性 2．改善医护人员之间沟通的有效性 3．改善用药的安全性 4．改善输液泵的使用安全 5．减少照护所致感染之风险（2004年新增） 6．确保患者持续性照护用药正确性及完整性 7．减少患者因跌倒造成伤害的风险 安全的定义 无危为安，无损为全（汉字字义） 人的身心免受外界不利因素影响的存在状态（包括健康状况）及其保障条件（劳动保护定义） 免除可能伤害人员或毁坏设备的偶然或意外事件的环境（US） 人、物或系统保持健康、完整和正常的状态及其保障条件 安全与事故 事故：人们不期望发生的具有明确界限的事件 §安全，一定不发生事故 §发生事故，系统不是安全的 §无事故不等于安全 事故的偶然性、必然性和规律性 从偶然的事故中找出必然性：事故的规律性 结论： 事故是随机事件 事故的发生有其必然性 事故是可以预测和评估 事故是可以预防的 事故链理论 任何一个事故的发生都经历萌生期、发展期、形成期或初期、中期、后期三个阶段。 事故链理论为揭示事故发生的过程及直接原因提供了指导。 99/1规则 约束理论（TheoryofConstraints,TOC）的99/1规则∶一个事件链中可能只有一个最薄弱的环节，系统的改进，仅仅取决于对最薄弱环节的改进。 多米诺理论 美国学者Heinrich提出的事故因果关系理论。 将事故因果关系用五个多米诺骨牌按图顺序排列。如果从这五个多米诺骨牌中抽出某一个，则事故多米诺骨牌的边锁反应在该个停止，以后的多米诺骨牌就不会倒下。 该理论为消除事故隐患，提出安全建议和制定预防措施有很大帮助。 系统缺陷与事故 大量的事故分析告诉我们： 事故的发生是系统存在缺陷的必然结果 完善系统，事故即可避免 在医疗界，从医学生开始，目标就是要求绝对完美，不能容忍错误的发生，当然也不愿去想如何处理错误发生的情形。 几乎没有人考虑到住院医师体能或注意力能否应付长达24至36小时连续的工作而不出错。 医疗错误的定义 预定的计划未能如预期达成（执行错误）或者是有误的计划（即计划错误）。 ——JamesReason 医疗错误即未能如期地达到医疗目标，其原因可能是医疗执行或医疗计划错误所致。 医疗错误隐含价值判断的意思。 不良事件(adverseevents) 由于医疗处置造成的伤害，不是患者本身状况导致的。 若不良事件是因为错误引起的，则称之为可预防的不良事件(preventableadverseevents)。 我国当前患者安全问题面临六大挑战： 医务人员毕业后教育、培训滞后，整体素质和技术水平有待不断提高。有些医务人员对患者安全意识和责任心不够强，导致医疗事故或差错时有发生。 在发展市场经济过程中，有些医疗机构不规范执业，过度追求经济效益，过度服务。 由于医疗技术本身的风险性，以及高新技术的广泛临床应用，因缺乏规范化管理，给患者造成不必要的伤害。 患者的知情权、参与权和选择权等没有得到充分尊重和保证。 缺乏有效的通报、监测、评价系统。 存在着不合理用药，尤其是滥用抗菌药物，以及注射、血液等安全隐患问题。 如何进行自我管理 树立目标，不糊里糊涂 理性生存，不随心所欲 “播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。” 思维最大的敌人就是复杂 左右大脑的思维规律： n人的左脑半球擅长的思维活动是逻辑、秩序、推理、分析、客观，以及从事物的不同部分来着眼；而人的右脑半球擅长的思维是随机、直觉、整体、综合、主观，以及从事物的整体着眼(p6) n建议：把形象思维和抽象思维结合起来，让人的左右半脑在思维过程中同时运作。 什麽是自我认知——两个重要参数 n智商——IQ 通俗理解为智力,是指数字、空间、逻辑、词汇、创造、记忆等能力。 n情商——EQ 反映出一个人控制自己情绪、承受外界压力、把握自己心理平衡的能力，是衡量人在非智力活动中的重要指标。 职场成功：20%靠智商80%靠情商 n耶鲁大学的心理学家萨洛韦： 1.自我专注：认识自己的情感，理解心理直觉。 2.自身动机：使自我情感专注于自身的需要。 3.自我控制：使自身感受力适应各种情况。 5.人际关系：掌握好自己情感，与他人建立良好关系。 对于自我：自知、自省、自律、自信 对于他人：将心比心、替人着想、真情流露 培养积极的心态 善于换位思考，做到利人利己 n诚信待人，诚实对己——诚信 n关怀他人，勇于追求——成熟 n荣辱与共，豁达乐观——豁达 n敏锐客观，理性智慧——理性 增强自我认知力——自我认知的两种途径 n自省---在反思中走向成功 “见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”---孔子 n反馈---听取他人意见，接受“良师”指点 一个人所犯的错误首先会被别人看到，而在别人眼中，问题会显得更加客观透彻。---GOOGLE中国总裁李开复 在实践中学习 听到的会忘掉看到的能记住做过的才真正明白 有勇气来改变可以改变的事情 有胸怀来接受不可以改变的事情 有智慧来分辨两者的不同！ ——李开复 事情的先后顺序就是我们的计划，更确切地说，合理的先后顺序是一个完美计划的基础。 ——麦克尔.波特 80/20法则： n20%的努力产生80%的结果 n20%的客户带来了80%的销售额 n20%的产品或者服务创造了80%的利润 n20%的工作能够体现80%的价值， 这意味着： n如果你有10件工作要做，其中2件的价值比另外8件加起来还要大 n遇到选择事务的轻重缓急时，不妨先问自己，“这个任务是属于那20%的高价值部分呢，还是属于剩下那80%的低价值部分？” 学会说“不”： 坦诚说出自己做不到的，真诚说出自己不能做的。 学会委派任务 培养信赖，常记“我不该做什么”“我不会做什么” 1.对事件分别按优先级进行排序。 2.从优先级最高的事物着手。 3.如果事情重要，从现在开始做。 4.把大的、难的分解为小的、容易的。 5.创造一小时的宁静。 6.找到一个隐蔽的地方。 7.学会对别人说“不”。 8.学会委派别人做事。 9.归纳相似的事情，把它们放在一起处理。 10.减少或推迟优先级很低的任务。 11.避免完美主义。记住80/20定律。 12.避免作出过多许诺。 15.聚精会神地做手头的事情。 17.迅速处理困难的事情。 18.文书工作争取只处理一次。 19.在行动以前，彻底地思索整件工作。 20.第一次就做好。 未来，领导将取代管理！ ------卡耐基机构总裁史都·雷文 在这个变动异常快速的时代，99%的管理者都显得： 1、自信心不够强 2、目标不够远大 3、专业知识不够新 4、动作不够灵活 5、判断不够精确 7、人心掌握越来越吃力 8、无法使企业永葆胜利 要领导，而不是管理---杰克·韦尔奇 ·领导者的主要任务时，把解决问题的技术告诉组织成员，并督导大家执行解决方案。 ·管理是控制，领导是激励。 ·领导是做对的事，管理是把事做对。 ·管理属于守成，领导属于创新。 领导就是以身作则来影响他人。---印度圣雄甘地 领导者的十二个主要品质 ·愿意尝试别人没有尝试过的事情 ·自我激励 ·对公平保持敏锐的头脑 ·详细的制动计划 ·坚持自己的决定 ·养成一个习惯，付出要比得到的多。 ·积极的个性 ·共鸣 ·掌握细节 ·愿意承担完全的责任 ·复制 ·对他们的原则深信不疑 著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点 1、明确的目标和对目标价值的认识 2、对目标的实现有不可动摇的信念 3、能够向下属转达这些目标的内容和实现目标的信心 高效团队的特征 ·团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 ·每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 ·每位成员都会积极参与工作的每项决策。 ·每位成员真正注意倾听彼此的建议。 ·成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 ·可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚的双向沟通。 ·彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛。 ·整个团队彼此认可与赞美。 瓦伦.本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者发现他们有四种共有的能力： 1、令人折服的远见和目标意识 2、能清析表达这一目标使下属明确理解 3、对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入 4、了解自己的实力并以此作为资本 领导者的七条基本行为 1、了解你的企业和你的员工 2、坚持以事实为基础 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4、跟进 5、对执行者进行奖励 6、提高员工能力和素质 7、了解你自己 成功领导人的价值观 1、人生来具有相当大的为善潜能； 2、将人视为“人”，而不是物质、工具； 3、每个人都被视为会不断改变、发展的人； 4、接受每个人都完全不同的事实，并善用他人的长处； 5、将每个人视为完整的人----具有工作“技能”、“知识”和“感觉”； 6、鼓励开放、沟通、诚实的行为； 7、言行一致，让大家信赖你； 8、面对面讨论岐见； 9、愿意从事风险评估过的冒险行为； 10、强调团队合作。 团队激励技巧 领导的奥妙在于如何“激励” 领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 领导者的激励信念 领导者必须深信： ★员工的动机是可以驱动的； ★绝大多数的员工会喜欢自己的工作； ★员工都期望把工作做好、作对、而不存心犯错； ★每位员工对需求的满足有完全不同的期待； ★员工愿意自我调试、产生合理的行为； ★金钱有相当程度的激励作用； ★让员工觉得重要无比也是一种激励手段； ★激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 激励前要做好4项要事： 1、让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性而且要求高品质的表现。 2、员工不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要性和意义所在。 3、使员工完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确实能再得到你的激励。 4、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。 恐惧激励法遵循的5个原则： 1、事先告知原则 2、即时惩戒原则 3、公正公平原则 4、顾及颜面原则 5、适可而止原则 人性激励法的5个法宝： 信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 肯定他们 现在人们最需要领导者给与他们最丰富的“人性激励”足够的“金钱激励”最少的“恐惧激励” 低效率靠管理，高效率靠激励 如果你希望某认为你做某事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。---罗勃·康克林《如何驱动人们为你效命》 领导人就是传达这种感觉，“我们是同在一起的”、“我们是团队得一分子”、我们从事的是有价值的事“、”我们是最好的“、这些才是培养激励的温床。 ---史都·雷文的《新世纪领导人》 团队沟通技巧 “沟通、采纳意见、愿意倾听。”这是在一份针对2000多位主管做过的调查报告中，被采访者评定为领导者博得众人尊重的最重要的特征。 沟通中最重要的是要去听那些没有说出口的东西。---彼得·德鲁克 沟通的三要素 文字7% 声音38% 肢体语言55% 优秀的领导者都是善于聆听的人 ◆显露出兴趣十足的模样 ◆点头示意 ◆表现处与他同感的样子 ◆适当的微笑一下 ◆换个姿势或上身向前倾 ◆当面把谈话重点记录下来 赞美的七个方法 ·赞美前，要培养关爱欣赏员工的心态。因为这是令你产生赞美意愿的唯一方法。 ·赞美要找出值得赞美的事情。 ·赞美要真诚。 ·赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 ·一发现员工的优点就立即赞美他，为他打气。 ·当然，赞美要讲究语言表达技巧。 有效批评的7个方法 ·批评要对事是不对人。 ·具体告诉员工什么地方错了。 ·让他们清楚的知道你对这项过错的感受。 ·不要在第三者面前公开责备他。 ·批评时情绪不可冲动。 ·对女性指责时，最好采取柔和的方法。 ·不要只有批评而不赞美。 实施“走动管理”的九项法则 1、只要他们有话要给你说，让他们很轻易找到你。 2、规定自己每天至少主动关心一位员工和他谈谈话。 3、员工的生日聚会，一定要参加并和他们打成一片。 4、你关心一个人，一定要他知道，并立即说出来。 5、在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。 6、视察时不先言明和事前通报。 7、要经常实施，切忌“三天打鱼，两天晒网”。 8、造访时，切忌大肆铺张影响员工的工作。 9、不要令员工有应付敷衍的感觉，要出自真诚真心。 人们觉得受到排斥的原因 来自团队的隔阂：因为你不知道团队的程序和规则，或者由于文化上的差异。 对团队目标的不认同：因为你认为团队对其理念有误解，或者与组织政策有出入。 对团队的目标有误解：由于对团队目标介绍得不好或言辞上有问题。 不能理解所说的东西：有太多的技术术语，或真正的言辞上的困难。 不理解你为什么会是团队的领导：通常是由于缺乏介绍，而你又不懂得自己对于团队的重要性。 对你的指示不得要领：团队忽视其“组织程序”，存在贡献上的不均等。 无法自行其是：工作或个人目标方面。 对团队的任务或目标缺乏兴趣：有几种不同的原因，比如，你宁愿呆在别的地方，或者缺乏信心，或者觉得你的贡献未得到重视等。 觉得团队的目标与组织的目标有出入。 典型的自我保护行为 对情况予以否认：“那不是事实，我从来就不是那样的人。” 推托责任或怪罪不可控制的环境因素：“那不是我的错，是他们的原因。” 过快同意：“对，你说的对，我知道。明天我用你的方法试试。” 改换主题：“嗯，拿不到合同并不重要。事实上，没有人告诉我计划有所改变。” 团队决策的5大层次 第一层次——告诉/指示：告诉他们你决定如何去做。 第二层次——兜售/征求意见：在决策之前征求他人的意见，听听别人的说法，然后再做决定。 第三层次——咨询/对话：在你决策之前进行充分讨论，每个人都赞成你的决定。 第四层次——参与/所有权/一致同意：做出一个人人赞成、人人负责的决定。 会议表现其实是团队文化的一种简单的反映。 -----特伦斯·蒂尔艾伦·肯尼迪《企业文化》 提升领导力的5件事 1、进行有效的沟通，视沟通为第一要务。 2、实施“走动管理”。 4、永无止境地“激励”自己和伙伴。 5、不断制造成功者，且在他们获得成功时，大大庆贺一番。 成功培养员工的四个步骤 ·确信下属有足够的能力。 ·向下属解释工作时应清晰表达做什么，为什么做，什么时候做？ ·不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。 ·不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。 ·适当的赞美下属。 一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比！ 失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！ 领导者失败的十二个原因 ·没有组织细节的能力 ·不愿意做自己让别人做的事 ·希望按他们的知识获得报酬，而不是按他们所做的获得报酬 ·害怕来自他人的竞争 ·缺少创造性的思维 ·“我”的综合症 ·放纵 ·不忠行为 ·重视领导的“权威” ·重视头衔 ·对消极环境的破坏性影响缺乏理解 ·缺乏常识 只有真正从下属的成功中感受到快乐的人，才能成为伟大的领导者。---理查德·丹尼 团队决策与团队问题解决 TeamDecisionMakingandProblemSolving 决策：管理的核心 HerbertASimon从某种意义上说：管理就是决策。 –任何实践活动，无不包含着“决策制定过程”和“决策执行过程”。然而，管理理论既要研究后者也要研究前者。 美联储主席格林斯潘：所谓新经济实际上就是心理学。 –人们在决策中的心理是主导市场走势的关键。 ScottPlous:了解行为决策理论，你可以更好的避免偏差和陷阱，而且你将会更好的理解他人的决策。 –团队工作中决策的失误是往往带来严重的后果。 决策失误的后果 世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决策失误造成的。 –巴林银行的倒闭，尼克里森所犯的过分自信和自我实现预言决策偏差。 国家审计署署长：2002年因决策失误造成国有资产损失72.3亿元。 企业增加一个优秀的高层决策者，会产生非常重要的杠杆效应，而拙劣决策者带来的决策失误，往往会带来很多的涟漪效应。 行为决策理论的主要思想 ·HerbertSimon认为必须充分考虑人的心理因素在经济行为中的作用。 ·提出“有限理性”（boundedrationality）的概念； –知识的不完备性 –可能行为的范围有限 –对价值的预见不可能是完整的和一致的 ·提出了决策的事实前提和价值前提； ·人类决策和问题解决过程中的启发式（heuristics）。 ·Kahneman&Tversky遵循1978年诺贝尔经济学奖获得者HerbertA.Simon的的“有限理性”理论和启发式思想，提出3种常见的启发式：代表性、可得性以及锚定和调整。 ·Kahneman发现人类的决策行为常常是非理性和有偏差的，这与传统经济学理论预期不符，而且这种偏差是有规律的。 ·Kahneman提出展望理论以解释人类在不确定条件下的判断和决策行为。他“把心理学的，特别是关于不确定条件下人的判断和决策的研究思想，结合到了经济科学中。” 经典决策理论 ·传统决策理论强调“经济人”、“理性人”假设，认为人的决策都是基于理性判断的。 –人类为个人利益所驱使，决策者基于所掌握的信息作出全面的权衡，抉择最优方案。 –期望效用理论是传统决策理论的代表。 期望效应理论的基本思想 ·vonNeuman&Morgenstern（1944）提出的期望效用(ExpectedUtility,EU)理论认为个体存在公理化偏好体系： –决策者一般选择期望效用值最大的那项备择方案。 –期望效用值可以用备择方案结果发生的概率与该备择方案的效用值函数来表示，是可以累加的。 –决策后果发生的概率是客观的，决策者偏好是一致的。 六顶思考帽子---群策群力 白帽：提供信息，“事实和数据” 红帽：发泄感情，“预感和直觉” 黄帽：积极乐观，“正面评价，提出肯定意见” 黑帽：谨慎小心，“认识危险，提出否定意见” 绿帽：发挥创造，“新理论，新概念” 蓝帽：驾驭思考，设置规则，“冷静，确认问题，目标程序，计划步骤” 现代管理心理与领导影响力 Cavolo是一家著名管理咨询公司的CEO.6年来，他为GE（中国）、诺基亚、飞利浦、摩托罗拉等国际知名企业做过培训。Cavolo有句“名言”：“NoPosition,NoTitle”，意思是说，你如果不具备一个好的领导者应该有的影响力和演讲力，不管你的位置有多高，不管你的问题多么有价值，听众接收仍然是无效率的。 因为他认为，一个好的领导者必须有自己的管理软技巧,PEARL. P：passion，激情E：Expression，表达力A：attention，自我控制R：relationship，关系学L：leadership，领导力Cavolo认为，这些都是一个国际化的领导者和高管应该具备的重要元素。我希望咱们同学通过探讨成功人士的案例，然后灌入这5个重要的元素，成长为真正具有领导影响力和演讲力的医院领导人,卫生事业领导人. 非权力性影响力 ·领导者对被领导者所施加的非权力性影响力是领导者凭借自己的品德、才能、知识、感情等个人素质对被领导者所产生的影响力 领导影响力的类型： 领导权力(权力性影响力) 定义领导者为实现组织目标,在实施领导过程中而对下属施行的强制性影响力和制约力. 特点 ①传统因素。 是指几千年的社会生活使人们对领导者形成的一种传统观念，即认为领导者与普通人不同，有权、有才干，比普通人强。 ②职位因素。 居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右下级的行为 ③资历因素。资历因素包括领导者的资格和经历两个方面。 ④亲合因素。这是一种建立在盲目信从基础上的影响力。 定义 非权力性影响力(领导权威)：也称自然性影响力。即由领导自身素质形成的影响力。是领导者威信的核心。 如领导者的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对下属形成的影响力。 ①人格性影响力（印度独立后的第一位总理尼赫鲁）a.品格因素b.能力因素 c.知识因素d.感情因素 ②榜样行为影响力（《韩非子》邹国国君剪长缨）榜样行为影响力指领导者工作中，通过自己的行为给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，在下属身上产生同样的心理和行为的一种力量。 领导权力与领导权威的关系 区别： （1）领导权力是“权”的体现。它的核心是“权”，属于“硬”影响力。 （2）领导权威是领导者行为和素养的体现。其核心是“威”，是“软”影响力。 联系 （1）两种影响力的有机统一领导权力是领导影响力的前提，领导权威是构成领导影响力的基础。 （2）两种影响力相互影响 领导者如何提高个人威信 1、以德服人俗话说：“有德无才要误事，有才无德要坏事”。 2、以情感人“南风法则” 3、以智赢人寓言“猴子分桃” 4、以形悦人赢家形象开始于良好的自我形象，没有自我形象或自我形象不佳，领导者其他优点就会被削弱。 5、以己正人古语说：“上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用”。 小企业精确管理 自律动力 人的目的越崇高，视困难为坦途。否则，再小的沙粒，也是难以逾越的高山。 遵守两个法则： 第一，塔顶法则：只有干不好的男人，没有站错行的男人。因为行行出状元。干什么并不重要，重要的是干到什么程度！ 第二，聚焦法则 佛曰：制心一处，事无不办 锁定目标+专心致志+学以致用+锲而不舍 承担三个责任 ·第一，家庭责任：父母+对象+子女 ·第二，公司责任：舞台+角色+机会=完成任务 ·第三，客户责任：王婆→雷锋→诸葛 完成四个目标 生活目标：为了提高家庭生活，明年计划哪5大件？ 工作目标：为生活目标，我明年为公司完成多少任务？ 学习目标：精读一本书+定期一本杂志+销售案例日志 健康目标：如何不感冒？ 制定目标的五项标准 要量化 要分段 要弹性 要可行 要公开 沟通的三准则 （1）取悦于人 即如何让客户因你而愉快！ 第一，学会微笑 第二，学会赞美 第三，学会求同 （2）取信于人 第一，多些理解：设身处地，换位思考（难处） 第二，多做小事：帮助客户做些身边小事 （3）取债于人 第一，送些小礼物 第二，一起去娱乐 第三，一起去吃饭 沟通七法 1、利益法 客户只关心自己的利益 你的产品对客户有什么利益？ 2、共鸣法： 即如何取得客户的情感共鸣 共同爱好 共同经历 共同志向 理解难处 3、树油法 粘上去，让客户由烦生敬！ 找准了客户，只要坚韧，不管对方如何拒绝，一次不成，两次，三次，一直坚持拜访，必定成功！ 4、退进法 就是自己先让步，一旦自己先让了一步，就等于对方先欠了你的债，由此使对方满足你真正的要求。 问题：从高价开始，还是从低价开始？ 5、激将法 让客户说出：在什么条件下会接受你的合作。 一旦客户做出了一个承诺或决定，或选择了一个立场，就会有发自内心以及来自外部的压力来迫使人们与此保持一致。 6、示范法 是指在给定的社会环境中，人们总是根据现场别人的想法或做法，来进行是非判断或做出自己的决定。 示范：在本地区中，有哪些客户已经或正在使用你的服务？ 7、会议法： 通过举办某种会议，让客户了解你并建立信任。 ·市场研讨会：与行业部门或杂志合作 ·新品发布会：新品展示、专家讲座 ·技能培训会：有关管理、营销等培训会议 ·专题研讨会：举办客户感兴趣的专题 用80：20法则指导企业从成功走向辉煌 世界商人 在世界民族之林，很难找到一个民族像犹太人那样，虽然有5000多年历史，但有2000年流离失所、浪迹天涯，而且几经波折，宛如穿梭在炼狱之路上。它从来都是一个弱小的民族，但除了阿拉伯人外，全世界都承认犹太人是世界上最聪明、最神秘、最富有的民族。从某种意义上说，不了解犹太人就是不了解这个世界。 犹太巨富大亨 据统计，美国的百万富翁中有20%是犹太人，获诺贝尔经济学奖的经济学家中有20%是犹太人，因而历来犹太人被誉为“世界第一商人”。犹太人在两千多年的大流散中，虽几经屠戮和劫难，却素以“有钱人”而闻名于世，成为当今世界上极少的几支最重要的经济力量之一，是资本主义社会商业发展和经济运行的精神化身。犹太商人的触角伸遍地球上的每一个角落。 ★犹太商人最会赚钱的代表当属十九世纪崛起于法国、后又控制世界黄金市场和欧洲经济命脉长达200年的罗斯柴尔德家族。 ★索罗斯算得上世界最伟大也最可恨的投资经理人，1997年是其辉煌投资经理人生涯的颠峰，而对东南亚各国来说是最不堪回首的一年。 ★斯皮尔伯格、格林斯潘、孔菲德、J.P.摩根、洛克菲勒、萨尔诺夫、基辛格、戴尔。 ★生存法则 1、从不违约犹太人之所以成功的一个主要原因，就在于他们一旦签订了契约就一定执行，即使有再大的困难和风险也要自己承担。他们信任契约，因为他们深信:“我们的存在，也履行和神的签约，决不可毁。”所以，他们在谈判中就非常讲究谈判艺术，千方百计地讨价还价。因为合同不签订是你的权利，但一旦签订就要承担自己的责任，契约是神圣的，神的旨意决不可更改。守信遵约的商人越多，社会经济就越会向有文化的方向发展，犹太人之所以会成为世界上经济秩序的台柱，就是缘于此。 2、钱是赚出来的犹太人的金钱法则是:钱是靠赚出来的，而不是靠克扣自己攒下来的。犹太人没有禁欲主义的束缚，中国厨子、美国工资、英国房子、日本妻子是他们理想生活的四大目标。再加上犹太商人的投资大多集中于金融业等回收较快的项目上，他们崇尚的是“钱生钱”，而不是“人省钱”，他们热衷的是冒险而不是勤俭持家。经营上，他们精打细算，成本能省一厘就省一厘，价格能高一分是一分，利润计算税后利润，担心白为税务部门做贡献，简直到了无以复加的地步。 3、现金主义至上犹太人奉行彻底的现金主义，一方面是因为他们在流散中可以随身携带现金逃跑，另一方面是因为他们对任何人都不放心，一旦将商品赊出去拿不回来怎么办？如果马上逃跑，岂不要白白损失？所以，惟有现金安全、可靠和永恒的。犹太人对银行存款不感兴趣，银行存款虽然有利息，但利息是微乎其微的，而且利息的增长幅度还不如物价上涨速度快呢。现金虽然没有利息，但因没有银行存款之类的证据，也不需要交纳财产继承税。 宇宙大法则 ·犹太人经商有它的法则，支持这法则的就是“78比22”的宇宙大法则。 ·宇宙中确实存在着这样一系列的事实：正方形的面积为100时，其正方形内切圆面积，则为78，即正方形内的圆面积与正方形所余面积之比约为78：22；空气中氮与氧的比例为78：22；我们人体中水份与其他物质的比例，也是78：22。 ·意大利经济学家维弗利度.帕累托曾提出：“重要的少数与琐碎的多数原理，大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此，只要控制重要的少数，即能控制全局。这个原理经过多年演化，已变成“80/20原理”，即80％的价值是来自20％的因子。 ·80％的销售额是源自20％的顾客； ·80％生产量源自20％的生产线； ·80％价值是由20％的职工创造的； ·80％的档案使用量集中在20％的档案上； ·80％的利润来自20％的产品； ·80％的销售额来自20％的重要市场； ·80％的利润是由20％的投入产生的； ·“银座犹太人”的赚钱绝招。日本当代著名企业家藤田田是现在日本唯一的“银座犹太人”，他赚钱的绝招是运用“宇宙法则”，设法赚财主的钱。每年日本国税局发表年收入1000万元以上的人的姓名，藤田田把他们看成是公司的顾客，显然，和这种阶层的人做生意，一定会赚钱。财主的人数远少于一般大众，但财主们所持有的金钱是78，即以78为对做生意，就会赚钱。 ABC分类法 无处不在的80：20 ·1897年，意大利经济学家帕累托，偶然注意到英国人的财富和收益模式并创造出著名的80：20法则。 ·大部分的财富流向了小部分的人一边，被小部分的人占有。具有不平衡性，这种不平衡的模式会重复出现，具有可预测性。 ·如果20%的人占有80%的社会财富，由此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人所享有的财富为50%。 ·80%的收获来自20%的努力，其他80%的力气只带来20%的结果。少的投入可以得到多的产出，小的努力可以获得大的成绩，关键的少数往往是决定整个组织的产出、盈亏和成败的主要因素。 ·世界上大约80%的资源由15%的人口所消耗掉；在公司的客户中有20%的客户会为公司带来80%的收入；在企业中20%的员工为企业创造了80%的财富。 ·80：20法则无处不在并影响我们的生活。 1、打破常规认识 自古以来世界上就存在着少数的强势和多数的弱势，在生活和社会工作中也反映出不平衡状态。 一份耕耘、一份收获的传统理念将要重新理解。 2、80：20法则的人生智慧 ·集中精力，事情有轻重先后之分；（伯利恒） ·奖励特殊表现，而非赞美全面； ·寻求捷径而非全程参与； ·有选择而非巨细无遗，在少数事情上追求卓越； ·让别人分担一些事务，无须事必躬亲；（松下） ·只做最能胜任且能从中获得乐趣的事； ·凡事看清问题实质，掌握其中精髓； ·不学无价值的东西，不与无价值的人为伍； 3、世界被80：20所影响 ·信息和财富的差距突出地表现在当今世界发达国家和发展中国家之间，80：20法则将向更加畸形的方向发展。 4、一种独到的分析方法 ·80：20法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来就存在着无法解释的不平衡。 ·假如20%的人喝掉80%啤酒，那么这些人应该是制造商的注意对象。 ·如果公司发现80%的利润来自于20%的产品，那么公司应该全力销售高利润的产品。 5、改变命运的黄金法则 ·咨询公司80%的成长，几乎全部来自专业人员不到20%的公司。（高露洁/员工/老板） ·从长期的投资组合所得财富中，80%的财富来自于20%的投资。 ·把所有的鸡蛋放到一个篮子里，然后象老鹰一样盯紧它。（传统投资理念） 80：20营销法则 ·人们总倾向于购买名牌或自己熟悉的商品，因此这就决定20%的厂商占据了80%的市场。 ·如果能够根据不同类型的顾客提供相应的产品和服务，那就可能得到更多属于自己的市场空间。（曼德尔博士的基尼） 1、发现20%的核心产品 ·当把日常费用分摊在每一种产品上时，就会出现一些产品虽然只占营业额的少数，但利润却十分可观； ·大部分的产品利润十分微薄；还有一些产品，在分摊后就会出现亏损现象。 ·公司应该善于发现20%的核心产品，在那些能创造高利润的招牌产品上下工夫。 2、经营的关键人物 ·顾客中20%的“关键人物”占有我们80%的营业额，如果能保持住这些关键人物，你就能确保80%的营业额。公司80%的成长、获利、满意来自于20%的顾客。 ·最高决策人是谁；谁最有影响力；那一个单位要使用；谁有最终决定权；那一个部门负责采购。 ·重要的1%、主要的5%、普通的20%。 3、识别客户的80：20 ·对于公司目前的业务状况及其走势给出大致的结论。 ·我们是否过分依赖一个或两个主要客户，一旦失去他们我们将怎么办？（OEM） ·我们正在向哪些行业提供产品？目前我们应当集中精力同哪些客户开展业务，如何重点维护关键客户？ 4、保住顾客中关键的20% ·20%的顾客为公司创造最大的利益，所以绝对不能将自己的努力平均分摊在每一个顾客身上。 ·将有限的精力充分投入到他们身上，把关键顾客变成我们的常客。 5、针对不同顾客的营销 ·瑞典的银行组织发现给予他们100%利润的20%顾客对服务不满意，因此银行开始对可盈利客户开展特别服务。从而使大客户增进了与银行的往来，虽然失去了部分小客户而盈利却开始不断攀升。 ·如果老顾客数上升5%，消费品利润会上升35%，汽车上升48%，银行上升80%。 ·往往大量使用者占20%、占销量80%，所以企业要吸引大量使用者。企业可以按数量、频率制定不同级别的奖励制度吸引留住他们。 6、运用80：20法则增加客户 ·对大客户则采用面对面的方式沟通和服务，建立长期稳定的关系。（戴尔） 犹太商道 一、犹太人交友原则 ·如果你经常和富人接触，你就会有机会当富人。（穷人免费干三年） ·要想富有，就必须学习富人。（阿迪尔杂货店） 二、犹太人的商业原则 ·作为商人，他们的任务就是想办法制定一套完整合理的商业计划。剩下的事情就放手让别人去摆弄，自己等着赚钱就可以了。 三、犹太人的价格原则 ·决不要廉价出售我们的商品，低价出售说明你对商品没有信心； ·卖一件赚一件的钱，可以节约费用和保持市场稳定； ·一味的低价格就会与品牌无缘； ·任何形式的价格战都是自杀比赛； 80：20管理法则 ·80：20法则在企业经营管理上的基本原则是“以最低限度的开支和付出，赚取最高的利润”。 ·如果企业能够销售更多的好产品，保持那20%的顾客，企业的利润就会增加。 ·企业应该把精力放在对20%骨干的管理上，以20%少数带动80%多数，提高效率。 1、有所为不为，才能有所为 ·企业不应该面面俱到，应该抓关键人物、关键环节、关键岗位、关键项目，企业家应该把注意力集中到20%重点业务上来并采取倾斜措施重点突破。 ·正确方法：一是明确企业经营的20%要务是那些；二是明确应该采取的措施，确保20%重点能够突破。 2、把努力放在关键的少数上 ·在使用80：20法则前对公司作一次全面的细微环节分析，特别是能够带来利润的部分，从而制定增长策略。 ·找到业绩平平、严重赤字、营利很好的部门，总结出哪些因素对公司起关键作用，哪些起反作用。 3、企业超速成长的80：20法则 ·有领袖意志和权利意志的企业家是80：20法则实施的前提，对企业运行、企业命运和对社会财富进行支配控制。 ·在全球范围内寻找最好的思想、最好的人才、最好的机遇、最好的联合，实现跳跃性发展。（麦当劳的特许经营） ·给予投资者的权益、回报高于常规比率，（对方得大头，自己得小头）可以快速扩张、稀释风险。 4、打造全新公司 ·学习跨国公司加速知识流动，他们做了哪些我们没有做的事？ ·是什么因素使你不能做的更好？ ·找到以上问题的答案，就找到新的发展途径和创新途径。 5、利用有效的分析 ·过多的分析容易造成瘫痪，80：20法则分析的精髓具体体现在： ----你并不知道努力的80%目的是什么。 ----你需要明白所从事的工作中哪些可以产生真正的效益，然后保留并为此多多付出。 ----促使我们成功的可能是潜藏力量。 6、20%的瑕疵导致了80%的品质问题 ·二战后美国品管大师朱兰与戴明提出品质管理的思想和理论，在日本采用了减少产品缺陷和降低制造成本的举措，使日本企业变成了拥有高品质和高生产力的企业。 ·品质管理对公司生存和顾客满意度有深刻影响。 8、良好的库存管理非常重要 ·一家批发部20%的商品占每天出货量75%，这些商品都是批量定货。其他80%的商品只占每天出货量25%，根本无法获得利润。 9、单纯比复杂更有优势 ·经理人爱复杂，因为复杂为经理人带来了有意思的工作内容。而形成复杂局面的结果是，公司利润大幅度减少。 ·20%的产品创造企业80%利润，但管理者无法割舍不赚钱的80%业务。 ·减少产品类型、顾客数目和供应商数量。可以让企业专注于能够获利的活动和减少营销支出，从而带来较高的利润。 10、管理客户 ·获得一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的7倍，显然20%重要顾客的保持可以创造稳定的收益。 ·企业必须建立区分高价值顾客和低价值顾客的方法和措施，进一步了解20%客户他们购买什么、在哪里购买、他们支付多少钱。据此公司就能制定产品销售、开发和定价策略。 ·公司应该对不同的顾客安排不同的人员服务，同时运用相应的激励措施。 11、发现关键的人力资本 ·一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数关键性的人才。 ·找出关键性人才的80：20分析是：产品和产品群分析；顾客和顾客群分析；部门和员工分析；地区或分销渠道分析；财务及员工收入分析；企业员工资料分析。 ·对由“关键少数”构成的团队，要实施优胜劣汰制度。不断引进优秀成员，保持组织人力资本活力和组织竞争力。（好的人才是最贵的） 12、实行分权而制 ·企业若想实行分权而治，就需要让一个人当家变成多个人当家； ·一个积极性变成多个积极性，一条经营渠道派生出多条经营渠道； ·下级只接受一个上级的指挥，高层不越级指挥； ·管理命令和请示汇报有明确路线和程序。 13、雇佣与提携部属增加力量 ·----让他升官，是最明确的提携。 ·----调整他的职务，发挥他的才干。 ·----给他助力，独立自主的做事。 ·----替他解决困难。 ·----帮他脱离险境，关键时刻拉一把。 ·----鼓励他。 14、留住你的顶尖销售员 ·让他们知道你希望留住他们并建立一种承诺和心理契约，同时参照顶尖销售人员的素质，多雇佣一些类似人员作为后备力量。 ·仔细分析什么情况下他们的业绩最佳，他们是如何工作的。 ·让顶尖销售人员培训其他人员。 80：20交际法则 1、知道谁对自己更重要 ·一个人要获得长期稳固的成功，必须掌握20%的关键人际关系。 ·胡雪岩结交王有龄、左宗棠从而发迹。 ·职场政治的第一条守则是：“重要的不在于你懂得什么，而在于你认识谁”。抓住人生中的贵人，再凭能力达成目标。 2、择善而交 ·交上怎样的朋友就会有怎样的命运，要努力与乐观坚定、品格高尚、有才能的人交往可以保证你拥有良好的生存环境。吸收的好品质、好知识越多，他个人的力量越大。 ·成功人士总是尽力避免同那些阻碍他们成功的人打交道。 3、学会看人 ·首先列出给你过最大帮助的人名单并在心中对他们进行划分，同时要把潜在的帮助你的人也列在名单中。一般而言从前对你帮助最大的人，将来也会带来更高的价值。 4、与快乐相处的人 ·多与快乐的人在一起是你实现幸福生活愿望的先决条件。 5、投其所好 ·一个人的生命中最重要的决定，是选择盟友，没有盟友就无法做成任何事。 ·要维护重要的人际关系，就要经常拿对方感兴趣的事做话题，让他感觉到被重视。 ·去牡蛎湾见罗斯福；爱德华的赞助； 6、保持距离 ·好朋友要保持距离，就是说不要过分亲密一天到晚在一起。 ·从尊重到容忍，最后是要求、批评和结束友谊。 ·保持距离能够产生礼，礼就是防止碰撞而受伤的海绵。 7、朋友也要分等级 ·对那些产生负面效应的人，你应该尽早离开。 ·大到拟定人生方向，小至每天、每月、每年的行事日程都必须遵守，就知道自己在做什么了。 ·找出你有优秀表现时期和生产力最低时期并加以分析造成结果的原因。 ·----购物成癖害处多； ·----切忌优柔寡断； ·----帮助别人要量力而行； ·----敢于打断别人的话头； ·----做事要有计划； ·----把一切安排的井井有条； ·----与政府交往要有明确目的； 6、永远先做最重要的事情 ·先做最重要的事情并坚持下去，你会在不知不觉中接近人生的大事。 ·你必须做什么；什么能够给你最高回报；什么能够给你最大的满足感。 7、神奇的三小时 8、第克泰特法 9、二八分割法 ·美国企业家威廉.穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八定律”，分析了自己的销售图表，发现他的80%收益的确来自20%的客户。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八分割法，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为了凯利---漆公司的主席。 13、会议节时法 ·不开无目的、无意义或议题不明确的“糊涂会”；联系实际，解决问题，不开传声筒式的“本本会”；权衡轻重缓急，抓住重点，不开“扯皮会”；发挥民主，集思广益，不开家长式的“包办会”；讲究实效，不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”；不开七时开会、八时到、九时领导做报告的“迟到会”；不开与议题无关人员的“陪坐会”。总之，要做到可开可不开的会不开，能开短会的不开长会，能开小会的不开大会，能合并开的不单独开，能站着开的不坐着开。 效率提升10%的几种办法 ·学会速读---一般而言，一部三百页的图书有二十页可取的内容就很不错了，我们的任务就是把有价值的这部分内容“检索”出来。 ·预格式化---许多信件和表格都可以借助电脑，提前予以格式化，用时则只需几分钟就可输出。 ·提前休息---在疲劳前休息片刻提高工作效率。 卓越主管8大基本教練 1.主管的特質與內涵 2.主管的角色與功能 3.主管應具備的能力與條件 4.主管應有的涵養與職責 5.主管應如何支配時間 6.主管應如何建立團隊 7.主管應如何做好授權 8.主管應如何主持會議 主管的特質與內涵 主管的人性特質 ü管是勞心而非勞力者 ü主管是人才而非人手 ü主管不是主官 ü主管是既管又理的人 ü主管是負責單位績效成敗的人 ü主管是綜合各方關係的人 主管的類別 ü唯命是從型的主管 ü干預部屬型主管 ü專權獨斷型主管 ü鴨子幹部型主管 ü外科醫生型主管 主管工作的內涵 ü工作進度異常緊湊 ü工作特點為簡短,片段與多變 ü主管都是行動導向者,且特別偏愛口語溝通 ü主管工作最大的危險就是不能深入 ü主管的工作仍以藝術成分居多 主管的角色與功能 主管的角色 人際關係角色 頭臉人物,領導者,聯繫者 資訊角色 偵測者,傳播者,發言人 決策角色 創新者,解決紛爭者,資源分配者,談判者 主管的管理功能 規劃:知己知彼,百戰百勝的功夫 組織:團隊合作,建立共識 用人:知人善任,適才適所 指揮:建立共識,培養使命感 控制:追蹤考核,確保成果 主管應具備的能力與條件 主管應具備的管理技巧 v技術性技巧 高唱專業化的時代,技術性專長越多,越能與他人協調和合作 v人際性技巧 真正的人際性技巧,是一種時時刻刻自然流動的表現 v概念性技巧 主管的宏觀角度與跨部門間之配合與協調 v診斷性技巧 即站在整體眼光去探討,描述,解釋,分析,歸納,進而提出解決之道 主管應具備的管理能力 v創造性洞察力:提出正確的問題 v敏感力:對待別人 v遠視力:開創未來 v應變力:預料變化 v集中力:執行改變 v忍耐力:活在遠景裡 主管應有的涵養與職責 主管的做人涵養 q心存感謝之心,感謝上級/同事/部屬之三謝心 q要有胸襟與氣度,不要得理不饒人,予人下台階 q不要吝給部屬機會,設法使部屬的人格發展成熟 q欣賞別人的才華,誠心祝福別人的升遷 q責人先責己,多讚揚別人必不吃虧 q洞悉部屬的需求,激勵它發揮潛力 q識人與識巧(Know-who&Know-how)並重 q走動管理最有效 主管的做事態度 q不要怕事與推事,並以多做小事為榮 q凡事全力以赴,找事做而不等事做 q虛心學習,一切事物皆為吾師 q使命感的自我期許,我若不做,誰來做 q主管是現場的經營者,應隨時站在第一線 q主管是帶兵官,應隨時切記部門出事時,自己身處何處 q建立專家的風範,必要時要露幾手給部屬看 q重視學[力]而非學[歷],以務實的態度來做事 主管的職責 q職司各方利害關係的調和 對上:輔弼上司,分憂解勞,要站在上司的角度行事 對下:要領導與培養部屬,尤其是對部屬潛力的開發 同事:對平行的單位,不應有本位主義,只誇自己瓜甜 q提高企業經營績效 經營績效的圓滿達成,有賴前述各環節的配合,包含主管類別,管理能力與技巧,管理功能/角色等之密切配合 主管如何支配時間 主管的時間常被誤用 ·每天都在救火,解決燃眉之急的事務 ·小事花冗長時間討論,大事卻草草了事 ·由於忙碌,反而重視當前短期方案,未有長期規劃 ·工作時間常被打擾,可控制時間大多零散不整 ·辦公時間常無創意或良好的工作改善對策 ·開會經常拖延,天馬行空,不易按時散會 時間管理的原則 1.重要又緊急:今日不做,明日會後悔 2.重要不緊急:深入研究,不要衝動 3.緊急不重要:請他稍等又何放妨 4.不重要~不緊急:你理他做什麼! 時間管理的要訣 ·每個單位應有年度計畫,作為行事的最高準則 ·主管不要窮忙,瞎忙,無心的忙,主管一亂,部屬跟著亂,結果就會天下大亂 ·將可控制的時間先行掌握,集中辦理事務 ·養成建立優先順序的習慣,除非必要,不要變動 ·適度的學習[拒絕],以避免過多的干擾 ·訂立完成期限,然後嚴加考核 ·學會當機立斷,迅速做決策 ·掌握並限制開會時間,不要過於冗長 ·在一段時間內要專注的解決一件事 ·學習做好授權工作,這是最困難,但卻最重要的事 主管如何建立團隊 o主管不是明星,而是企業團隊的設計與執行人 o主管是否有團隊精神,常是企業績效高低之關鍵所在 o拆字論 團隊:將具專長,才華的人聚在一起共事 合作:多人成一口,要大家有共識的邁向一致的目標 團隊合作困難的因素 o傳統跑單幫,寧為雞首不為馬尾的民族習性作祟 o三家烤肉一家香的麻將哲學作祟 o大家都是諸葛亮,沒人要當臭皮匠 o信任自己人,講求緣與同的關係,族群意識強烈 o分而治之的封建觀念盛行,先分很難後合 o缺乏長期的眼光,只求眼前的利害得失,彼此自然不易合作 o權威主義盛行,但誰都不服誰 o界面不清,含糊地帶各不相涉,形成本位主義 o個人自掃門前雪,別管他人瓦上霜的傳統觀念 中國象棋式的合作團隊 o創業期:老闆應站在第一線與員工一起奮鬥,扮演[兵]的角色 o成長期:要分工,老闆居中間,擔任分工協調角色,扮演[車/馬/炮]的角色 o穩定期:老闆退居最後,扮演類似[教主]的角色,其角色類似[將/士/相] o由上述可看出一個公司的組織,頗類似象棋一般 o基層主管:要採取人釘人的方式,屬於人治 o中層主管:主要的任務是分工協調,建立制度,扮演法治的執行者 o高階主管:制定公司的決策與方向,提高公司的形象,係部門穩定的重心與船長的角色 主管建立團隊之道 o主管要無私心,才能建立永久性的團隊之效 o鼓勵大家要通情:互通情報,交換意見是促進團隊合作的基礎 o尋求共同的利害,提升目標:追求大同,不計小異 o鼓勵[溝結]:部門間要多多溝通,才能增進結合 o主管要有三公精神:公平,公正,公開 o提倡三和音:要部屬了解起音,專業音,及團隊音三者密切配合的重要 o四毋音是團隊實施的軟體基礎:主管凡事毋意,毋必,毋固,毋我,才能由小圈圈擴大為大團隊 o力行五C哲學: 溝通:Communication協調:Compromise 融和:Conciliation共識:Consentience 合作:Co-work o要建立[全員經營]的觀念與行動: 日本的子彈列車之所以快速,主要在於每節車廂都有火車頭,且步調一致企業經營之道其實也是一樣.每個部門/員工都是火車頭,大家同一步調,就能發揮威力,達到[全員經營]的境界 主管如何做好授權 擅用授權,功用無窮 是零和競賽,而是你行我也行的制度設計,故主管如能善用授權,好處多多 1.主管可專心於重要事項 2.培養企業未來所需的人才 3.有機會發現部屬的能力與潛力 4.借重部屬專長,提升其工作情緒 5.因有職務代理人,工作的安排與設計更有彈性 授權有其實際的困難 處甚多,但實際執行時也面臨些困難,這些困難同時來自於主管與部屬二方面 開始授權前,應將權責如何區分,讓部屬充分了解 等於棄權,主管應確實認清授權的真義,所有成敗仍應由主管承擔,才不會與部屬間因事情的失敗而產生彼此諉過的事情發生 授權有其實際的困難(主管篇) v自認自己最能幹,認為部屬能力,尚不足以擔當更大的責任 v主管怕授權太多,威脅自己在企業的地位 v權力慾望大,被人請示有種虛榮式的成就感 v有些工作帶有機密性,必須由主管親自辦理 v主管工作方式僵化而少變化,而不知如何授權 授權有其實際的困難(部屬篇) v部屬不願自冒風險,承擔責任 v怕因事情做不好,而遭受批評 v缺乏必要的資料和可資運用的資源 v缺乏自信,而事事上呈請示 v主管本人的來者不拒感,造成部屬的依賴感 授權之基本觀念 v授權是基於對部屬的信任,即[你辦事我放心] v授權是循序漸進,逐級擴大的,當部屬表現好時,才有擴大與延伸的可能 v授權的基礎在於共信,共識,如權責不分會礙事 v授權並不授責,主管仍負部屬做事成敗的責任 v授權可使主管有時間實施重點與例外管理 v授權要充分與明確化 v授權之監督是放在決策過程上,而非成果之上 v授權可由部屬之工作成熟度,而逐漸減少對其監督的程度 有效授權的要領 v授權之前,應先決定好授權工作的範圍與權責 v需物色適當人選,並給予必要的訓練,支持與鼓勵 v要協助部屬克服工作過程的障礙 v先設計好授權後如何進行追蹤考核 v授權應公開而非私相授受 v避免反授權,需培養部屬接受授權的能力與意願 主管如何主持會議 議的目的 資訊與技術的交流,並傳授給部屬或受影響的人 為解決特定的問題,並隨之產生或協助他人訂定決策 會議是從事管理工作必經的媒介,你絕對無法避免開會,但你能讓會議更有效率 對會議的評判 國人對會議常有:會而不議,議而不決,決而不行,行而不果的惡評 管理大師彼得·杜拉克:主管花在會議的時間如果超過25%以上,便是管理不良的徵兆 管攬大師威廉·懷特:會議是主管必須忍受的,無絲毫貢獻的勞力工作 會議的類型 過程導向會議: 乃為共同研討知識和交換訊息,通常是定期而有 規律的舉行 任務導向會議 乃為因應突發事件或某些特殊問題而舉行 過程導向會議:一對一,幕僚會議及作業評估等 一對一式的會議 乃是主管與部屬對談,主要在主管教導部屬工作技巧與專業技能,而部屬也要向主管說明工作進度,業務近況與潛在的問題,以獲得主管的支持與協助 會議的議程與形式都由部屬準備,時間約一小時內.多久談一次乃視部屬工作或職務的成熟度而定 幕僚會議(部門會議) 乃是主管與所有部屬共同討論的會議,每月最少有一次,應由主管事先準備好議程,以供部屬早日思考與準備,但應含自由發言的項目 會議旨在集思廣益與交換意見,故主管不應以權威或專家身份在會議上做武斷的致詞,以避免破壞腦力激盪的氣氛,必要時可運用反語式的發問,以激發大家的思考創意 作業評估會議(營運檢討會議) 乃是部門間的業務交流,由某部門向其他部門簡報該部門的現況 其他部門主管一方面可了解公司整體狀況,一方面可評估或詢問其他部門問題 彼此交換意見,增加接觸,亦是增加團隊合作不可或缺的途徑 乃是因應重大事故或突發事件要迅速做決定而召開,故沒有固定主席,視發起單位是誰而定 此種會議的功能乃看會議主席的籌劃與溝通能力,成果是否符合預定目標,視其努力而定 召開此種會議一定要做好打底工作,事先要自行規劃會議欲達成的決議事項為那些然後才決定如何召開 自主管理 前言 成就的人一定要天份过人？以企业经营理论闻名的管理大师杜拉克，深入剖析个人管理的观念、方法，他认为，能做好自我管理，资质平庸的人也能有所成就。历史上有伟大成就的人，例如拿破仑、达文西与莫扎特，向来善於自我管理，也因此名垂千古。然而伟人毕竟是少数，不凡的才干与成就，非一般人能望其项背。但在今天，无论平庸与否，人人皆须学习自我的管理、自我的培育。我们必须找到能让自己贡献一己之长的位置。在长达五十年的工作生命中，我们必须时时保持心思的敏锐与积极，也就是说，知道如何改变工作，以及要在何时改变。 发现长处 一般人以为自己清楚长处何在。他们通常都错了，因为一般人比较清楚自己的弱点。自古以來，人类一向不需知道自己的长处在哪里。一个人的地位与职业，出生时便已决定：农夫之子长大还是农夫、工匠之女长大嫁作工匠之妻。但在今天，人类有了选择，因此我们必须知己所长，才能知所归属。 发现长处的唯一方法，是利用回馈分析法（feedbackanalysis）︰每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。九至十二个月以後，再以实际成果与当初的预期相互比较。自己运用这个方法，每次都会有意外的收获。 运用回馈分析法，有几项行动上的启示。第一，专注於你的长处，让长处带来成果。第二，加强你的长处，根据回馈分析来改善能力或获得新能力。第三，找出任何由於知识上的傲慢而造成的严重无知，然後设法克服。许多学有专精的人，对於其他领域的知识往往嗤之以鼻。例如，第一流的工程师常以人际事务的门外汉自居，并且沾沾自喜。相对地，人力资源工作者则经常以不懂基础会计学或量化统计法而自傲。事实上，为了某种无知而窃喜，是一种自欺。为了充分发挥长处，你应该设法去获得必要的能力与知识。 另外一个重点，是要改正不良习惯：任何会妨碍绩效表现的习惯做法。这个习惯可以透过回馈分析法来发现。例如，企划人员可能发现，他的伟大企划所以会失败，是由於没有落实执行。许多绝顶聪明的人都以为，光靠想法就能移山填海，事实上，移山要靠推土机，而想法要用来指导推土机工作。企划人员必须了解，企划完成并不表示工作大功告成，他必须去找别人来实行、向别人解释计划，还要视情况做调整，最後再决定计划何时告一段落。 这种将预期与结果相互比较的做法，还有另一个好处，就是显示出哪些是你不该做的事。在许多领域上，我们往往毫无才干或能力，就连勉强达到及格边缘的机会都很少，所以应该避免这些领域上的工作与任务。 如何表现 对於无能为力的领域，就不必再徒耗心力，试图改进。须知，从「无能为力」进步到「中庸程度」所需耗费的精力，远远超过从「一流表现」进步至「卓越境界」所需的功夫。 如同长处一样，每个人都有各自的表现方法。这是个性的问题。一个人的个性早在他开始工作之前，便已形成。因而一个人在工作上如何表现，早已既定。表现的方法可以略加调整，但是不太可能彻底改变。 要判断一个人如何表现，通常取决於几种常见的个性特质。首先，要知道自己究竟属于阅读者，还是倾听者。很少人知道，人在个性特质上有阅读者与倾听者的分别，晓得自己属于哪一种的人更少。这种无知，常会带来严重的後果。 举例而言。二次大战期间，艾森豪菲尔担任欧洲联军总司令时，一直是媒体宠儿。他的记者会以独特的风格著称：艾森豪菲尔对於记者所问的问题，永远展现掌握全局的威力。无论是情况的描述，或者政策的解释，他都能够用两三句漂亮优雅的回答交代。可是十年之後，当初那些崇拜不已的记者对於艾森豪菲尔总统，却只剩下满腹怨言：他的回答总是不得要领，而且常在不相干的主题上喋喋不休。记者经常嘲笑艾森豪菲尔，说他用破碎而不合文法的回答，屠杀了英语。 艾森豪菲尔显然不明白，他是阅读者而非倾听者。当他做联军总司令时，幕僚会在记者会前半个小时，把记者的所有问题以书面写好，交给他过目，所以他能够掌握全局。但是艾森豪之前的两任美国总统罗斯福与杜鲁门，都是倾听者。这两人深知自己的倾听者特性，所以喜欢现场自由发挥的记者会。艾森豪菲尔当选总统之後，或许认为应该萧规曹随，结果，他根本听不懂记者在问什么。 阅读者很难成为优秀的倾听者，反之亦然。勉强的结果，往往会步上艾森豪菲尔的命运，无法有所表现。 如何学习 想要了解自己如何表现，第二个重点是要掌握自己的学习方法。许多一流作家的在学习成绩都很差，上学对他们而言，有如苦刑折磨。他们与其他学生的差别在於，作家通常无法藉由倾听与阅读来学习。他们要从写作中学习，偏偏学校不允许，成绩自然不好。 世界各地的学校基本上都假设，学习只有一种方法，而每个人都要用同样的方法学习。对於以不同方法学习的人来说，被迫接受这种统一教学，无异是煎熬。 学习的方法很多。有的人像英国首相邱吉尔一样，用写作来学习。有的人以大量抄写来学习，例如贝多芬，他留下了大量的笔记，可是他说自己作曲时从来不看这些手稿。曾有人问他目的何在，他回答：「如果不立即写下灵感，我马上就会忘记。一旦把它写在笔记本里面，我再也不会忘记，也永远不必再看一遍。」 有些人利用实际操作来学习，还有的人则是以自言自语的方式来学习。我认识的一位企业负责人，就是这种用说话来学习的人。他每个礼拜固定召集所有高级主管到他的办公室，对著他们讲上两三个钟头的话。通常他会拿政策性的议题开讲，每个议题都要以三种不同的角度来讨论。他很少询问其他人的意见，只需要有听众听他讲话，这是他学习的方式。用讲话来学习，其实并非罕见，优秀的法庭辩护律师与医疗诊断专家都用这种方法来学习。 掌握自知之明的所有要点当中，了解自己如何学习，可算是最简单的一点。例如，每次问人：「你如何学习？」对方多半已经知道答案。但是再问：「你有没有根据自己的学习方式来学习？」很少人的回答是肯定的。根据自己擅长的学习方式来学习，正是一个人日後有所表现的关键，不能这样学习的人，注定成绩平庸。 光是自问「我如何表现？我如何学习？」还不够。为了有效管理自我，接下来还要再自问的是：「我适合与人共事，还是一个人单打独斗？」如果你与别人共事顺利，那么你必须再问：「在什么关系下共事？」 有些人最适合担任部属。二次大战美国陆军英雄巴顿将军，便是一例。巴顿当时是美国陆军团长，但是当他被拔擢成为独立指挥官时，美军总司令马歇尔将军（堪称美国历史上最知人善用者）曾有这样的观察：「巴顿是美国陆军有史以来最好的部属，但他却会成为最差的指挥官。」 有些人适合担任团队成员，有些人适合单打独斗。有些人具有担任教练与辅导者的天生才能，有些人则根本无法辅导他人。 做顾问而不要强做决策者 另一个同样重要的问题：「我究竟是以决策者，或是顾问者的角色，产生多少绩效？」许多人担任顾问的角色得心应手，却无法承受做决策的负担与压力。相对地，也有许多人需要顾问来协助他们思考，然後才能做出决策，勇敢自信地付诸行动。 这也解释了为什么组织中，排行第二的人一旦接管第一的位置，往往走上失败的命运。第一的位置需要的角色是决策者。强势决策者习惯挑选亲信担任第二顺位职务，这个人扮演顾问的角色很杰出，但是做老大就不行了。尽管他很清楚要做什么决策，他就是无法承担实际决定的责任。 其他必须自问的重要问题还包括：我适合大机构还是小组织？我面临压力时表现依旧良好，还是我需要结构分明而稳定的环境？只有极少数人能够处身於任何一种环境，优游自得。 切莫忘记：不要试图改变你自己，因为成功的机会很小。相反地，你应该努力改善你的表现方式。还有，也不要去尝试自己无法表现，或者只能勉强表现的工作。 价值系统的相容 为了要管理自己，你终究要自问：「我的价值观是什么？」 组织的价值系统如果与个人系统不相容，这个人注定遭遇挫折与失败。以一个成功的人力资源主管为例。她在原來公司被兼并之後，转任新公司，工作之一就是物色重要职位的人选。她向来主张，公司应该先从内部拔擢，确定没有适合人选後，再向外界招聘。但是新公司坚持先由外界找起，以便带来新血。两方产生了基本性的不相容：无关政策，而是价值。 对於组织与员工的关系、组织栽培员工的责任，以及员工对企业的贡献等问题，两方看法歧异。经过几年的挫折打机，她终于辞职离去。 同样的问题，也可能发生在一家药厂。医药研发的方向，究竟要选择持续渐进的小型改良，还是偶然、昂贵而高风险的产品突破，基本上并不是经济问题，而是两种价值系统之间的冲突：一方认为药厂的贡献在於帮助医生行医，另一方则以从事科学发现作为贡献的重点。 企业经营应该追求短期成效，或是长期发展，同样是价值观的问题。财务分析师一向认为两者可以兼顾。是否如此，成功的企业家最清楚。当然，企业必须创造短期成效。但在任何涉及短期成效与长期发展之间的冲突上，企业必须决定它的优先顺序。 组织与人一样，都有价值观。为了在组织中效力，个人价值观必须与组织价值观相容：不必完全一样，却必须近似至足以共存。还有一点，一个人的长期与他的表现方法之间，鲜少出现冲突，但是，一个人的长处与他的价值观之间，有时却会出现冲突：一个人最擅长的事情，可能不见容於他的价值系统。如此一来，他的工作也许便不值得投入毕生精力。 定位自己 只有极少人早早就知道自己的归属。数学家、音乐家与厨师也许早在四、五岁的时候，就知道自己的未来事业是什么；医生也许在十几岁就决定要做医生。但是大多人往往已经二十好几，却还不晓得自己应该何去何从。这个年纪的人，至少先要能够回答以下三个问题：我的长处是什么？我如何表现？我的价值观是什么？然後才能决定他们的归属。 再不然，他们至少也要能够决定，自己不该归属的工作领域是什么。比方，知道自己无法在大型组织之内表现的人，或者是知道自己并非决策者的人，就不应该再考虑这些选择。成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，事业自然开始发展。知道何去何从的人，即使资质平庸，也能够脱胎换骨，有杰出表现。 应该贡献什么 自古以来，大多数的人从不自问：我应该贡献什么？自然会有人告诉他们要做什么贡献。甚至到了一九五○與六○年代，通称为「组织人」的知识工作者，仍旧仰赖公司的人事部门，来规划他们的事业生涯。直到六○年代末期，年轻男女开始自问：我想要做什么？当时的声音是「做自己的事」。但是，这个解答有如组织人的旧习一样充满错误：只做自己的事就可以既有贡献，又能自我实现的成功人士，大概没几个。 你必须学习问自己一个新问题：我的贡献应该是什么？回答这个问题，要看三个重点：第一，现况的需求是什么？第二，衡量我的长处、工作方法与价值观之後，我如何能够为这些需求做出最大的贡献？第三，必须获得什么效果，才能真正发挥影想力？ 以一位新上任的医院院长实际经历为例。这是一家素久负盛名的大型医院，但是三十年来來，声誉渐走下坡。新院长於是决定，他的贡献是要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，规定每个送进来的病人必须在六十秒之内，受到合格护士的照顾。十二个月内，这家医院的急诊室就成为全美国各医院的模范生，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。 你的回答必须考虑几个因素：第一，成效必须是难以简单达成的，也就是「拉高企图」（stretching）。另方面，成效也必须是能力可及的，设定遥不可及的目标，并非拉高企图，而是凸显愚蠢。第二，成效应该有其意义，能够发挥影想力。第三，成效应该是明显可见，而且可以衡量的。综合以上考虑，就能发展出行动的计划来：做什么、从何做起、如何开始，以及目标与期限。 为关系负责 除了少数伟大的艺术家、科学家与运动家，鲜有人以独自工作的方式获得成效。无论组织成员或自由工作者，大多数人都与他人共事。因此，管理自己的必要条件之一，就是要为你的关系负责。关系的责任，可从两个部份来看。 第一部份，先要认识，他人都是与你一样的个体，所以你必须了解共事者的长处、表现方式与价值观。听起来很容易，然而认真听进去的人却很少。举个常见的例子，某人在第一个职位上习惯写报告，因为当时上司是个阅读者，换成倾听者型的上司以後，此人继续写报告，报告不受青昧，上司渐渐觉得这个人愚笨无能又懒惰，注定此人失败厄运。假如这个人认真研究新上司，分析新上司的表现方式，这样的悲剧本可避免。 你的上司既不是组织的职衔，也不是所谓的功能。他们也是人，同样有权利按照最适合他们的方式工作。凡与他们共事的人，应该观察和了解他们的工作方法，然後调整自己来让上司更有效地工作。这正是「管理上司」的秘诀所在。同样的方法，也可以应用在所有的工作同事上。 第二部份，是要负起沟通的责任。跟所有的顾问一样，每回我为组织担任顾问，最先听到的问题都是个性上的冲突。这些冲突所以发生，都是因为不了解别人在做什么、如何工作、专注於什么贡献、期待什么成效。而不了解的原因，则是由於大家从来不闻不问。 管理自己的下半生 副总裁对这些高级知识专员的工作不了解，错并不在他，而在这些人本身，因为他们没有做到教育副总裁的责任。相对地，这位副总裁的责任，就是要让所有的共事者了解他对行销的看法：他的目标、他的工作方法、他对自己与对其他人的期待表现。 知识工作者应该向每一位共事者，包括部属、上司、同僚或组员在内，提出像这样的询问。今天的组织，建立的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互信不必表示互相的喜爱，而是代表互相的了解。因此，为关系负责，绝对有其必要。 当工作代表着人力的劳动时，一个人根本无须担心他的下半生，继续劳动便是。幸运撑过四十年工厂或铁路劳苦岁月的人，便可以无所事事度过余生。然而在今天，大部份的工作都是知识工作，知识工作者做了四十年的工作以後，并不会真的「毕业」，却会心生厌烦。 企业主管频传中年危机，原因多半都是厌烦。多数主管活到了四十五岁，早已攀上事业生涯的高峰。二十年来的反覆磨练，让他们在工作上驾轻就熟，但是同样的工作已不能再让他们学习、贡献、获得挑战或满足，而眼前却还有二十几年的老路要走。所以，重视自我管理的人，会逐渐走上开创第二事业之路。 发展第二事业的方法有三种。 第一种是实际去开创一个新事业。最简单的做法就是跳槽。例如，大型企业某个事业部的财务人员离职去担任中型企业的财务经理。也有愈来愈多人选择转换跑道，例如企业主管转任政府公职，或者，做了二十年的中层经理放弃原有事业去念法律，成为小镇律师。 第二种规划下半生的方法，是发展平行的工作。有许多经营原来事业相当成功的人，以全职、兼职或顾问等方式，继续留在本行，同时另外兼任一份平行的工作，通常是为某个非营利性机构，每周工作若干小时。例如，负责教会管理工作，或者担任本地女童军协会会长。他们也可能经营某个受虐妇女收容中心，或在图书馆担任童书管理员，担任学校董事等等。 能够管理自己下半生的人，也许仍然只有少数。大多数的人可能还是选择届满退休，度过余年。但是，正是这些能将工作生涯，转变为自己与社会改善契机的少数人，将成为未来的领导者与模范。想要管理下半生，有一个先决条件：你必须早在开创新事业之前，就已经投入其中一段时日。我所认识的社会创业家，都是在原有事有业尚未发展至高点之前，就已开始为心中选定的第二事业而工作。 及早发展第二种人生兴趣，还有另外一个理由。重大挫折，人生难免：能干的工程师在四十五岁时，错失晋级机会；能干的大学教授在四十二岁时，发现自己争取不到知名学府的聘书。工作挫折之外，可能还有家庭悲剧：婚姻破裂、痛失子女等。在这些时刻，第二种人生兴趣，便可能发挥意想不到的作用。比方，工作上受挫的工程师，也许会在教会司库的工作上找到成功。家庭破碎的人，也许会从外界活动中，发现社区就是一个大家庭。 知识社会是一个崇尚成功的社会。但是，期待人人都成功，根本不可能。对大多数人来说，能够避免失败，已属不易。有人成功，必然就有人失败。也因此，重要的是让每个人都能找到一方可以有所贡献、发挥影想力的人生领域，做一个了不起的人。换句话说，开创人生的第二领域，不论是开创第二事业、平行事业或者社会事业，都可为自己提供一个担任领导者、受人尊敬、创造成功的机会。 自我管理的革命 自我管理的挑战与答案，看起来浅显易懂，事实上，自我管理要靠个人做出空前的努力。每个知识工作者在管理自己时，思考与行动必须就像是企业的最高主管。更进一步来看，从听从指派的劳动工人转变为自我管理的知识工作者，对於社会结构也带来了严重挑战。以往的社会，认为有两件事是理所当然：组织比员工长寿、多数员工不敢有所异动今天的情况正好相反。知识工作者比组织更为长寿，而且他们是流动的一群。自我管理，因此即将为人类社会掀起另一场革命。