企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神，包括一个企业独特的经营哲学、价值观念、道德观念、风俗习惯等。国际化经营的中西企业由此产生的文化差异引发出的文化冲突屡见不鲜。归纳起来，主要有以下几点：
一、管理理念不同
二、思维方式不同
西方企业文化重事实，重逻辑思维，重发现，追求精确，注重竞争，认为竞争发财；中国文化重先验理性，重直觉，重感悟，重整体性，容许模糊性，注重和谐，认为和气生财。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事和象棋逻辑；中国人则是考虑全局和围棋逻辑。围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”制胜。因此，当中方人士在商务往来中没有开门见山，直入主题，明确提出自己的要求时，绝不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。
此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事或物的方面，忠诚于原则和注重个人的；中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体的。
三、沟通方式上的不同
一般认为，中国人的特点是注重人，注重等级，被动，间接委婉和学习式的；而西方人士则注重事，注重合作，主动直接公开和教导式的。
在西方人士看来，中国人更不习惯所谓的“圆桌会议”。在他们看来，让一个中国人对别人刚刚发表的见解公开提出批评意见，几乎是不可能的。
四、心理的种族文化取向
这种民族心理是在一个民族长期的历史发展过程中，在一系列共同的条件特别是共同的经济生活影响下形成的性格、情感、爱好、习惯等精神素质的总合。中国文化重和谐、同一，西方文化强调个性、对立；中国文化重系统、综合，西方文化强调个体、分析；中国文化重内倾，西方文化强调外倾等。大家都认定自己的文化价值体系优越。
五、基本价值观不同
西方企业文化鼓励员工追求卓越的业绩，鼓励员工创新和冒险，注重企业的发展壮大；中国传统企业文化谨小慎微，见好就收，不主张冒尖，使企业员工缺乏竞争意识，企业的经营也往往墨守成规，小富即安。
六、治理结构不同
中西方企业的制度安排不同。西方国家的企业的治理模式有两种：一种是英美等国实行的一元制，即“股东加竞争性资本市场”的治理模式；另一种是以德国和日本为代表的二元制，即“银行导向型”治理模式。中国企业实行德国、日本模式的二元制管理结构，股权高度集中，国有股比重仍然很大，不利于形成有效的公司治理结构。
七、判断效果的标准不同
西方企业文化注重用效果作为衡量的标准，中国企业文化则注重动机的好坏。对西方人而言，动机与出发点都在其次，重要的是效果；中国人更倾向于用一套道德或意识形态标准来看效果。
八、企业组织与员工关系方面的差异
在西方，相当一个时期以来，企业组织为员工实现自我提供舞台的功能，越来越受到强调。由下属变成同事和合作者，是当今企业组织和员工关系中的一项最基本与最重要的特征。与之相对应，员工亦被期待对自己的工作拥有高度的认同感。
欧洲的研究者通常认为，中国的企业未能真正为员工构筑成一种能够赢得认同感以恒久替代家庭结构的组织样式，也未能在富有深远历史传统的家庭组织之外，生长成一种与之平行的结构。企业更经常地仅仅被看作是一个赚钱谋生的场所。
企业组织与员工之间关系的特征，通常与企业经理人员的领导方式存在深刻的交互作用。中国与西方在企业组织与员工关系方面的差异，可以在一定程度上说明为什么中西企业员工对所谓“好的领导者”怀有相当不同的期待。
总之，西方企业文化是在西方文化背景下产生的，注重逻辑思维和个人主义的一种企业文化；中国企业文化则是在中国文化背景下产生的，注重整体性和模糊性的一种企业文化。中西方企业文化各有积极和消极的方面，具有较强的互补性。随着各国经济联系与商务往来的不断加强，企业文化在国别之间的差距将会逐渐缩小。各种文化相互之间的深度融合，纵然难以形成汹涌澎湃之势，但是那些赋予生命力的文化，或者各个文化中那些富有生命力的成分，定会渐渐根植于异域，在世界范围内发扬光大。
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二、企业文化建设的基本原则
1、坚持以人为本的原则。重视人在企业发展中决定性作用，把以人为本思想贯穿于企业发展和管理全过程，在管理中真正体现尊重人、理解人、关心人、帮助人。通过实施企业文化理念体系，更新观念和转变管理方式。
2、坚持重在建设的原则。借助必要的载体和抓手，着力抓好企业文化理念、制度和物质三个层面的建设。注重把理念体系渗透到各个管理环节；建立科学、规范的内部管理体系，实现由粗放型管理向科学、效益、文化管理型企业转变。建立相应的奖惩措施，在激励约束中实现价值导向，引导和规范员工行为，促进经济管理和员工队伍整体素质的提升。
3、坚持继承借鉴与创新相结合的原则。企业文化建设既要继承我国传统文化的精髓和企业文化的优良传统，又要借鉴光明食品集团系统内企业文化建设的成功经验，并与农房集团的实际有机结合起来，不断创新，形成具有农房集团特色的企业文化。
4、坚持企业文化建设与思想政治工作相结合的原则。要使企业文化建设与思想政治工作目标确定、组织领导、活动安排、实施检查等方面有机结合，互相促进，充分发挥整体功能。
三、推进企业文化建设的探索实践
（一）形成共同核心价值体系，实践核心理念
当前，文化制胜战略，越来越成为企业增强凝聚力和竞争力的重要发展战略。在企业制胜战略的实施中，企业核心价值体系确立起着决定性的影响，尤其是作为正在上市中的农房集团，要真正把各单位的力量凝聚起来，发挥集团整体优势，共同的核心价值体系就是统一的思想旗帜和构建文化大厦的重要基石。农房集团党政领导正是基于这样的认识高度，紧紧围绕房地产经营和资源、资本整合等企业经济工作重点，大力塑造富有特色的企业文化，先后完成了以价值为核心的4大系列共11个文本的成果，形成农房集团的企业愿景、企业精神、企业使命、企业核心价值等共同的核心价值体系。在核心价值体系的引导下，把全体职工凝聚起来，一心一意谋发展、聚精会神搞建设，从而促进农房集团的飞速发展。可以说，独特的企业文化建设构成了农房集团整合资源、快速发展的强劲动力。其次，在坚持集团文化价值信念趋同的同时，要考虑各企业不同的文化背景、多元的经济结构、各异的产品、不同的经营方式等因素，允许各单位从企业的实际出发，倡导一种精神，营造一个全新氛围，着力锻造本企业经营哲学，提倡各有优势、各有特色，确保集团上下的企业文化创建活动，既有农房集团文化的内核又各具特色。
（二）选准企业文化建设的载体，创新实践主题
1、加强理念与外显文化的建设。
（1）加强理念导入，培养企业精神。通过各种学习宣传等形式释义企业的使命、企业的愿景、企业的精神，企业价值观，激励和引导员工牢记企业使命，凝聚力量，振奋精神，积极作为。激励和引导员工立足本职岗位，把员工自我发展和实现企业愿景结合起来，勤于实践，大胆开拓，勇于创新，攀高峰，创一流，实现农房集团的战略目标。弘扬企业精神，让“厚德载物、惟精惟勤、家园即道、信守一生”的十六字精神深入人心，融入全员的自觉行动，成为全员思想、行为的主旋律。实践企业理念，引导员工全面理解、信守和实践企业的管理理念、经营理念、发展理念和人才理念，并在经营管理实践中自觉地全面体现和深入贯彻落实，不断地建立起科学、先进的现代经营管理理念体系。
（2）加强企业文化培训，形成各级干部自觉的意识和行为。企业文化的主导是企业领导，企业文化在某种意义上讲是领导者的文化。各级领导干部、管理层干部在企业文化建设与运用过程中，扮演着“中心”角色。通过开设企业文化建设的培训，组织企业文化建设理论专题讲座、企业文化建设交流会，以及组织先进企业文化学习参观考察等形式，让各级管理者全面了解究竟什么是企业的文化？知晓企业文化的作用；思考今天的企业需要什么样的文化？研究企业文化怎样建设等企业文化的内涵；在高度认同的基础上，提出《农房集团文化建设纲要》，使企业的各级管理者自觉地将企业文化理念体系作为提升思想境界、企业管理的行动指南，并转化为自律意识和自觉行为。
（3）以各类创建活动为载体，扩大企业文化建设的有效覆盖面。企业文化氛围的形成依赖于员工对企业文化的广泛参与。因此要充分发挥工会、团委作用，积极推进职工素质工程建设，开展创建“文明单位”、“学习型组织”，评选“工人先锋号”、“青年文明号”、“红旗班组”、“岗位技术能手”等活动，营造比事业心、比责任心、比贡献、比进步的良好企业氛围。为丰富职工精神生活，开展丰富多彩、寓教于乐的群众文体活动，有计划地每年组织一次健康向上、特色鲜明、大型的文体活动（文艺或体育），增加了企业的凝聚力，增强了集体荣誉感，展示了农房人昂扬向上、不断进取、奋发有为的精神面貌。同时有组织的建立足协、摄影、羽毛球等各种业余协会，不定期地举行单项比赛活动，形式多样的知识竞赛、演讲比赛、征文活动，营造健康、祥和、温馨的文化氛围，满足员工求知、求美、求乐的精神文化需要。
2、加强外显文化建设，扩大农房的知名度。
（1）充分利用农房门户网站、《农工商房报》宣传平台、通过各类媒体宣传和报道，广泛深入地宣传导入企业文化理念体系。充分发挥农房集团职工艺术团的作用，充分展示农房人的风采。
（2）加强形象化展示。把深化品牌建设、品牌理念深入人心作为统领性工作，不仅使品牌共识得到各单位的认同，而且真正落实到行动上。实现子公司品牌向农工商房产品牌的转变。各单位要将农房集团的标识和集团的企业精神展示在各个领域和工作环境之中。
（3）举办农房集团发展轨迹的展览馆。作为一个有不同文化背景整合重组的企业，作为在发展中不断扩展规模的集团，延伸和拓展原来农房的展示馆是一件很有意义的事。既可作为新员工培训的教育馆，又可作为扩大农房影响力的窗口，更是农房人共享成功的记载和农房文化的流传。
3、加强制度、行为层面的文化建设。
（1）建立企业文化建设管理制度。把企业文化建设作为高层次管理领域，建立科学、完整的管理制度，规范企业文化建设职能与分工、责任与考核，把贯彻落实企业文化理念落到实处。建设先进的企业文化是企业党政领导的重要职责，总经理和党委书记应当同为企业文化建设的第一责任人，共同负责，要把企业文化建设作为一项主要的工作列入议事日程，切实加强对企业文化建设的领导、规划、定位、指导和协调，定期研究，制订措施，检查落实。逐步构建党政领导一起抓、党政各部门协调抓，上下互通、左右联动、整体运作和协调发展的工作格局。
（2）建立企业文化建设的运行机制。要制定集团企业文化建设的标准、规范、制度等，做到工作有章可循。要将企业文化建设纳入党建工作之中，形成党群互动、内外互动的全覆盖工作机制。要将企业文化建设纳入农房集团总体发展规划和领导任期目标，纳入精神文明建设责任制，形成行之有效的企业文化建设工作长效运行机制。同时要加大硬件投入，要为推进企业文化建设提供必要的资金支持，为企业文化建设提供必要的物质保证。
关键词：德资企业;企业文化;本土化
一、中德企业文化比较
企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会全体成员共同实践形成并遵循的意识形态、价值观念、道德操守和行为准则。企业文化对企业的管理模式和运行效率有着直接的影响，它根植于民族文化，不同的文化决定了企业的生存环境和领导风格，在此将中德企业文化进行一些比较，可以有更加直观的认识。
1.人际关系。德国社会中人与人之间的关系形成，服从于实际的工作需要;中国社会的人际关系则是帮助调节实际工作任务的一种工具，也就是说，“人情”更多地体现在中国的企业关系中。
2.文化环境。中国是一个家长制的、以长辈为主导的男性社会，因此，男更多是刚直、威严而缺少弹性的;但同时中国人又不喜欢公开的争论与冲突，所以，为了集体的和谐宁愿牺牲个人的部分利益。而德国人的实用主义，喜欢用有预见性的计划避免不确定性。
4.领导风格。德国员工追求自我实现的同时推动社会前进，中国企业更像是家族式的。简而言之，德国更倾向于全员民主作风，中国的风格则是家长一言制。
二、德企文化的本土化
本土化指的是跨国公司在进入某一个国家的市场后，在经营战略、运作方式、员工管理等方面适应并融入该国经济体系与文化背景的过程。本土化的策略是当今跨国公司必须应对和制订的经营策略，它包括了人才的本土化、市场的本土化、研发的本土化和管理的本土化等方面。那么德国的在华企业应该如何在企业文化上进行一个本土化的过程呢？
1.文化认同是本土化进程的基础。东西方的文化各有各的内涵和局限性，跨国公司应该在承认彼此差异的情况下，从中协调和补充，找到一种比较舒适和谐的企业氛围。当然，这个氛围的形成是一种接纳与包容的过程，它必须建立在尊重和相互感应的基础上，这样的过程不是流于表面，而是真正地接纳和长期的渗透，在这样的氛围下，才有可能最终完成本土化的进程。
2.沟通和协同是本土化进程的主推进。沟通可以理解为信息和思想的沟通，也可以被看作是一种资源的递换，它无形却贯穿整理过程的始终。外资企业必须清醒地认识到，在运营中，跨国公司必将面对激烈的文化冲突。所以，跨国公司首先要创造适合沟通的环境，利用东西方的特色节日组织各种正式或非正式的集体活动，使双方的管理人员和员工相互融合理解，有利于帮助不同文化背景的员工之间人际关系，消除偏见，增进协同。管理者要清醒地认识到，这样的协同是在尊重各种文化背景的前提下，对企业的战略决策的导向和制订是具有决定意义的，是不侵犯所有员工、不牺牲员工利益的在制度和行为上的有效差别。只有这样，才可能把企业面临的多元文化变成一种优势资源加以利用和开发，从而助推本土化进程。
3.本土化的人力资源战略是推动本土化进程的保障。文化冲突是决定经营成败的重要因素，管理层人员的本土化是解决文化冲突的一种行之有效的战略，比如，跨国公司中高级管理人员主要由中国人担任。从另一方面来说，也节省了海外派遣人员的高昂成本，减少了敌对和适应的可能性。这会帮助所在国的员工建立一种信任，在克服文化带来的语言和思维的差异上能够起到事半功倍的效果，而且本土管理人员良好的人际关系，对国情社情的了解，可以帮助外资企业顺利打开市场，拓宽销售渠道。
4.树立社会角色是推动本土化进程的职责所在。企业的经营面临的是多样的利益体，比如国家行政部门、当地政府、当地企业、当地居民，彼此之间于公于私都容易产生文化上的冲突。因此，跨国公司必须树立一种对社会负责的形象，担负起一定的责任，热心公益事业，提倡取之于民，回报社会的理念。跨国企业如果主动积极承担社会责任，会增强中国消费者的好感与信任感，自然就会增大市场份额。因此，在华跨国在社会责任上的形象树立是其本土化进程中的重要组成部分。
德资企业跨国经营，站立在东西方文化的交点上必须有一个长期规范的本土化战略，在逐渐适应与调整的过程中有充分的思想准备和行为意识。本土化的成功，意味着企业与当地的双赢，审慎的制订战略决策，目光长远，采取积极有效的措施融入政府政策，遵守社会法制环境，是克服文化冲突的必由之路，也是实现跨国公司长远利益的最为有效途径。
[1]施瑞龙.跨国公司的本土化战略与本土企业的应对策略[J].企业经济，2004（11）.
【关键词】企业文化企业战略影响
企业文化和企业战略之间是有共通性的，他们都是企业在适应环境过程当中的产物，企业文化和企业战略是任何一家优秀的企业都不可或缺，一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。两者相辅相成、相互促进相互制约。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。企业文化是企业持续发展的动力。
一、企业文化主导企业战略方向
从客观角度来看，每一个组织都应该是具有独特性的，不论是企业战略的管理者能够表达出这种独特性，明确企业的使命对于企业的发展是至关重要的。只有明确了企业的使命，才能够理性分配企业的资源，环节企业内部组织之间的矛盾，让员工更清楚奋斗的目标，进而有利于组织在内部树立起团结共进，奋发向上的精神，将战略目标化为具体任务落实在每一个员工的头上。
二、企业战略的实施离不开企业文化
2.1企业文化提供行为导向
除此之外，企业文化是要对企业行为作出引导作用，企业文化的建立就是为了给员工一个共同的工作目标，既要求企业内部员工要和谐融洽、相互并进，又要求企业的发展要与企业文化、素养、管理精神相结合。是使员工作出共同行为巨大的诱因，营造积极的工作氛围，提高员工的积极性，并将员工行为引导向共同的目标上。
2.2企业文化具有激励功能
从传统经济学的角度认为人，是经纪人，人都是唯利是图的，都是希望财富最大化的。这同现实并不是完全吻合的。比如说在现实生活当中，私企包括了个体户也有很多也在支持公益事业。在新制度经济学当中，认为人都是具有双重性质的，一方面在追求物质，另一方面也在追求非财务的最大化，文化的管理能够很好地满足两大方面的需求。企业文化如果得到了充分的利用，会充分重视对员工的激励，企业可以实施持股计划或者是高级管理人员股票期权制度，这能够首先满足人们对于财富需求的最大化。另一方面，文化的管理具有一个最大的特点就是重视精神文化的氛围营造，能够给予员工共同的使命认定，通过团队建设和情感管理来满足人们在非物质方面的需求。企业文化能够在企业的管理过程中起到全方位激励作用。
三、企业文化与企业战略相辅相成
企业文化在战略管理的过程中是起到了凝聚员工归属感的作用，企业要和员工建立起相同的价值观，从根本上调动起员工的责任感和积极性，这样才能够激发起员工的热情，使员工的意志得到统一，将员工的目标引导到相同的轨道上。但是每一个企业都具备不同类型的战略，每一种战略都有与其相配合的文化。
四、企业文化对战略实施的影响
企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变;企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。
结束语
企业文化是在企业发展过程中不断积累和升华出来的精神产物，对企业的发展战略起到了导向的作用，同时也为企业的核心竞争力提升做出了巨大的贡献。企业文化与企业战略目标的吻合既能够促进企业内部的和谐，又能够使两者和谐发展，形成了一种推进型的企业快速、持续、科学的发展，促进企业快速提升。
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关键词：企业文化；创新；激励
一、问题的提出
企业文化是企业健康发展和持续发展的保证，是企业精神支柱和动力源泉。其他的资源可能会枯竭，但企业文化却可以生生不息，为企业源源不断地注入新的活力。中国的民营科技企业经过二十多年的发展，在许多方面都取得了让人瞩目的成就，特别是在企业文化建设方面。土生土长的民营科技企业基本上形成了具有自己特色的企业文化，这是值得肯定的。但同时也要注意到，由于民营科技企业起步较晚，在企业文化建设方面还处在较低的层次，还存在一些问题，如果这些问题得不到有效的解决就会影响到民营科技企业的健康快速发展，因此，有必要对民营科技企业文化进行深入研究。
二、民营科技企业文化的特征
企业文化的形成受创业者、社会文化、民族文化等因素的影响。民营科技企业多数都是土生土长的，它们的企业文化受中国传统文化的影响，具有浓厚的传统文化色彩，如创维的哲学理念是“仁爱为怀、诚信为本、谦虚刻苦、自强不息”，同时，它们的企业文化也具有鲜明的特征（见表1）。
（一）相同点
1、以人为本。以人为本就是在管理过程中对员工给予充分的尊重，让员工的才华得到最大限度的发挥，同时，使企业的发展与个人的发展相协调。如育灵童的企业文化：按照育灵童老总李家宝的说法就是“以人为灵魂”，让员工深深感受到来自高层的人文关怀。比如非典肆虐期间，公司转移了可以转移的所有员工和家属，对不能转移的员工家属，公司派出专车每天接送这些家属上下班，而李家宝夫妇以及6个月大的儿子却一直留守在最危险的地方。
2、追求创新。创新是企业生存与发展的关键，尤其是对于民营科技企业，更是把追求技术创新视为自己的灵魂。为此，许多民营企业在创建企业文化过程中，都把创新作为企业文化的核心内容之一。如四方继保在企业文化建设过程中强调“创新是企业生存与发展的支柱”。
3、团结合作。团队精神对于民营科技企业而言，是它们面临着激烈的市场竞争生存与发展的重要保证，因此它们的企业文化更注重员工之间的团结合作意识。如德力西集团的企业精神：团结，求实，创新，发展；沈阳协和的标识是大雁群飞，象征协合集团的团队协作精神。
4、敬业精神。敬业精神是个体以明确的目标选择、朴素的价值观、忘我投入的志趣、认真负责的态度，从事自己的主导活动时表现出的个人品质，敬业精神是做好本职工作的重要前提和可靠保证。民营科技企业的创办者多数是科研人员或其他有一技之长的专业人士，往往具有较强的敬业精神，做事认真细致，正是在这些创业者的影响下，敬业精神成为许多民营科技企业文化的重要内容之一。如博思嘉郡强调执著、敬业、合作和追求完美的企业文化；远大宣言中称，“我们坚信敬业精神是维护企业、个人、社会共同利益的基本条件，永远将不敬业行为视为堕落和愚昧”。
（二）不同点
民营科技企业的企业文化既有共性，又有各自不同的特征，我们可以从企业文化形成的背景角度来分析不同产权民营科技企业的文化特征。其中，个人独资企业、家族企业先天就有的文化特征，我们称之为原始的文化特征。
2、家族式。家族式企业由家庭成员共同组建，家族成员的人生观、道德观等即家族文化直接影响着企业文化的形成与发展。可以说，家族文化是家族企业文化的基础。希望集团是全国著名的民营科技企业，该集团是刘氏兄弟大学毕业后，在1982年相继辞去公职，筹资1000元创办。经过十八年艰苦拼搏，发展成为全国的明星企业。刘氏兄弟为人正直，做事勤奋，进取心强，彼此相互信任，应该说希望的成功正是在很大程度上得益于于刘氏优秀的家族文化，而这种文化在希望的企业文化中也得以保留和发扬，如希望的企业精神：“诚实做人、文明做事、勤奋工作、追求美好”；座右铭：“勤勤恳恳工作、堂堂正正做人”。
3、有限责任公司、上市公司。有限责任公司、上市公司属于现代企业制度范畴，相对比较注重企业文化的建设。在企业文化的建设过程中，继承中国传统文化，吸收外来文化，并坚持取其精华、去其糟粕，批判继承的方针，逐渐形成了具有中国特色的现代企业文化。如华为公司企业文化强调，“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新意识、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。”
三、民营科技企业文化建设存在的主要问题
民营科技企业自产生以来，在企业文化建设方面取得了一定成绩，许多企业形成了独具特色的企业文化，如深圳华为等。但也不能否认，民营科技企业文化建设还处于较低的层次，还存在许多问题。这些问题如果得不到有效解决，会严重影响企业的进一步发展。
（一）没有专人或机构负责
虽然企业家们已经开始意识到企业文化的重要性，但现在有相当多一部分民营科技企业没有专人或专门机构负责企业文化建设，如博思嘉郡等。据调查，有56%没有设立专门机构或安排专人负责企业文化建设，家族企业和有限责任公司中这一比例分别为75%和61%。由于未进行系统的文化建设，结果给企业带来这样或那样的问题，影响了企业的健康发展。有的企业在发展的过程中，由于未进行系统的企业文化建设，内部员工之间缺乏最起码的信任，企业出现问题，主要领导及员工互相推诿责任，影响了企业的有效运作。此外，员工贪污、挪用公款的事情也时有发生。这样的企业很难做到持续经营。
（二）企业文化建设滞后
（三）资金投入不足
（四）缺乏企业特色
企业文化具有相对适用性，不同企业文化的内容是不一样的，世界上没有最好的企业文化，只有最适合的企业文化，只要企业文化的内容适合企业并有利于企业自身的发展就是好的。因此在进行企业文化建设时绝不能照抄照搬，要根据本企业自身的实际情况建设具有自身特色的企业文化。但实际情况是，有许多企业在企业文化建设时一味的模仿他人使企业文化缺乏特色。如许多企业把深圳华为公司《基本法》内容原封不动的照搬过来，不管这些内容是否适合本企业的实际情况。
（五）缺乏系统性
企业文化建设是一个系统工程，它包括确定企业核心价值观、企业精神、经营理念、CI识别系统、内部刊物等。有些民营科技企业虽然也在搞企业文化建设，但缺乏系统性，要么没有自己的核心价值观，要么没有自己的内部刊物等，据抽样调查，仅有31%的企业设有自己的内刊。
四、加强民营科技企业的文化建设
针对上述问题，要想使民营科技企业得到快速健康的发展，就必须建立学习型企业文化。学习型企业文化的核心就是强调学习的重要性，把学习看作是企业成功应对市场竞争，生存与发展的重要条件，使学习成为企业和员工生活的不可缺少的组成部分。这种学习不仅是个人的学习、组织的学习，还是不同员工之间的学习。这种企业文化的建立也要有一个过程。
首先，企业家要对企业文化建设给予高度重视，并加强自身学习以及各方面的修养，因为企业家作为企业中的“英雄”，他的行为方式、思维方式、人生观、价值观等将直接影响员工的行为。
其次，要成立专门的负责机构，在对本企业实际情况进行充分调查的基础上制定具有企业自身特色的文化建设计划，使企业文化建设系统化、规范化、特色化，并保证足够的资金支持。
再次，要加强宣传教育，使学习观念深入人心，并将这些观念付诸行动，如举办培训班、经验交流会等，使全员都投入到学习中去，对于在这方面做得比较出色的，要予以奖励，并树立其模范形象。
最后，还要围绕企业文化的核心价值观制定相应的规章制度，规范员工行为，使员工知道什么是合理的，什么是应该做的，值得赞扬的。同时注意发挥舆论监督、人际关系等非正式规范的约束作用，逐步形成推崇学习的文化氛围。
当然，在企业文化建设过程中，除了要以强调学习为核心之外，还要注意吸收和借鉴国内外先进的文化传统，比如中国的“仁、义、礼、智、信”，外国的团队合作精神、创新精神等。
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