1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
6月22日，可口可乐行政总裁艾华士直飞比利时接受专访，公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的信心和举措。
6月23日，比利时卫生部决定，从24日起取消对可口可乐的禁销令，准许可口可乐系列产品在比利时重新上市。
法国财政部长斯特劳斯卡恩24日宣布，从即日起取消对可口可乐的禁销令，批准可口可乐系列饮料重新在法国上市。斯特劳斯卡恩是在法国食品卫生安全部门对可口可乐饮品检验合格后取消这一禁令的。法国食品部门在对法国敦刻尔克的可口可乐生产基地进行了数据安全检查后证实，现在该基地生产的可口可乐，淡味可乐、芬达和雪碧等系列饮料都十分卫生，完全可供消费者饮用。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
可口可乐中毒事件在中国的事件经过：
6月15日一大早，在北京办事处，员工的电脑里，通过公司内部互联网传来的关于事件所有的消息，发现的问题及统一对外的原则已静静地等在那里。危机处理小组紧急召开会议决定处理方案。
当天，新华社、中央电视台、北京电视台均发布了消息，称比利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味。部分由法国敦刻尔克厂供应的罐装饮料也因存空罐底部沾上处理木托板的材料，因而产生异味。与所有在中国的装瓶厂无关;中国产品均在中国制造，所用的原材料均没有从欧洲大陆进口，所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题;中国所有供货商均无使用欧洲厂处理木托板的材料;可口可乐公司强调这次事件与二恶英污染及溶血病无关。
17日，可口可乐组织记者去超市调查，平均七八个人中，有五人表示会买可口可乐。18日，跟中国卫生部门接触。20日左右，卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检，并派考察团去北京、天津、青岛的瓶装厂考察，中央电视台随团考察并记录了全过程。据聂晓惠讲，16--17日正反两种声音都有，那时的工作是尽量应对负面的声音，而到了20日，舆论开始对可口可乐有利，卫生部的官员说中国没有发现一例不合格事件，具体检验结果还需时日。
与此同时，世界各地可口可乐有关机构配合当地卫生部门的检查，提供供应商及检验标准的资料。
24日当天，中央电视台对此及时发布了消息。至此各家报纸都对事件进行了如实报道。
6月29日，卫生部官员在接受新华社记者采访时指出，在北京等五城市罐装生产的可口可乐符合国家卫生标准。
二、康泰克PPA事件
2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停使用含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。
16日，危机公关纲领在悄然有序的执行着，但多数员工特别是一线员工并不清楚发生了什么。
16日傍晚，中央电视台播发了各大媒体开始了广泛宣传，大多数公众知道了“禁止PPA的政府令”，“抵制PPA”的公众舆论开始形成并产生影响。
17日上午，越来越多的公司员工开始嘀咕：企业怎么办我们怎么办会不会因此而裁员员工心态产生浮躁。
17日中午，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，以《给全体员工的一封信》的书面形式将承诺予以公布给每一位员工。企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断的决心打动了员工，很多人为之流泪，大会在全体员工高唱《团结就是力量》这首传统歌曲中结束。中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了公司举措和进展。以此赢得了员工空前一致的团结精神，在企业内部赢得积极公众。
同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想上的结，以保障企业危机应对措施的有效执行。
18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。
20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，总经理回答了记者的提问，做出不停投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。同时，面对新闻媒体的不公正宣传，中美史克并没有做过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。
2001年9月，不含PPA的新康泰克上市。
三、东芝笔记本电脑事件
99年3月，两名美国东芝笔记本电脑用户以电脑内置的FDC半导体微积码存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性为由，将东芝告上法庭。东芝承认电脑性能有问题、应负法律责任，但考虑到如果败诉，有可能会被索赔100亿美元的可能，于是东芝选择以10.5亿美元达成庭外合解。
5月8日，国内某网站以东芝还要蒙中国人多久为题在网上发布了此条消息。赔美国人，为什么不赔中国人、为什么给美国人赔偿，给中国人补丁的呼声排山倒海似地通过网络这一新兴的媒体迅速在中国民间传播开去。
一个星期后，5月17日的《日本经济新闻》以中国媒体批评东芝公司不赔偿中国消费者为题，报导了发生在中国的东芝笔记本电脑事件。
东芝在新闻媒体的帮助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用户对东芝笔记本电脑的起诉。
5月8日至5月16日，国内新闻媒体将东芝笔记本电脑事件越炒越大。此事经日本报章转裁后，引起日本国内东芝消费者的不满，说什么宁赠友邦，不予家奴。东芝一个平常不过的企业商业行为，一个不过是为了能少赔就少赔点的想法，却被无端端地带上许多高帽子。
东芝公司一直强调他在美国支付的10.5亿美元是庭外合解金。并且在过去的15年里，东芝销往世界各地的1，500万台笔记本电脑中没有出现过任何一起由FDC为起因而发生存盘错误的投诉。但从美国的法律角度看，即使没有实际发生损害，只根据可能性就可能认定损害赔偿。并且此次集体诉讼又发生在具有多宗巨额赔偿案例的德克萨斯州。与其冒被判高达100亿美元的风险，不如退而求其次，所以东芝公司在美国选择了以10.5亿美元取得了庭外合解。但已没有人要听这些。
7月15日，中国消费者协会秘书长杨坚昆在接受《电脑商报》记者采访时说，如果东芝笔记本电脑有缺陷的话，要看是设计上的缺陷还是产品本身的缺陷。如果该产品是达到了当时国际或国家标准的，这个设计存在缺陷是允许的。《产品质量法》中也有这样的规定。并且，杨会长在谈话中指出：中国和美国的法律是两种体系。我们是成文法，而美国是判例法，想套用美国的法律来获取赔偿是不可能的。他还说，作为一个企业，它用不着搞民族歧视。主要是能少赔点就少赔点。对于网上没有用中文说明、侵犯了中国消费者知情权这一点来讲，他们很快将英文说明改成了中文，随后专门拜访了中消协，我们对他们的态度表示肯定。此外，我们还和东芝建立了联系，这对于今后的调解工作很有好处。
5月26日，联想科技作为东芝代理商发表致东芝笔记本电脑用户公开信。表示东芝笔记本电脑在过去的15年里累计销售了1，500万台，至今没有发现任何用户由FDC操作限制的原因而引起损坏。1999年11月份生产的所有东芝笔记本电脑机型，已经排除了FDC造成的数据写入错误的可能性。并且联想专门就此事成立了技术小组。
报纸也开始出现《东芝凭什么赔我们》的报道。人们开始听到更理性的声音，认识到事情发展有所偏离。
事后，东芝公关部负责人大森圭界总结：此事件让东芝认识到，光靠产品说话是不够的，还必须得用人来说话。东芝已决定在中国区设立公关部，与媒体、公众进行沟通。
四、恒升笔记本电脑事件
1997年8月1日，消费者王洪在北京安特明科技有限公司购买了恒升SLIM-1型笔记本。(笔记本保修三年，第一年免费)
1998年4月，笔记本显示屏开始出毛病。
1998年6月2日，笔记本送往安特明维修。同日，消费者王洪被告之显示屏不在维修范围之内，要交7300元。王洪没有同意。
1998年7月25日，一封声称受恒升公司委托发出的，署名雷鸣的，极不规范的律师信以电子邮件的形式寄至王洪手中。此信要求王洪停止损害恒升的名誉，并向恒升和有关人员诚意道歉，同时表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在偿付恒升的名誉损失费。
1998年7月28日，《生活时报》发表《消费者网上诉纠纷，商家E-mail律师函》。后《中国消费者报》、《燕赵都市报》、《燕赵晚报》等进行了转载。
1998年8月10日，《微电脑世界》发表了《谁之过一段恒升笔记本的公案》详细报道了事情的经过。
1998年8月11日，《生活时报》再次报道了这一事件。
1998年8月12日-13日，王洪与恒升取得了联系，并再次前往北京送修笔记本。8月26日笔记本修好取回。
1998年8月14日，恒升给《微电脑世界》主管公司发传真，认为《谁之过》一文严重失实，要求《微电脑世界》道歉，并保留起诉的权利。
1998年8月15日-9月6日，《北京青年报》、《中国计算机报》等大众、专业媒体纷纷报道此事。《微电脑世界》和《生活时报》也进一步做了跟踪报道。
1998年9月7日，恒升认为王洪及《微电脑世界》周刊、《生活时报》社贬低恒升品牌形象，损害了恒升集团的名誉权，遂正式向北京市海淀区人民法院提起诉讼。
1998年9月9日，王洪传真通知恒升公司，笔记本仍然存在故障。
五、三株常德事件
常德事件的台前主角是个叫陈然之的常德人。他到常德中级人民法院状告三株，称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，并导致其父两个月后死亡，因此他要求三株赔偿其经济、精神损失300万元。这就是当时所谓的八瓶三株要了一条人命。而这位冤死的陈伯顺在生前的情况如何呢他时年已高7岁，并在服药(然而最终也没有充分证据证明其确实服用过三株)当年，就已经先后两次因心悸、气促住院，因诊断出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多种疾病而被下病危通知单。明眼人都明白，这并不是一起案情很复杂的纠纷。
三株几乎被常德一审败诉及其引发的媒体炒作打垮了。在四面楚歌中，三株产品的社会形象可谓一落千丈。在这种情况下，还有谁敢再服用三株呢更要命的是，当时不仅没人敢买三株，也没人想卖三株。一下子，三株就积压了7个多亿的退货，而且经销商在这时开始拒绝回款，对三株可谓是雪上加霜。
这次事件使三株的销售额从70多亿一下就跌到十来亿，给我们三株造成的直接损失就达40亿，损失了近7亿的银行存款。至于间接损失，在几百亿以上。此前三株有15万职工，主要是分布在各地的销售队伍。一审败诉，各地退货单像雪片般飞来，事件造成总共有13万人下岗，连总部的1000多人也回家了900多人，所有工厂都停产。三株从此一阙不振。
六、泰诺中毒事件
1982年9月底，一条爆炸性的消息震惊了美国，美国强生公司的拳头产品止痛药泰诺出现不安全信号，有7人因服用该药而中毒死亡。当时，该药占据美国成人止痛药市场近4成的份额，年销售额高达4.5亿美元，占有强生公司总利润的15%。
1982年9月29日到30日，在美国芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的泰诺药片而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该种药片中毒死亡，但是随着消息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药而得病和死亡，泰诺药片中毒一事一下子成了全国性的事件。
此事件发生后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司采取了一系列快速而有效的措施。强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常严重，不仅影响着强生公司在公众和消费者中的信誉问题，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片。最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区。不会对全美其他地区有丝毫影响。
但强生高层仍认为不应对公众隐瞒这件事情的真相，应向全美公众公开这件不幸的事情。于是迅速启动公司的最高危机方案做最坏打算的危机管理方案，把预警消息通过媒介发向全国。这个方案的原则在于在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者的利益，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
在这事件发生前后，当时的美国政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制订新的药品安全法，而身处逆境的强生公司看中了这个营销好机会，立即果断采取行动，第一个根据美国食品和医药管理局制定的新规定，采取防污染包装。
事故发生后的3个月内，强生公司就夺回了该药原所占市场的95%。结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。
因事件处理得出色，强生公司获得了当年美国公关协会颁发的“银砧奖”。
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”
虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中，可以给企业的沟通管理一些有益的启示，但愿每一个人都能够从这个故事中获益。
这就是我与家长间的沟通交流。希望我们班表面的风平浪静早日转成真正的风平浪静。
教育是一门遗憾的艺术，我需要更加用心，尽最大努力做到更加顺畅顺心的家校沟通。让家长们都愿意、乐意服从班集体的统一指挥。
作者单位：西南大学免费师范研究生，重庆市巴南区宗申小学校
我也谈我的人际交往
人类作为一种社会性，群居性的动物，在生存过程中必然需要与周围其他的人交流沟通，通过沟通实现了信息的传播，也使一个个独立的个体之间建立了联系。而这个交流沟通也就是我们经常所说的人际交往。
往小地说，如果你不能，不善于把你的意思准确的传达给别人，那么就很容易被别人误解；如果你总是封闭自我，就会很容易陷入自卑，抑郁的状态；如果你周围没有一个好朋友，那么在你遇到困难的时候就会孤立无援
所以说，人际交往对于人类而言是相当重要的。这是一种能力也是一种技巧，作为一名毕业后就要进入社会的大学生而言。培养自己的人际交往能力显得犹为重要。
一大学之前
我叫某某某，来自某地。现在是我们学校某某专业的一个大二学生。
大学之前，为了让我接受良好的教育，小学毕业以后，父母就把我送到了市里读书。虽然年纪很小，又是孤身一人但因为自己性格开朗又很爱玩，还是和周围的同学玩的很好。虽然那时候不懂什么相处之道，更不懂人际交往但对于那个年纪的我们，人际交往就是
那样，它真切的存在着。
后来初中毕业了，我顺利地考入了市重点高中的重点班。班级里的每个同学都聪明又刻苦，成绩自然不用说，加之父母的对我抱了很大的期冀，我自己不甘落后的性格，我给自己施加的压力特别大。我告诉自己一定要保持一个好的成绩。为此，我整日的埋在书堆里，不怎么与周围的同学说话，先前的好朋友找我玩我也拒绝，至于班里的集体活动能不参加就不参加，至于学校组织的文体活动就更是不用说了，虽然我是一个很爱唱歌跳舞的女孩。这样一来，我只和班上几个同学关系较好，至于其他的同学却都没怎么说过话
现在想来真觉得自己很愚昧，学习很重要，但是真的不是最重要的。为了学习连生活最基本的人际交往这一环节都省去，真是我高中三年生活最最失败的地方，虽然考上了一所不错的大学，可是想到我的高中同学，几乎和他们没有什么共同的回忆。
换句话说，高中时代，我没有意识到人际交往的重要性，也没有与周围的同学建立良好的关系。我的人际交往很失败。
二进入大学
都说大学就是一个小的社会，离开了大学的校园我们就要步入社会，之前我在这方面做的不是很好，现在我要努力去做好。
（1）与室友
在大学里，和我们相处最多的就是我的室友了，关系最亲密的也非室友莫属了，大家在一起学习，进步，有空的时候一起出去逛街，或是打打闹闹虽然在我们小室有两个是南方的两个是北方的，我
们的生活习惯或者说是讲话方式等等方面都不是很相同，但当大家都能敞开心扉去对待彼此时，所有的不同就都被缩小了
虽然现在我们还是经常闹小别扭，可是也一下就又好了。我想这是因为我们双方都懂得在人际交往时应该以诚相待，懂得宽容懂得忍让。我和我的室友关系很融洽，所以我能自信地去接触更多的人，更容易的去交更多的朋友
(2)在学生会
在大一入学之初，抱着锻炼自己的组织策划能力，人际交往能力的目的我加入了我们计算机院的学生会，并在上学期末成功竞选了文艺部的副部长，和我一块合作在文艺部工作的还有其他两个部长
记得上大学之前老师就总是跟我们强调合作的重要性，很多成功的科学家企业家也在曾说过合作的对于他们成功非同寻常的意义。可是当自己真正的加入一个组织，需要同其他两位部长一块协作起来去管理好自己的部员办好活动时才发现，说起来容易做起来难
什么要去参加竞选呢。既然竞选了就应该尽好自己的责任
表现二：表现欲太强，太过独断，三个人之间缺乏交流
我们三个是之前的部长还有其他部员选出来的，为了不辜负前任部长的期望，也为了证明给其他的部长部员看我们可以做的很好。大家都有很强的表现欲。这不只是对我们三个是这样的，其他部门的部长们也都有这样的心理。有表现欲是件好事，可如果表现欲太强，则会使人变得独断，我行我素就比如说有一次，在歌手大赛的前期要给所有班级的班长发飞信，通知他们院里将会有一个歌手大赛，鼓励各班同学参加，我们另外一个副部没跟我和部长沟通就直接去找了秘书部的部长，叫她按照他说的去发。结果因为飞信内容不够准确，大家都以为是学校要组织歌手大赛。可是消息已经发出去了，再发的话肯定会降低学生会的威信力。让大家觉得作为一个学生组织连这样一个小事也做不好
虽然歌手大赛圆满成功了，可是我们三个的关系非但没有因为这次活动的圆满成功而加深，反而更加生疏。我们是因为怀着同样的兴
《与经理的沟通》
摘要：随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高
素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码，而良好的沟通发挥着巨大的作用。
关键字：沟通有效沟通分析沟通过程目标策略
一、案例背景
经过大一一年的学习和生活，在适应了校园生活后，我曾经在大二上学期在学校外边的一家小公司从事市场调研和信息采集的兼职工作。
但是到公司实习一个星期后，我发现给公司原来是一个典型的小型家族企业，公司中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。这样我就更有发挥能力的空间，因此在到公司的第四天我就拿着自己的建议书走向了经理的办公室。
“来来来，小高，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这是给忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是出于上升阶段的企业来说，要持续企业的发
展就必须在管理和营销上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司的主要问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”我按照自己事先所列好的提纲向经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司还在盈利，这说明我们公司目前实行得体只有它的合理性。”
“可是眼前的发展并不等于将来的发展，许多家族企业都是败在了管理上。”“好了，那你有具体的方案吗？”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给答复。”说完王经理又看研究报告了。
我已经预测到了第一次提建议的结局。
果然，我的建议书石沉大海，之后我陷入了困惑之中，我不知道自己应该继续和王经理沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
二、沟通过程的理论分析
沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；
（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信
息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析我们沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标
2、沟通原则
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。我们沟通失败的另一个原因就是我们双方没有很好的掌握和运用这些原则。
觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。我却仅凭借着自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。
（2）我忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是我却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为我提出这些建议只是一时冲动而已。
（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。我在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没想给我表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
3、沟通策略
沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。我们双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理利用他的地位和权利驳回了我的建议也即采取了权力支持型的策略。而我面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说我们双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。
三、沟通案例的总结与建议
1、总结
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和
培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。
2、建议
通过对我们沟通案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。
参考文献：
[1]孙健敏，徐世勇.管理沟通[J].北京：清华大学出版社，2006.
[2]孙健敏，吴铮.管理中的沟通[J].北京：企业管理出版社，2004.
[3]R·勒德洛，F·潘顿著，李博，黄红译.有效沟通[J].北京：中信出版社，1998.
上课的案例：沟通失败的原因
一、案例点评
随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。
二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因
沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。
（2）杨瑞忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已。
（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给杨瑞表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即采取了权力支持型的策略。而杨瑞面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。
4、我的妙计
沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。根据上面的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。
杨瑞应做出的改进：（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实；（2）事先提出解决问题的草案。比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；（3）先咨询后建议。作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。所以在与王经理的沟通过程中杨瑞可以先咨询后建议。也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。有了这一层铺垫后，杨瑞再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。
三、案例启示
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工降低
离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。通过对本案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。
案例一：不会沟通，从同事到冤家
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。案例点评：
看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。
案例三：张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！
案例四：研发部的梁经理
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。
结束语：作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单位沟通，与施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。希望大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目的的加以运用，提高沟通的能力。
企业沟通交流案例：经理与下属案例二
案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘
案例情景：
案例分析：
1、谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
2、上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。
小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”
“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”
“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。
“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：
老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”
小刘在低着头沈思，
老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”
小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”
“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、
小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”
系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的
1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程
在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好的沟通方法。B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围，没能做到统筹兼顾。小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。
案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出，表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。幸好经过原A主任求情才被作为候选人报上去。然而在学校向系里审核时，B主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了解，B主任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。作为一个领导应该充分了解下属情况，这样才能更好地与下属进行下行沟通，才能准确的将信息反馈给学校调查人员，显然B主任没有做到这一点，更让小张及其他辅导员觉得厚此薄彼，从而是矛盾加深。
最终在查处学生给班主任请客送礼问题上，矛盾最终爆发，b主任只是例行找辅导员谈话，而小张觉得B主任是在针对自己，因为在这件事上认知的偏差，小张采取对抗方式将之前受得委屈全发泄出来，B主任在此也没能很好地处理，而是简单粗暴的回应小张，最终使B主任和辅导员们关系完全破裂。
2系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级原因
总结系主任与小张及其他辅导员矛盾升级的原因，可归纳为以下几点：
1、双方一开始在问题的认知上就存在偏差；2、出现矛盾不去寻求沟通解决，而是一味的搁置；
3、系主任与辅导员们几乎没有进行下行沟通；4、小张与系主任面谈带有情绪影响；
5、当沟通出现问题时双方都采取了不当的处理方式。
3双方为避免矛盾而应采取的措施
作为事后分析，其实B主任与与小张及其他辅导员的矛盾完全可以避免。但双方都没能主动好好进行沟通，而是使矛盾不断升级，最终导致了双方的不愉快。在此就小张和B主任矛盾的解决提出几点建议：
矛盾发生前，B主任作为领导应该充分对自己工作进行认知，统筹兼顾好专业工作与学生工作，才不致让辅导员们觉得不受重视。而小张及其他辅导员应该及时主动去找B主任做好上行沟通，让B主任了解问题所在，消除双方认知上的偏差。这样才能维持一个组织良性的发展。
矛盾产生时，B主任应该及时的做好人际沟通，向校方调查人员和辅导员们作好解释，消除彼此间的误解。小张则要消除心理上对B主任的负面情绪，抱着一颗平和的心去进行沟通，去解决问题问题所在，而不是私下对其他人说出自己对B主任的不满。
矛盾发生后，B主任应该在其他问题面谈前考虑到小张的心情，先解除之前的矛盾，才不致让小张又一次的误解，当小张表示不满时因充分理解宽容小张的行为，坐到以德服人，而不是简单粗暴的对小张进行回应。而小张首先应消除之前情绪的影响，不要再多心，抓住这次机会和B主任深度沟通，而不是采取对抗的方式与B主任发生言语上的冲突。
此次事情过后，B主任如果能主动向众人道歉，也许能在一定程度上挽回自己的声誉，使辅导员看到自己的坦诚，大家对B主任的工作认可，就不会导致辅导员们敬而远之的结局。
上下级没有有效沟通的典型案例：
这是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
从副总经理方面看，第一：他忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：他忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：他没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：
第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对副总经理进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样双方就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励其在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。
任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机(以下简称公关危机)，而在这个互联网高度发达，媒体泛滥的时代里，企业公关危机的蔓延速度是非常快的，在你犹豫不定或处理不利的时候事件的负面效应已经被成倍速的放大。处理不当将给企业带来毁灭性的灾难，如知名的三株、秦池等企业便是突发危机后未能及时有效处理，导致企业破产倒闭。
企业面临公关危机时应该果断采取应对行动，以便化解危机或把危机带来的负面效应控制到最低。以下6项应对公关危机的策略可以有效化解危机甚至起到积极的效果。
1.把危机公关上升到一个战略的高度
现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。正确的做法是当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待。具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。危机发生后企业要由上至下全员参与其中，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。
2004年1月16日，阜阳市吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉所购三鹿婴儿奶粉有质量问题，经阜阳市疾病预防控制中心介入调查，确定该村民购买的为假冒三鹿品牌产品，并予以结案。但阜阳市疾病预防控制中心个别工作人员由于工作失误，把假冒三鹿婴儿奶粉的检测结果按“三鹿婴儿奶粉不合格”进行了上报，并公告于当地的《颖州晚报》。消息公布后立刻被多家媒体转载，因此，三鹿奶粉在全国多个市场被强迫撤架。
4月27日，三鹿高层与数十家国内知名品牌乳品企业在多个城市召开主题为“抵制‘杀人奶粉’、倡导诚信经营”的诚信座谈会，并联合发布“杀人奶粉”事件发生后全国第一份“乳业诚信宣言”，承诺坚决不生产和销售劣质乳制品。4月28日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与9家食品安全信用试点企业向阜阳市捐赠了4985箱婴幼儿奶粉，以帮助在伪劣奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。
点评：该事件发生后马上引起了三鹿集团的重视，整个事件一直由高层领导带队参与，上下齐动员，高度的重视使事件负面影响控制到了最低，后面的行动更使其树立了负责任，有爱心的企业形象，成功化解了危机。
2.发现问题的本质与根源
很多企业危机公关处理不利的原因多是只看到了表面现象，哪儿出了问题就抓哪儿，而本质性的根源问题却没有解决，导致只治标不治本，按下葫芦起了瓢，无法快速彻底解决危机，甚至导致事态不断扩大。
2006年9月14日，新华社消息称，国家质检总局有关负责人证实，近日广东出入境检验检疫机构从来自日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司制造的SK-Ⅱ品牌系列化妆品中检验出禁用物质铬和钕，而铬和钕是高致癌物质。消息公布后并未引起太大的反响，宝洁公司迅速做出了回应：“SK-Ⅱ所有产品上市前都经过了公司内部严谨的安全评估，并且在进入中国市场前都经过卫生部严格检验和注册，产品的安全和质量有充分的保障。SK-Ⅱ产品在生产过程中并未添加铬和钕成分。”
不久全国各大商场就陆续对这些问题产品进行了下架处理，随之，全国各地消费者蜂拥退货，但宝洁公司却设置了很高的退货门槛，消费者必须持有卫生部指定医院出具的过敏凭证、购买凭据，并且所要退货产品所剩含量必须在1/3以上，同时需要填写一份内容为：“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理，经双方协议同意退款××元……”的协议书。这些苛刻的退货条款激起众怒，媒体一片哗然。
自9月14日至9月24日，从新华社最先报道该消息的10天来，全国各地多处因退货发生消费者与SK-II工作人员的肢体冲突，宝洁上海及成都两处办公室被破坏，位于北京、广州的另两处办公场所分别增派了保安，北京分公司在原先的大门旁边又安装了一道门。
3.比救火的速度更快些
企业发生公关危机时反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂房更危险，危机在吞噬的是企业的市场、品牌的信誉。速度是危机公关中的第一原则。堤坝出现一条裂缝，马上修补很简单，如果速度迟缓，几十分钟就可以发生溃坝，企业发生危机时就像堤坝上的一条裂缝一样，马上修补可以避免很多损失，但却因为看似很小的问题，没有引起重视或缺乏危机处理经验等，而错过了最佳处理时机，导致事件不断扩大与蔓延。
12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机，为了控制局面，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王殿甫出任公司CEO。12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。2005年2月4日创维PDP/LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。
随着创维数码股票在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%;纯利为4.03亿港元，增长17.8%，利润增长远远高过同行，该事件的风波平稳的度过。
家校沟通案例
家校联系就像一根纽带，家校联系就像一颗催化剂，潜移默化中，将孩子、家长、老师的心相连，让孩子、家长、老师的情感融合。可以说：学校教育是离不开家校联系和沟通的，只有家校联系顺利进行，那么学校教育也才能有序开展，他们之间的关系是相辅相成的。
而从这次家校联系工作中，我也受到了一些工作的启示：
首先：坚持原则：不抛弃，不放弃任何一个学生；
其次：在进行家校联系时，不要忙于给孩子的情况定性；
再次：一定要注意与家长沟通的方法和技巧，尽量先肯定孩子的优点，在婉转的提出孩子的不足，以得到家长的认同感；
最后：家校联系前，尽量先了解孩子的家庭情况，选择适合的方式开展家校联系会更容易些。
家校联系工作在我看来不是机械化的教育工作，而应该是一种充满人性化的交流的过程，情感碰撞出火花的过程。
我曾经教过一名比较特殊的学生——小张。他学习基础及学习态度都不大好，平时又好惹是生非，总好“表现”自己，经常做一些与课堂纪律格格不入的事。家长表面还能与学校配合做一些教育工作，但收效甚微。这样的学生给班级学生与任课教师都带来极大的麻烦，也给教师教学任务的完成带来很多的障碍。
这次的电访，我感觉到家长非常希望配合学校提高孩子的学习成绩。不久，我又找来了家长进行面谈，就其学习上存在的一些具体问题进行了深入的了解与沟通，并教给家长一些具体实在的指导方式。每逢考试前夕，我都会站在家长的立场，指导家长怎样帮助孩子复习能达到最有效的收获。这样一来，家长反而非常感激老师曾为他孩子所做的一切，同时也更积极协助学校教育好孩子。
创维集团是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。创维成立于1988年，初期名称为创维实业有限公司，主要生产电视机遥控器。1992年成立创维集团有限公司，并获得彩电生产许可证，开始生产彩电、VCD、DVD，家庭影院和卫星接收机等产品。1994年成立深圳创维-RGB电子有限公司。是一个由公众、世界著名投资基金及企业管理层组成的市值突破60亿元的国际型企业,创维集团总部位于深圳市南山高新科技园区。产学研基地位于深圳宝安区，营销总部位于东莞市，营销分支机构遍布全球，员工总数有20000余名.
一、危机的产生原因
2004年11月30日开始，在香港联交所上市的创维数码(0751-HK)，于9点44分突然停牌，随后香港媒体曝出“创维董事局主席黄宏生在内的10名人员于昨天下午被香港廉政公署带走协助调查，原因是涉嫌造假账以及挪用公司资金。香港廉政公署拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生，同时带走了公司的部分文件资料。
二、危机在不同阶段的表现
(2)危机爆发中：通过公司的正式途径，顺利向新闻界说明事件情况，争取到了事件的主动权，第一、事发时创维集团将全国主要媒体的记者请到公司，使他们有机会全过程参与了解事件的真实情况，并确保媒体报道的公正;第二、面对媒体的咨询，集团品牌推广部除了不回答案件本身外，不隐瞒事件，积极地做正面回应;第三、不发表任何可能影响案件进展的言论。
(3)危机爆发后：社会各界的关怀下，在集团各单位万众一心、群策群力和强烈的主人翁精神的激发下，创维集团及其品牌没有因为此次事件而受到冲击，相反通过借助这一危机事件，利用自身和外界的各种力量，积极主动地引导舆论，成功地进行了品牌和企业形象的建设，从而树立了更具影响力和贴近消费群的品牌。
三、企业在危机不同阶段中的措施
(1)危机爆发初：
第一、合理借力：上下游的合作伙伴和银行、政府等部门成为创维化解危机事件新的突破口。
2、银行：为了防止危机事件引出企业资金链紧张等问题，以及为了鼓舞人心，创维方面紧急表态：目前创维拥有30个亿的可支配资金。与此同时，广发、兴业、民生、工商、深发展、招商以及农业七家银行深圳分(支)行行长或副行长也集体出现在创维大厦。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎立支持创维，
第三、赢在快速，治理结构再造
(2)危机爆发中：
第一、立足企业根本，稳健中应对危机
创维集团在危机面前没有乱了阵角，一方面优化公司治理结构，一方面积极推进
既定项目进展，拓展市场。继去年12月创维集团创造有史以来的单月最高销售纪录以后，内外销量均继续快速增长，2005年1月再传捷报，实现总销售额超过20亿元，成为中国彩电品牌的单月冠军。据德国GFK调查公司权威数据显示，创维2004年度名列国产电视销售额第一品牌。对于创维集团近期以来的总体形势，集团总裁张学斌认为：自从去年12月以来，创维发生了两大变化：一是新的领导班子迅速展开工作，配合默契;二是员工自强不息的精神空前高涨，企业经营的良好势头超过任何时期，直接表现在销售业绩屡创新高。面对此次危机，创维集团做到了保持集团的基本面不出问题;内部员工稳定，干部不调整。
第二、熟练运用传播规律
(3)危机爆发后：移花接木，利好不断：危机善后，重塑形象
3)危机爆发后：移花接木，利好不断：危机善后，重塑形象
永乐等家电连锁卖场纷纷推出主题为“色彩大革命，创维六基色”的大型签售活动，大搞终端促销活动。通过与各大家电连锁卖场的互动营销，充分借助了人们对创维的好奇心，进行了正面传播和报道，在一定程度上减弱了人们的惯性认识，将事件再度向好的方向发展，创维是一个大公司，不会因为某一个人而不能发展。相反，市场仍然保持着稳健的增长势头。无疑，通过这一系列操作，创维危机事件应该告一段落。
总之危机并不等于失败，危机之中往往孕育着转机，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。而企业危机总是突然的、出人意料地爆发，不论是知名企业，还是无名企业，不可避免地总会发生产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机，这成为现代企业必须面对的一个重要问题。而危机管理的最好办法就是准确预见，即建立危机预警系统。作为企业的管理者，应未雨绸缪，树立强烈的危机意识，并且在企业中营造一个“危机”氛围，加强员工培训，使企业所有员工在激烈的市场竞争中时时充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，并且训练各级员工在危机来临之后的反应能力以及事件处理能力。
危机沟通管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术，市场，管理和组织制度等一系列问题级创新的同时，应将危机沟通管理放到重要的位置。一个企业在危机沟通管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合能力，成功的企业不仅能够妥善的处理危机，而且能够将危机转换成商机。
站在对方的立场说话和考虑问题，在生活、工作中很重要，如果一味地只考虑自己的得失，反而会事与愿违。每个人都会有一些多年形成的为人处世的方式、说话办事的习惯，可这些方式、习惯不见得每个人都喜欢或者接受。很多时候，假如我们能及时调整好心态，站在对方的立场上，就会变被动为主动，迅速博得他人的谅解与认同。实践证明:对善于“投桃”的人，现实总会对他“报李”，从而化腐朽为神奇。
站在对方的立场说话，不要表现得比他人聪明，这也是成功人立身处世的黄金法则。
一个不会站在对方的立场思考问题的人，永远都不知道别人需要什么。因此，大多数情况下，他们所做的努力都不会给自己带来太大的益处，有时反而适得其反。许多生存条件优越的女性、人缘较好的人一般都善于站在别人的立场上去思考问题。
因此，他们利用这一点既可以制约别人，也可以帮助别人。这种思考方法让他们在人缘的维护问题上做到了恰到好处。
曾有一家珠宝店的业务员珍妮在接待顾客的时候，不小心将一粒价值连城的珠子滚落在地。当时，人多手杂，珠子滚到一位男青年脚边时就再也寻不见了。珍妮必须找回这颗珠子，否则她不但要被“炒鱿鱼”，而且还很难赔偿。
没有人可以体会珍妮当时的心情。凭那个青年的眼神，珍妮断定装作若无其事的他多半是一位失业者。这就意味着，那颗珠子足以改变他以后的人生，这无疑增添了珍妮寻回珍珠的难度。珍妮眼含着泪花，走到青年面前，轻声地说道:“先生，在这样艰难的时期，找一份工作真是不容易吧这才是我刚上班的第3天!”男青年愣住了。细，L的珍妮看在眼里，于是她又将话重复了两遍。终于，男青年将背在后面的手抽出来紧紧地握住了她，等他转身快速奔出大门时，珍妮看到了自己手中的那粒珍珠。
其实，珍妮的意思十分明显，就是“请把那粒珍珠还给我”。但假如她那样说，等于向大家宣布青年的不良行为，很容易导致意料不到的极端事件，甚至会发生不堪设想的后果。此时，珍妮选择的是站在他人的立场博取同情，从而顺利地达到目的，在拯救他人的同时也拯救了自己。
一位哲人说过:婚姻没有你输我赢，只有双赢或双输。不光是婚姻，在人生的其他方面，这句话同样有效。很多双输者的教训都是当事人一味地打自己的算盘，寸土不让，结果导致两败俱伤。而要实现双赢，其实很简单，就是站在别人的立场思考问题。这是一种逆向思维，需要拿出过人的眼光、勇气及大度的心胸，还要做好舍己为人的准备。
站在对方的立场思考问题，你会发现，你变成了他人肚子里的蛔虫，他所思所想、所喜所忌，都进入到你的视线中。在各种交往中，你就可以从容应对，要么伸出理解的援手，要么防范对方的恶招。对于围棋高手而言:对方好点就是我方好点，一旦知道对方出什么招，大概就胜券在握了。
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《家校沟通案例范文十二篇.doc》
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