无印良品（MUJI）是日本大型零售商西武集团于1980年设立的家居日用品牌，寓意“无品牌标志的好产品”，以“素材的选择”、“工序的检讨”、“包装的简略化”为主题，设计生产产品，目前，无印良品自主设计、开发了超过7000个商品，类别涵盖化妆品、文具、食品到家居用品等。无印良品2016年营业收入达3072亿日元，2010-2016财务的营收复合增速达11%。2016年计划在中国大陆开店200家。
1.品牌文化理念独树一帜并深入人心。无印良品诞生之初，即明确了品牌定位，在当时追求繁荣浮夸的背景下反其道而为之，追求极简、质朴的生活美学，甚至不用品牌作为商品的标识，仅以商品本身传达这种理念。因此在成立后的十年间迅速发展起来。虽然在2001年出现38亿日元的赤字，但是凭借品牌多年积累下来的备受推崇的理念、文化，对内部进行制度改革后重新焕发生机。称“无印良品”为一个品牌，不如说它是一种生活的哲学，被认为是日本当代最有代表性的“禅的美学”。直到今天，这种有如此鲜明特色的品牌在市场中还是凤毛麟角。
二、优衣库经营之道
迅销有限公司成立于1963年，除了核心业务UNIQLO（优衣库）外，旗下还拥有GU、Theory、ComptoirdesCotonniers等多个品牌。主力品牌UNIQLO于1984年开设了首家门店，目前，优衣库已扩展至全球17个国家和地区。秉承“服适人生（LifeWear）”这一崭新服装理念，设计生产的服装追求舒适贴心、价格合理、兼具时尚与高品质的基本款服装。值得一提的是，其创始人柳井正被《福布斯》评为2009年和2010年的日本首富。优衣库在2015财年（2014.9-2015.8）实现销售收入1.68万亿日元，比上一年度增长21.6%。2016年预计店铺数量将达3175家（包括特许经营店）。
1.采用SPA的经营模式。SPA是SpecialtyStoreRetailersofPrivateLabelApparel的缩写，意为自有品牌服饰专业零售商。所谓SPA经营模式，是指从商品企划、物料研发、材料采购、生产、运输以至零售均一手包办，务求以相宜的价格提供高质量的休闲服装。起初优衣库并不自己生产商品，而是从制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的模式进行经营的服装零售商，随着店铺规模不断扩大，优衣库逐渐意识到这种模式对商品质量、价格都无法把控，于是从1987年起，受“佐丹奴”模式的启发，开始进行自主品牌的商品开发并一路发展起来。SPA的经营模式是已经被众多服装公司证明为成功的经营模式，如快时尚品牌ZARA、H&M、GAP等都是采用这种经营模式。下表是世界主要SPA公司2015财年销售情况。
表图：世界主要SPA公司2015财年销售情况
三、7―Eleven便利店经营之道
四、结语
［关键词］优衣库；店铺；经营；北京
优衣库(UNIQLO)是日本迅销(FASTRETAILING)集团旗下的实力核心品牌,其首家店铺于1984年在日本广岛诞生,目前已成为全球成衣专业制造零售商销售规模五强之一。2002年,优衣库在上海开设了中国首家店,并于2005年进军北京市场。由于市场定位不准确,店铺出现亏损,优衣库一度撤离了北京市场。2008年,完成了从“大众化”向“中产阶层”重新定位的优衣库重返北京市场,并迅速扩张,至今已在北京开设了12家店铺。
1店铺扩张速度快
2市场布局覆盖性强
目前拥有12家店铺的优衣库,布局于北京的不同区域。位于西城区的两家店铺辐射京城西部,位于东城区的1家店及朝阳区的4家店辐射京城东北部,位于崇文区的两家店铺辐射京城南部,位于海淀区的3家店辐射京城西北部。
从商圈的角度来看,北京发展最早最成熟的商圈(西单商圈和王府井商圈)、传统商圈(崇文门商圈、前门商圈)以及后发展起来的商圈(中关村商圈、五道口商圈、望京商圈、朝外商圈)都能看到优衣库的身影。
3店铺选址独到
某一国际品牌的入驻必然会带动某一商业中心吸引更多的国际品牌,优衣库的店铺选址也呈现了和其他国际品牌相似的策略。在西单大悦城、王府井新东安、前门大街和中关村欧美汇等大型购物中心和时尚街区,云集了ZARA、H&M、C&A等众多与优衣库相似的国际快时尚服装品牌。
同时,优衣库在选址上也有自己的独特之处。优衣库的店铺选址既包括了西单、王府井、崇文门这样的传统商业街区,也包括了近年新兴的代表性时尚购物地,如位于北京使馆区核心腹地的三里屯VILLAGE,悠唐生活广场、华宇购物中心、欧美汇商厦等区域时尚新地标。优衣库前门店的开设,以及在五道口、十里堡、望京的店铺布局更是体现了优衣库对老北京文化地标和大型生活社区的重视。
4自助式店铺经营模式
优衣库(UNIQLO)的英文全称是UNIQUECLOTHINGWAREHOUSE,即独一无二的服装仓库,这一名称准确地表达了优衣库独特的经营理念――以超市型自助购物方式为消费者创造自主轻松的购物环境,提供品类齐全的多款式休闲服饰。在这一理念下,优衣库建立了其独具一格的“自助式服装仓库”的店铺经营模式。
在优衣库的店铺内,消费者只需要提起手边的购物篮,像在超市采购日用品一样,自由选购合适的衣着。人们可以一次性选择多件服装,对不同的款式,不太确定的尺码,难以抉择的颜色,全部可以自己拿来试穿比较,而不需要一遍遍地呼唤导购人员。在优衣库,导购人员只在顾客需要的时候才提供帮助,他们以不打扰顾客的自由选择为服务准则,最大限度地为顾客创造宽松自主的购物环境。
5超市型卖场布局和商品陈列
自助式的购物模式对卖场的布局和陈列有特别的要求。优衣库的店铺装修呈现出一种既简约现代,又亲和舒适的风格,非常符合其自助式销售方式对卖场空间的要求,不会给消费者造成任何压力。整个卖场根据服饰品类进行清晰的划分,使消费者可以很便捷地到达选购区域,并对所有商品一目了然。在陈列方面,优衣库将超市货架的商品码放方式和传统悬挂展示方式相结合。如在裤装区域,同类商品按颜色和尺码从左向右、从上到下,横向纵向整齐码放于货架上,既带给消费者整洁美观的视觉印象,又极大地方便了消费者的选购,刺激了消费者的购买欲。而对悬挂展示的商品,也按照不同款式进行分类陈列,并且从顾客的角度出发,在衣架上用不同颜色的尺码环标示出衣服的尺寸,使顾客无须翻看衣服的标签即能迅速找到合适的尺码。这种在商品陈列上的人性化考虑和对细节的重视显现了优衣库倡导“自助式”店铺经营模式的诚意。
6品类齐全的“服装仓库”
参考文献：
［1］徐璐明.“快时尚”,时尚界掀起“平民革命”［N］.文汇报,2010-01-06(9).
［2］宗文.柳井正拟在华新增40家优衣库直营门店［N］.纺织服装周刊,2010-04-26.
［3］聂珂.日本“优衣库”品牌SPA的有效性分析［J］.企业经济,2009(5):55-56.
1.独特的自助式购物模式
优衣库把仓储式超市的销售模式引入服装卖场。在优衣库的店铺,消费者只需要提起手边的购物篮,象在超市采购日用品一样,自由选购合适的衣着。人们可以一次性选择多件服装,对不同的款式,不太确定的尺码,难以抉择的颜色,全部可以自己拿来试穿比较,而不需要一遍遍地呼唤导购人员。在优衣库,导购人员只在顾客需要的时候才提供帮助,他们以不打扰顾客的自由选择为服务准则,最大限度地为顾客创造宽松自主的购物环境。
2.超市型卖场布局和商品陈列
自助式的购物模式对卖场的布局和陈列有特别的要求。优衣库的店铺装修呈现出一种既简约现代,又亲和舒适的风格,非常符合其自助式销售方式对卖场空间的要求,不会给消费者造成任何压力。整个卖场根据服饰品类进行清晰的划分,使消费者可以很便捷地到达选购区域,并对所有商品一目了然。在陈列方面,优衣库将超市货架的商品码放方式和传统悬挂展示方式相结合。如在裤装区域,同类商品按颜色和尺码从左向右、从上到下,横向纵向整齐码放于货架上,既带给消费者整洁美观的视觉印象,又极大地方便了消费者的选购,刺激了消费者的购买欲。而对悬挂展示的商品,也按照不同款式进行分类陈列,并且从顾客的角度出发,在衣架上用不同颜色的尺码环标示出衣服的尺寸,使顾客无需翻看衣服的标签即能迅速找到合适的尺码。这种在商品陈列上的人性化考虑和对细节的重视显现了优衣库倡导“自助式”店铺经营模式的诚意。
【关键词】连锁经营连锁店统一
连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显着。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小,效益不佳
连锁商业的一个显着特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高
目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后
4、连锁经营理念落后,人才缺乏
目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展,提高经营管理水平
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。
4、转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
但是，即便是折扣品牌店的商品，对于十几岁的青少年来说还是望而却步的高价商品。能不能针对这些十几岁的孩子们，用自助式服务的销售方式，提供紧跟流行时尚的低价格的休闲服呢？此时，在我的脑海中，我想要的店铺及商品的模样渐渐地清晰了起来：开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”。为了清晰地表达这个商铺的定义，我决定把店名定为“UNIQLOCLOTHINGWAREHOUSE（时尚服装仓库）”。那时到大城市去决一死战的念头也越来越强烈。说起山口县附近的大城市，只有福冈和广岛了。在广岛市中区的主要商业街边上的一条胡同里，有一个叫做袋町的地方，我在那里很偶然地发现了一个很好的商铺位。为什么我会选在胡同里开店呢？一方面是资金不足难以到商店街上去开店，另一方面，我也已经开始意识到，在胡同这样的小马路上开设自主品牌的服装店，应该会成为一种潮流。
那时招聘到的第一个前来打工的学生，就是现在担任公司总务部总负责人的植木君。他是一个非常勤恳的人，我那时候真希望他能在大学毕业后直接到公司来上班。大学毕业后，听说他进了一家上市公司。从那时开始，我就在认真考虑，一定要把公司打造成一家能够凝聚起一批像植木君那样非常适合做零售业，又具有很好敬业精神的年轻人的公司。不久，在我们公司也在东京证券交易所主板上市后，他真的加入了我们的队伍。所以有时候，梦想也是可以成真的。
公司在东京证券交易所主板上市后，那就变成了一家很具规模的企业。于是我开始考虑如何取一个可以长久使用下去的店名。因为不管你生意做得如何灵活，起的店名如果顾客记不住，那就是白搭。所以，我请人设计了年轻人容易接受并便于记忆的标识，那就是优衣库的最初的商标――“UNICLO”。只不过，当初UNI和CLO之间是有“”来间隔，几年后，这中间一点也给慢慢去掉了。
那时候的优衣库的标识是“UNICLO”。四年后（1988年3月），公司在香港与当地人合资，准备成立一家商品采购公司时（公司名称定为“UNICLOTRADING”），那个办理公司登记手续的人误把“UNICLO”的“C”写成了“Q”。后来从字体上看，发现换成“Q”后，视觉效果反而更好。于是，就决定把公司所有店铺的名称，包括日本国内店铺的名称，全部换成“UNIQLO”。
现实生活往往就是这样，一次偶然的差错会导致一个美丽故事的开始。
什么样的店卖得最好
优衣库的商品要强调的是其服装的基本功能：“容易穿着”，以及与其他服装的“容易搭配”。因此，优衣库必须成为一家重视基本机能的时装专卖店。因为服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性应该追求合理的平衡，而这也正是我们公司发展至今的原动力之一。
招募加盟店
优衣库开了四家店之后，在某种程度上，我们已经对店铺运营有了一定的自信。商品的交易量也大增，公司因此进入了扩大采购的阶段。为了增加店铺数量，我们开始招募加盟店。当然，如果有可能的话，我们通过增加直营店的方式进行扩张也许更好些，但当时我们的设备投资资金不足，加盟方式更具有吸引力。
我向我们公司所属的日本西服顶级连锁协会成员们发出了加盟邀请，1986年10月，第一家加盟店在山口市开张。1987年4月，第二家加盟店也在仓敷市开张。6月，我们又在冈山市开了一家直营店（西大寺店）。到1987年8月，优衣库的店铺包括两家加盟店在内，已经达到7家。优衣库专卖店以外的男士西服店、女士服装店等也达到了六家。这一年的销售总额达到了22亿日元，税前利润达到6500万日元。
1990年9月，公司监事役的注册会计师安本先生对我说了两件事，至今印象还很深刻。
一是股票公开并不是我们目的的全部，主要是要把公司打造成一家具有上市实力的公司。也就是说，不把公司打造成全社会一致公认的好公司的话，今后在这个竞争激烈的环境中就难以生存。第二，要把公司打造成一家即使社长临时不在，也能顺畅运转的公司。也就是说，公司不是围着社长的指挥棒转，而是由完整的组织结构和规范来保证日常运营。
原来公司经营还有这么多名堂啊，我怀着无比新鲜和兴奋的心情听着先生的讲课。说实话，我当时并不知道该怎样做才能把公司打造成先生说的那种模式。但是，听完安本先生的课后，与其急着想让公司上市，反而觉得应该先把公司的经营体制理顺了才更为重要。
就这样，公司开始进入了改革的阶段――可以说是把公司的各个层面各个环节重新清理了一遍。公司还特意招聘了会计财务的核心骨干。安本先生说：“公司的决算书就是经营者的成绩单，必须自己制作。每月的月末要迅速作出决算，然后进行分析评价，从而制定下一个月的对应措施。这个月度决算的流程对公司的运营是非常重要的”。对此，我很以为然。安本先生说：“经营理念再好，如果员工记不住的话就没有任何意义，十七条太多了，难以记忆，应该重新归纳一下，浓缩到五条左右”。但我坚持认为，这些经营理念都是绝对必需的，一条也不能少，其他公司少或多与我们无关。最后安本先生同意了我的意见。我认为这就是一个企业的文化，必须让公司所有的员工，深刻理解这些经营理念，烂熟于心，同化为大家的共识。