导语：如何才能写好一篇企业经营环境分析报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词：经营分析体系决策体系关键业务指标报表体系会议体系
管理大师彼得·德鲁克在1981年提出观点：“做正确的事而不是把事情做正确”，被称为管理思想发展的一个里程碑。
达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”
企业需要经营分析
当前，企业的经营处于一个动荡、不确定的环境之中，很多企业在经历短暂的成功后，繁华便如流星般飞逝而去。而这些企业走下坡路的一个很重要的原因，便是不能准确把握外界的变化，并及时对自身进行调整。
经营分析体系内容
在我们给客户建立或完善经营分析体系的过程中经常会听到这样的声音：
公司层面和核心业务层面的决策重点分别是什么？
如何让业务一线的人能提供更多的行动建议，以便提高高层决策的效率？
不是没有报表，报表很多，但对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性？
所以，一套行之有效的经营分析体系关键要有三点：
来自于企业内外部的实际数据；
基于企业经营目标对数据的多维度分析；
针对分析结果的改善行动。
为了有效实施以上这三点，根据AMT给多家知名企业所做的经营分析体系建设项目经验，经营分析体系包括四块基本内容：决策体系，指标体系，报表体系和会议体系。
指标体系：能反映企业经营状况（包括数量指标和质量指标）以及未来决策所需要的信息，经营分析指标可能包含企业的考核指标，也可能超出考核指标范围。
报表体系：报表是指标的载体，通常是为了一个分析目的把一个或多个指标的数据进行多维分析。
企业如何搭建适合自身的经营分析体系
企业的发展战略不同、发展阶段不同、业务不同都会导致经营分析体系的差异，甚至看似差不多的企业可能在经营分析体系搭建方面存在很大的差异。本文具体阐述企业如何搭建自身的经营分析体系。
1.企业要根据发展目标建立决策体系。
每个企业都有自己的发展目标，大一些的企业会制定自己的发展战略，为了实现战略目标，企业会在战略制定、战略执行、战略监控和战略执行保障四个领域确定决策事项，而每一个决策事项汇总起来，便形成企业的决策体系。
公司目标：公司要选择业务范围，决定战略定位；
决策事项：明确各业务单元的品牌定位；
决策项目说明：明确品牌个性和品牌主张，如：时尚性和东方特色；明确目标客户群（三个层次的划分方法：按人群特征、消费需求和行为特征、价值观）；明确产品特征；明确价位；明确渠道；
明确决策方式；
明确决策人；
确定决策需要考虑的因素：各细分市场市场容量及增长性；
确定决策需要的信息：产品品类在各运动项目的市场容量及增长性；产品品类和运行项目在性别、年龄段、不同价值观的市场容量及增长性；产品品类和运动项目在高、中、低档的市场容量及增长性；产品品类和运动项目在城市层级的市场容量及增长性；
明确信息载体/报告；
明确报告完成人；
2.要明确企业关键业务指标。
通常，企业结合自身的战略目标，决策事项和业务结构确定关键成功要素，然后根据关键成功要素确定指标，指标的关键作用就是反映业务进展情况的基础信息（包括数量，也包括质量方面）。
AMT曾在帮助某企业建立经营分析体系时，通过沟通，确定了企业的关键成功因素，见图1：
根据关键成功因素，比如供应链准时性方面，在经过对该企业业务结构分析后，确定以下三个指标：终端店铺新品到货率、大货生产准时交货率、面辅料准时交货率。再比如直营老店提升方面，确定的指标包括：坪效、客单价、客单量、连带率、店铺级别分布等。
指标确定后，指标体系的建立还需要明确以下内容：指标公式、指标类型、分析周期、指标说明等。
在项目组为客户建立经营分析体系的过程中，常常会发现在进行企业经营数据统计时存在以下两个问题：
企业内部数据统计口径不一致，导致数据彼此矛盾；
在同一系统的同一字段中，格式和命名规范定义不清，导致相同的项目无法进行汇总、排序等统计分析。
正如前面所说的，一次好的经营分析严格依赖于企业的实际经营数据。针对这样的问题，项目组建议通过数据标准化，统一字段定义和统计口径，同时对数据质量不好的系统和数据库进行一次性的数据清洗转换。
3.根据指标建立报表体系。
报表是指标数据的载体，但报表不是把指标的原始数据简单进行汇总，而是根据分析目的对各个指标数据进行对比分析。比如把各个品牌在各个区域的坪效列示在一起，在不同周期进行同比分析就是一张对店铺销售效益分析的报表，或者说采购来的不同面辅料合格情况和不合格原因列示在一起，就是一张可以用于分析采购质量的报表。
根据指标设计报表时，一般有以下几个原则：
重点确定两个维度：管理和业务；
在分析方法方面，主要采取同比，环比，定比和占比方式。
表1为某企业建立经营分析体系时设计的一张报表。
4.经营分析工作的落地需要完整的分析报告和完善的会议体系。
（1）分析报告就是基于前面各种指标和报表，按照业务模块或者专项内容汇总并形成对业务的诊断结论。根据具体的分析目的，分析报告会有不同的分类，比较常见的是针对具体业务的分析报告和综合性的分析报告，具体如下：
针对具体业务的分析报告聚焦于某一块业务，比如：设计分析报告、采购分析报告、物流分析报告、销售分析报告、订货分析报告、财务分析报告等，这类报告一般落实到某一个具体的部门，由该部门负责完成；
综合性的分析报告一般聚焦于公司外部信息分析或者公司的总体经营。公司外部信息分析可能涉及到影响企业经营的不同内容，是综合的，比如竞争环境分析报告，而公司总体经营方面的报告可能是涉及到多个部门，报告往往是跨部门的，比如新产品经营分析报告，质量提升分析报告等，往往由各个部门协作配合完成。
一次经营分析会议的成功关键在于以下几点：
考虑公司治理结构和董事会固定会议要求；
充分考虑现有分权体系；
会议主持人必须能够对整个过程把控，引导参会人员对前一阶段的执行结果进行准确地分析，并对未来经营做出科学判断和定位，也就是说通过会议使参加会议人员高效沟通；
对会议中产生的不同意见，必须明确决策职责；
对会议落实的每一个方案或行动计划，都要进行有效监督，保证计划工作落地，阶段目标实现。
经营分析四个体系之间的重要关系说明
1.决策体系和会议体系的关系。
在前面讨论决策体系时曾提到事项决策方式，会议便是其中的一种。因此，经营分析会议体系与决策体系相互联系、相互深化，两者的承接关系如下：
（1）明确的决策事项能够提高会议的效率，引导讨论和结论更有针对性；
2.会议体系和报表体系的关系。
市场历来是机遇和风险并存的。低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业在决策面前进退两难，因此，风险管理就显得尤为重要。充分衡量风险的程度，结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择最佳方案，以较小风险取得较大效益，是现代企业所共同追求的。但需要注意的是，在作出决定之前要针对不同风险制定一系列防范和补偿措施，使企业在风险出现时不致惊慌失措，束手无策。
企业的风险主要有经营风险、市场风险、政策风险、行业风险、制度风险、管理风险及财务风险，上市公司还有股市风险。财务风险是以上风险住要是经营风险和管理风险）共同作用的结果。广义的企业财务风险指财务方面的风险，包括由财务活动引发的企业风险和由各方面活动引发的财务所面临的风险。狭义的财务风险就是指企业现金支付风险和筹资风险。本文分析的是广义的财务风险。
按照成因财务风险主要有以下几种类型：
1．资产风险，包括资产质量风险，如不良资产（三年以上应收帐款、长期亏损的对外投资、长期闲置的存货和固定资产等）比例失调；资产结构风险，如流动资产与固定资产的比例失调、速动资产比率失调等。
2．资本风险，包括资本结构风险，如股本构成比例不当、所有者权益组成畸形、负债与权益比例失调等；分配风险，如是否分配的选择、派现与送股的选择、是否资本公积转赠股本的选择；筹资风险，如是否发行股票或债券及不同发行方式的选择、长期借款与短期借款的选择、股东的选择及信誉等级的评定。
3．支付风险，现金短缺，不能支付到期债务的风险。
4．投资及投资控制风险，如投资方向、投资品种、投资方式的选择，对投资项目的控制能力及效果。
5．机会风险，即机会收益或机会成本，指选择这一个放弃另一个从而失去一个机会。
6．纳税风险，如纳税品种的选择、纳税时机的选择、税收政策水平等，也称纳税筹划。
7．资产、债务重组风险，如重组类型、重组内容、重组方式、重组伙伴的选择。
8．财务政策、会计政策与财务预测、决策风险。指选择不同的财务会计政策的风险和进行近、中、远期财务情况预测（引导经营行为）偏差及财务决策失误的风险。
9．内部控制风险，指内部控制不到位，制衡机制不能有效发挥作用导致的风险。
10金融风险，主要是来自资本市场的利率、汇率、股票和债券价格波动风险。
11．对外担保风险。
不同类型的财务风险对公司经营的影响一般不是同时发生，而是各在公司所处的不同阶段产生影响或相对重要的影响。如公司初建期的筹资风险、资本结构风险，成熟期的纳税风险、资产结构风险、分配风险、投资风险，衰退期的支付风险、资产质量风险、资产结构风险、分配风险、投资控制风险、资产重组风险。
电力企业（省级电力公司）由于是国有独资垄断经营，长期作为政府机关发挥职能作用，造成财务风险意识薄弱，风险管理体系不健全，因此应该加强财务风险的研究和管理，认真分析、及时防范、化解。目前阶段主要是加强筹资风险、资产结构风险、投资及投资控制风险、支付风险、资产质量风险、担保风险的研究和管理。天津市电力公司今年提出了高度重视回避财务风险，加快建立预算、投资、担保、贷款和合同管理的内控机制，强化合同管理，严格控制对外担保。
企业发生财务风险甚至破产清算的现象不断增加。因此有必要全面分析企业内外资料，对财务风险进行预测，以财务指标数据、分析报告的形式，将企业面临的潜在危险预先告知决策者、经营者，同时，寻找财务风险发生的原因和企业财务管理体系中隐藏的问题，以便提出有效的解决措施。这样企业可以及时采取对策，制定正确的战略性的财务计划，编制合理的财务预算，对生产经营进行控制，进行风险防范（预警），化解风险；同时利于投资者和债权人可用来帮助决定是否投资或发放贷款，使企业进一步获得融资空间。
二、风险预测
财务风险预测主要方法是充分认识、分析企业内外部的经济信息，利用财务比率，建立财务风险评价模型，进行财务风险分析，及时向决策者提交风险分析报告，形成财务风险防范（预警）系统。
财务风险分析报告应包括企业经营管理环境分析、企业经营管理现状评价、当前财务风险分析、未来发展趋势预测、应对方案，附必要的发展计划、规划、财务、会计、审计资料。企业可根据财务风险情况制定报告间隔，如正常情况下可以年度报告，特殊时期可以月度报告或随时报告。
预测财务风险首先要设定财务安全系数（或财务风险系数），由于风险的未来不确定性，因此要测定近期、中期、远期三个阶段的安全系数。
财务安全系数可以分为两种，一是根据木桶理论和重要性原则确定的单一因素（比率）安全系数，二是根据权重确定组合因素（比率）安全系数。
单一因素（比率）安全系数的设定，是在某一风险因素（比率）比较突出、对公司影响较大，而其他风险因素较为正常的情况下，将这一因素的风险值作为企业财务风险系数。这就要求预先设定各项指标的标准值，在这个基础上，设定风险级次，由此测定安全系数。
假设：某省级电力公司生产经营连续数月平稳进行，预先设定支付风险的安全系数如下：货币资金余额为5亿元，安全系数为1；4亿元时安全系数为0．8；3亿元时06；2亿元时为0．4；1亿元时为0．3＊亿元以下时为0.1。如果货币资金到2亿元以下，可以说，公司财务处于高风险状态，领导层必须高度重视，及时化解。
其他如流动比率、速动比率、利息保障倍数、资产负债率、借款比率、资产变现率、债务保障率、经营活动现金流量负债比、资产收益率、应收帐款与经营活动现金比等比率的安全系数也是如此。
单一因素（比率）的风险分析，优点在于简单明了，但无法全面揭示企业财务状况，所以其有效性会受到一定限制。因此也需要对资产结构、负债结构、或有事项、盈利能力、筹资能力、投资控制的历史、现状和未来趋势的综合分析，要求分析人员有较高专业水平和判断能力。
组合因素（比率）系数，是根据各个风险因素的权重设置的数学模型，即建立多元线性函数公式，运用多种财务指标加权汇总产生的总判别分。需要预先设定一些重要因素及其标准值，并确定权重分布。假设：
z＝0．sa＋0．sb—1．co＋4．cd＋l．oe＋5．of＋5．og＋5．oh－2．oi
a流动比率（标准值2）、b速动比率（标准值1）、C债务资本比率（标准值1．0）、d最近三年平均债务保障率（现金债务比（标准值0．25）、e利息保障倍数（标准值2）、正经营活动现金净流量负债比（标准值0．2）《资产收益率（标准值0．l）、h投资收益率（标准值0．2）一担保与权益比率（标准值0．5）。
财务安全系数Z一般应大于5（标准值）、低于5时，财务风险较大；达到3以下为高风险。
另外，从内部控制预测的财务安全系数模型可设置为Z＝RkN
R金额，按影响资金额度预分5档次，由大到小代表资金量大到小；N内部控制评价，按评价结果分5档次，由大到小代表内部控制有效程度大到小；财务安全系数Z标准值为9、低于9为高风险。
组合因素分析的优点是比较全面的反映了企业财务风险程度，但缺点也很明显，一是可能挂一漏万，尤其有些风险因素不便于以比率的形式反映，也就不可能建立在模型中，因此可能掩盖最严重的因素；二是通过历史数据评价过去，不能推测将来；三是要根据企业所处的不同性质的企业的不同发展阶段（初建期、发展期、成熟期、衰退期）修订因素组成及其权重。
需要说明的是，无论采用何种方法，都需要借助概率和统计方法进行分析，结合公司的行业分类、经营状况、分配政策、经营环境，分析重要项目的特性及变动趋势。另外，各项指标应建立在合并报表基础上，充分考虑到母子公司风险叠加的影响，如资产负债率因素，母公司60％，子公司60％，孙公司60％，合并后的资产负债率一般要超过60％，超过多少要看被投资企业的资本和负债规模。
三、化解风险
化解风险的途径：
供电企业作为保障国民经济发展的公共服务行业，提供优质的供电服务，是保障地区社会经济发展的基石。随着我国经济的快速增长及电力体制改革的深入推进，供电企业面临着越来越复杂的内外部环境。为推进供电企业逐步向开放化、社会化演变，应持续增强市场意识、竞争意识，为此，供电企业需持续加强综合计划管理，把企业经营管理各项工作均纳入目标管理，进而进一步加强企业执行力，不断提高企业的经营效益。
综合计划管理的内涵及存在的问题
1.综合计划管理的内涵
2.全面优化计划编制管理
3.强化计划执行全过程闭环管控
4.强化综合计划执行考核
结论
风险管理是近年来兴起的一门学科，它主要研究风险发生的可能性以及如何进行风险防范。风险管理主要是经济部门的职责，在风险识别、风险评估的基础上，应用企业内部各种资源，实现风险控制和风险最小化。航运业是高风险行业，全面识别和跟踪风险、并积极采取应对机制才能取得持续发展，风险管理这一概念已经渗透到航运业之中，帮助航运业实现科学化的管理。
（一）航运业风险的特点
1航运业的财务风险首先具有客观性。
风险是客观存在的，是不以人的主观意志所转移的，航运业的财务风险管理人员只能尽量的去识别出企业可能面临的风险，并进行风险应对策略。航运业的风险应对策略有风险规避、风险转移和风险承受策略，但是航运业做不到风险消灭。
2财务风险是具有不确定性的。
航运业面临的财务风险需要通过未来事件的发展趋势才能确定，航运业的风险管理人员要做好万全的准备以面临企业可能会应对的各种风险。
3航运业面临的财务风险具有损失性。
财务风险必定会有给企业带来损失的可能性，如果企业的财务风险没有损失的可能的话，那么风险管理人员进行风险管理就是没有意义的。风险管理人员风险管理的宗旨就是将财务风险可能带来的损失最小化。企业面临的财务风险不仅仅会给企业带来人员方面的伤亡，还会给企业的资本结构、企业的商业信誉、企业的偿债能力造成极大的冲击。
（二）航运业财务风险的内涵
航运业首先面临的是筹资的风险。筹资风险是指航运业无法偿还到期的本金或者到期的资本成本的风险。筹资风险可以划分为偿还的风险和清算的风险，当航运业的资金结构不符合企业的财务状况，财务决策没有科学性或者在筹资的事前和事中没有进行有效的控制，都会产生筹资的风险。船队规模过大造成巨大经营压力：船舶置入成本在企业成本结构中占比重较高，固定成本过高将急剧增加企业经营压力；
航运业在生产经营之中还要面临着战略决策风险，它主要包括规划决策风险和多元化经营决策风险。船队规模过大造成现金流紧张：船舶保有成本大，船队规模过大易引发企业现金流紧张；船队规模过大风险高发：目前船价低迷，容易诱发航运企业投资冲动；而运价预计在中短期还将继续下探，行业景气前景不甚明朗，进一步增大了船队规划决策风险发生的可能性。
航运业在和客户进行交易的过程之中会产生资金的回收风险。客户超过规定的信用期限付款会导致航运业无法及时收到资金，航运业资金周转不灵；如果客户破产或者清算，企业将无法收回其全部的欠款，企业就会形成呆账或者坏账，影响着企业的资金周转。
二航运业进行风险管理的策略探究
（一）筹资风险的管理
航运业对企业长期负债和短期负债的比例选择上要仔细斟酌。只有确保负债结构的合理规模，才能确保负债的适度性。合理的负债结构对于航运业安排资金的使用、降低企业的风险、提高企业的效益都有极大的作用。航运业要合理的安排长期债务和短期债务的比例，保证短期内偿债能力和长期内的资本变现能力。
航运业要建立多元化的筹资渠道。公司应该尽可能的争取多个筹资的银行和金融机构，避免过于依赖某一个金融机构，这样有利于企业面对可能出现的突发状况，也方便企业进行多家比较，把企业的筹资成本降到最低。
（二）投资风险的管理
航运业在风险投资之前，要经过认真的论证和考察，并进行项目的可行性研究。航运业要仔细的进行宏观环境和微观环境分析，把企业面临的政府风险、经济风险、行业风险和竞争对手的情况都一一考察清楚。风险管理人员应该出具可行性分析报告，把企业进行项目投资面临的风险以及风险可能带来的损失都陈述清楚，给管理层做出决策提供最大的信息帮助。
（三）资金回收风险的管理
航运业要选择好合适的销售方式和结算方式。财务状况良好、诚信度较高的客户，企业可以采取赊销的方式进行销售，在结算时也可以允许客户进行分期结算、商业汇票的方式进行结算；财务状况堪忧、诚信有污点的客户，航运业要尽可能采取现金收款的方式进行销售，结算时可以要求客户提供支票和汇兑的方式结算。
航运业也要制定合适的收账政策，保证货款的及时回收，对于那些逾期仍未结清的欠款的客户，财务人员要加紧催收。企业还应该货款回收的可能性，在谨慎性原则的基础上，认真的预计坏账的可能和坏账的金额。
参考文献
[1]孟旭东.海运企业财务风险管理.中国水运[J].2010-4
[2]顾晓安.企业财务预警系统的构建.财经论丛
航运业要建立多元化的筹资渠道。公司应该尽可能的争取多个筹资的银行和金融机构，避免过于依赖某一个金融机构，这样有利于企业面对可能出现的突发状况，也方便企业进行dylw.net学术参考网多家比较，把企业的筹资成本降到最低。
战略不落地在企业界中比比皆是，如何让战略落地成为很多企业的难题。任何一个战略落地都需要面对重重阻力，如何克服成为战略落地的关键。
阻力一：形势比人强，计划不如变化快。战略的制定往往是通过分析，预测企业未来所面临的市场环境，规划企业未来的发展道路。然而，计划不如变化快的情形总是产生，企业常面临战略执行的两难境地：执行下去有可能使企业受损，如不执行企业的战略等于白做。
阻力二：企业家如何说服自己放弃？新战略的推行往往会改变企业家的惯性思维。打破坛坛罐罐说起来容易，真正执行起来很难，当新战略所采取的方法与企业家过去成功的经验不一致时，成功路径依赖往往使其难以放弃过去的经验。特别是新战略执行效果还未显现，但执行的成本已经显现时，企业家需要有颗强大的心脏。
面对以上重重阻力，企业家常常束手无策，最终不得不把战略束之高阁。以上难题真的无解吗？
保证战略是可变化的
我们的一个客户企业的老板曾声称：“战略就是天上飞的、宏观的，别想直接落地。”了解情况后我们知道，该企业曾请咨询公司给其做战略，战略出来后对于战略理念大家都认同，但执行时的情况与当时的预测总是会产生偏差，企业不知如何处理。其实外部世界是动态的，谁都不是神仙，即便是再详尽的分析也不能百分百地预测。因此，战略不但需要高瞻远瞩的判断与思维，还需要具备动态调整机制。
一般而言，合适的战略都是动态、柔性的，刻舟求剑似的死板战略注定难以执行。所谓动态战略就是在战略制定时，确立战略调整的条件以及定期审视战略的机制。一般好的战略都会设立每年的战略修正机制，通过每年审视企业的内外部战略环境对原有的战略进行微调与修正。同时，对于战略环境突发变化，企业应设立应变处理机制。试想一下，2008年全球金融危机有几个企业预测到了？为何有些企业的战略照样可以执行？因为它们设立了战略应急调整机制。
然而，动态并不等于说随需而变，否则就不是战略了。战略的动态调整是需要判断的，对于不影响大局的环境变化，企业战略不必调整。因此，及时收集战略环境变化的信息并对企业战略环境变化影响进行判断，是战略调整机制的重要组成部分。
保证战略是有支撑的
战略的执行一般需要三个保障，即组织保障、人员保障和运营保障。如果战略缺乏这三方面的支撑，就容易执行变形。
所谓组织保障就是培育与战略相匹配的组织体系。企业的运作是一群人有组织的集体行动。“芜柚工程”是一个拟上市的工程集团，其战略上需要走EPC一体化的道路，但该企业在营销组织上仍然是工程业务单元接工程的单子，设计业务单元接设计的单子，既缺乏统一的面对客户的营销组织体系，也缺乏工程与设计单元的营销协同机制。结果，一体化业务一直难以成长起来，一体化战略仅成了开会与对外宣传的说辞。
所有业务都是通过人来运作的，企业家在对未来设计时必须考虑人的因素。对外贸易公司尖材贸易集团曾经在做战略时把各项目标定得非常高，理由是企业市场份额较小，市场上缺乏较强的竞争者，存在巨大的机会。结果连续三年，战略目标难以实现。究其原因，支撑战略执行的人才队伍不足：一方面，企业内部人才积淀较少，自身人才培养能力难以支撑战略所需的速度；另一方面，虽然企业着手大量招募人才，但是人才获取思路不清晰，招募能力有限，人才转化能力有限，最终导致外招的人才在数量、质量上难以适应企业战略的要求。因此，要保证战略执行不走样，需要从人才支撑角度对战略进行审视。
当然，组织保障、人才保障都是需要通过日常工作一件件做起来的。从另一方面看，如果思路策略对头，但就是不做，战略的执行仍会大打折扣。对此，运营保障变得尤为重要。
运营保障包括三个方面：运营计划、运营分析、绩效激励。运营计划是企业行动的作战指令，也是企业资源的平衡器。缺乏运营计划支撑，企业各机构工作只能是各自为政，最终导致企业各单位步调不一致，战略执行走样。基于运营计划的定期审查分析是企业运营计划执行的追查机制，如果缺乏，企业将无法知道战略是否执行，执行的程度、效果如何。绩效激励是企业运营的发动机，企业运营的结果如果不通过考核落实在执行者头上并加以激励，就无法保证运营效果的改善，战略执行也就成了空话。
给企业家说服自己的理由
对于战略的执行，企业家的决心至关重要。战略黑箱一直是战略设计与执行的难题。企业的决策是有风险的，重大战略决策更是需要冒险。愿意放弃过去的成功，愿意放弃已到手的利益，往往是企业家精神的体现。如何给企业家一个说服自己的理由呢？一般不外乎以下方式：及时获取环境信息，设立决策模型，设立强制机制。
及时获取环境信息，需要设立定期战略环境变化信息的收集机制，较成熟的企业往往由战略部门履行此功能。大企业老板会定期收到企业所在外部环境的评估报告以及企业运行状况的分析，小企业老板往往亲自或找人配合去收集以上信息。及时获取环境信息是战略执行以及战略修正的基础，也会让企业家决策时心里有底。
每个企业家都有对风险的不同偏好，这构成了企业家自己独特的心理决策模型。将这种模型完善并显性化，将会成为企业家决策的好帮手。例如我们常见的悲观估计、中观估计、乐观估计的决策树模型使用的就是这种方法。如果企业家通过模型发现舍弃过去的成功与到手的利益是有利的，就容易坚定信心。
企业家的自控能力也是有区别的，有时即便是知道需要放弃，但是具体执行时却难以割舍，因此，设立强制机制就变得非常必要。有的企业在战略决策时设立集体辅助决策机制，增加企业家一意孤行的难度。
做好战略的内部公关
钨铀机械是一个特大型机械制造集团，其2003年的战略制定到执行就经历了一个非常艰苦的内部公关过程。
钨铀机械是一个有10多年历史，由政府部门转制而成的特大型国企，在业内被戏称为“先有儿子后有老子”的翻牌公司。其所处行业相对垄断，作为行业管理者的政府部门是该集团最大的客户。该集团下属的各子公司都历史悠久，都形成了各自独立的文化。钨铀机械原来是这些子公司的行业管理部门，98年改制成集团公司后成为这些子公司的母公司，承担对这些子公司国有资产、人员的监管责任，同时也承担着盘活这些国有资产，创造更大效益的责任。为实现这些目标，新上任的集团公司李总认为需要首先统一思想，对集团如何发展做一个相对长久的规划。我们也因此与该集团结下了长达7年的缘分。
项目启动时，该集团处于非常尴尬的经营境地。首先，国资委要求其管好资产发展壮大，但市场的决定权在行业管理部门手中，它们直接把订单下给各子公司，实际上基本架空了母公司。其次，由于行业不景气，各子公司处于订单不足的半饥饿状态。再次，各子公司业务能力同质化严重，需要整合形成集团合力，但由于各子公司文化各异，整合难度非常大，实际运行中内耗严重，极大地伤害了集团的市场竞争力。另外，子公司对母公司的指令经常置若罔闻，甚至有的子公司领导私下声称：“都说有奶便是娘，母公司没有订单就是干娘，不用在乎。”然而，不管子公司还是母公司都希望发展壮大，在此境地下如何制定战略并让战略落地成为集团公司与项目组的共同难题。
在项目的前期，项目组对集团公司及其子公司的各级中高层管理者做了为期两个月的调研。在访谈中，项目组以第三方的身份与母公司的中高层管理者、子公司的高层管理者进行交流，协助他们分析企业发展的态势、利弊，听取他们对发展思路的看法，同时通过写实、查资料收集该集团经营管理的资源能力数据信息。通过调研与沟通，项目组摸清了企业资源能力现状、存在的问题，并获得了各级管理者的信任。通过严谨的战略环境分析报告宣讲，这种信任得到了进一步加强。
通过充分、科学的分析与论证，项目组与集团公司共同制定了集团5年的战略发展规划。然而，制定了战略不等于能够执行。新的战略对于各子公司并不都是福音，有的子公司可能因为新战略而被其他子公司合并掉。对于行业管理部门来讲，它还具备行业内最大客户的身份，集团的整合意味着集团对其的谈判能力加强了。如何对战略进行内部公关呢？
首先，集团李总通过各种渠道对行业管理者（也是其最大客户）进行了多次非正式交流沟通，反复表示：“集团不整合可能会影响整个行业的发展，对行业管理者也会带来不利影响。整合会增强对客户的谈判能力，但是影响有限，无需顾虑。”并进一步听取了客户的担忧，通过沟通取得了初步理解。
其次，在与行业管理者交流的同时，李总开始在集团半年工作会上把新战略的内容对子公司高管进行吹风，并在接下来的几个月中召开各种小型研讨会与各位高管分别进行沟通。通过沟通摸底，对新战略进行了进一步修订，调整了战略实施的节奏。
再次，集团对各子公司高管的职位也做了组织调整，争取了最大限度的支持。在一切准备停当之后，集团开始新战略，同时要求各单位组织学习新战略，并在此基础上制定第二年年度计划，将各单位新的年度计划目标与新战略的目标联系起来，并加以考核。
集团战略就这么开始实施了。当然，该集团在战略实施中又进行了多次战略修正。虽然战略执行过程中道路比较曲折，但五年后反观该战略的执行，发现战略基本落地了。
【关键词】商誉减值；会计处理；经济后果；理论依据
一、前言
经济模式的多元化发展现状，为企业的合理扩张提供了良好的环境，企业的并购行为逐渐增多，但是虚拟资产在企业的经营过程中所占的份量越来越重，企业无法忽视商誉的存在，既不能够将商誉等同于资产进行处理，同时也难以利用现有的资源发挥出商誉更大的价值，造成了企业在并购决策中进退维谷，进而错失商机。《资产减值》中对于商誉进行了充分的描述，对商誉的会计处理也进行了系数的规定，最新修订的《资产减值》中对商誉不再划分为无形资产，而是通过建立资产评定标准，将商誉作为后续计量资产的单独的一项。其次，明确了企业在合并行为中关于商誉的权限，不得进行摊销处理，但是要对资产的减值情况作出书面的解释等，通过政策上的一系列调整，促进了我国在商誉会计处理中的规范性发展，然而市场环境的变化，增大了商誉减值的可能性，同时也使得经济后果更为严重，甚至能够使企业遭逢灭顶之灾。只有明确了商誉减值会计经济后果，联系我国当前经济发展环境分析，制定出有效的应对措施，才能规范企业的行为，实现我国经济的良好发展。
二、商誉的内涵及减值的产生形式
1.吸收合并
吸收合并是指在不统一控制的前提下，根据购买法实现企业的吸收合并，在购买的过程中，购买的成本与实际入账的资产进行相减，所得的差额即为吸收合并中的商誉价值。在吸收合并过程中，商誉一般体现在会计报表中，但是由于商誉无法单独存在，从吸收合并的开始就将商誉分摊到各项资产组中，商誉的减值实际上是各项资产组的减值，难以直观地反映在会计报表中，对于商誉的会计处理也就难以达到有效性和可靠性。
2.控股合并
三、商誉的性质及会计处理的理论依据
四、商誉减值会计经济后果分析
1.导致我国商誉分布不平衡
2.增大企业生存和发展的风险
我国经济环境的稳定，且经济发展进入新常态，经济增长速度的放缓使得企业的资产重组是否有效成为了制约企业经营状况的关键性因素之一，尤其是在商誉的确定和减值的估量上，目前我国已经全面进入了企业并购时代，尤其在制造行业中，企业并购持续升温，在以技术融合的前提下，通过有效的企业并购，能够提升行业的整体发展层次，实现生产经营结构上的转变。但是从并购的实际情况来看，制造企业自身的发展受到的局限因素较多，规模小且竞争压力大导致企业面临的风险不断加剧，市场环境的复杂也使得商誉是否能够为企业带来额外的经济收入成为了一个“问号”。另外商誉减值会计经济后果还表现在商品的流通受到限制，以往我国的商品流通是经济发展短板，没有有效的流通模式同时渠道不够宽泛使得我国产业的竞争力难以强化，因此，近年来流通行业的快速崛起也就成为市场经济发展的必然趋势，未来行业的竞争压力过大，对我国商品流通未必就会产生积极的影响，从而使得企业面临的生存环境更为复杂，增大了企业生产和发展的风险。
3.影响了国民经济发展的稳定态势
五、针对于商誉减值会计经济后果的有效对策
1.完善企业业绩评价体系
会计报表能够真实地反映出企业的经营能力，虽然对于商誉难以直观的体现，但是随着会计处理能力的不断提升，以及企业操纵的力度的不断加大，由会计报表引发的经济后果越来越大，因此，必须通过建立完整的业绩评价体系，保证会计报表的真实性，不仅使得会计信息能够反映出企业的资产变化，同时还要将财务体系有效的融合其中，着眼于企业的长远发展，促进企业并购行为收益的增加。
2.加大商誉减值信息披露力度
3.优化企业的发展结构
并购浪潮过后，对企业的经营现状予以分析，多数企业未达到经营决策的目标，这是因为商誉具有不可控性，企业盲目的并购行为不仅没有提高企业的经济效益，同时还增大了企业的经营风险。因此，为了实现企业自身的良性发展，企业应当注重优化自身的发展结构，转变经济发展的固定模式，以提高自身的发展层次，扩大企业的经营优势，同时实现经济的多元化发展。
六、结语
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