导语：如何才能写好一篇供应商采购订单管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、采购管理逻辑模型构建及目标设定
1.1采购管理逻辑模型构建
设定采购管理系统P与订单管理系统O，供应商管理系统S，库存管理系统I三个系统相联系，其中POI三系统都属于企业内部系统，S系统属于外部系统，采购管理子系统的效率与效益取决与这三个系统的交换效率与效益,构建采购管理逻辑模型如下图所示：
1.2采购管理逻辑模型流程关系构建
POSI系统间流程为PO―批量订单发出，OP―订单完成情况反馈；PI―库存查询，IP―库存查询反馈；PS―向供应商发出采购，SP―供应商供货反馈。
1.3采购管理逻辑模型目标设定
将采购管理系统P目标设定为采购批量PQ，采购总成本PC，采购效率PE；订单管理系统O目标设定为订单批量i，SKU品类数k，品类采购量Qk，订单响应速度Okv，订单随机性Oir；将供应商管理系统S目标设定为供应品类数Sk，k品类下供应量SPQ,供应商供货速度Skv；将库存管理系统I目标设定为现库存量Ik及安全库存量SSk。
1.4采购管理逻辑模型流向参数关系构建
综上所述，PO系统之间的参数传递包括(PC，PQ，PE，i，k，Qk，Okv，Oir)，PS系统之间的参数传递包括(PC，PQ，PE，Sk，SPQ，Skv)，PI系统之间的参数传递包括(PC，PQ，PE，Ik，SSk)。
二、采购管理模拟模型构建
从采购管理逻辑模型的分析中可看出，POSI系统中的核心是P系统，因此构建起以P系统设定目标为优化目标的采购管理模拟模型。
2.1采购批量PQ模型构建
2.2采购总成本PC模型构建
i=(1，n)，n为批处理订单量；j=(1，Mi)，Mi为单一订单下品类量；
λ0>0为品类量系数；λij
其次，在此基础上分析批量订单采购总成本模型：
批量订单采购总成本PC=，但这里要注意的是批量订单汇总之后SKU品类数小于分订单SKU品类数汇总量。
PC1=，PC2=f(N,PQk)=λ0N+，
建立模型PC=+λ0N+，
k=(1，N)，N为汇总后SKU品类数，N
λ0>0为品类总量系数，λk
优化目标为最小化PC，可以结合数量折扣下EOQ模型考虑PQk的优化问题，同时根据供应商数量折扣表确定Pk，因此模型求解重点就在于系数λ0与λk的求解，而这两个参数可以根据实际采购系统数据收集后经统计分析得出。
2.3采购效率PE模型构建
k=(1，N)，N为汇总后SKU品类数。
三、采购管理模拟模型优化分析
3.1采购管理系统模型优化目标设定
根据以上模型分析，得出采购管理系统P目标采购批量PQ，采购总成本PC，采购效率PE的函数表达式分别如下：
PQk=；
PC=+λ0N+；
PEk=f(Okv,Oir,Skv)=αT0+βT0+γTs=(α+β)T0+γTs；
将采购管理系统的优化目标设定如下：
将PQk在满足生产需求的情况下降低，同时PC也要降低，而PE则要提高，在实际应用时根据企业实际情况可以采用层次分析法进行优化目标设定；
3.2采购管理系统模型优化分析
由上表可以看出当SKU品类数K发生变化时，PQ，PC变动方向相同，但PE与K，PQ，PC的变动方向都相反；由于PC优化控制目标为降低，PE优化控制目标为增加，所以在满足PC需求情况下，采购管理系统应减少K的总量，即SKU品类总量，以满足系统的优化目标要求。
综上所述，考虑K及PQk对采购管理模型的影响，减小K量将可以优化企业采购管理系统目标，而PQk带来的影响还需要通过实际数据收集和敏感性分析作出进一步判断。
参考文献
1、(U.S.A)DavidR.Anderson,DennisJ.Sweeney,AnIntroductiontoManagementScienceQuantitativeApproachestoDecisionMaking[M]机械工业出版社2006.06第1版
关键词：客车装配采购管理基础数据
Purchasingmanagementsolutionofanairbusenterprise
Abstract：Inviewoftheexistingproblemsofanairbusassemblyenterprise，thesystemdemandanalysiswascarriedon.Andthesystemfunctionalrequirementswereproposed.Asolutionbasedondatamanagementofpurchasingmanagementsystem.Ithelpstheenterprisetorealizetheinformationmanagementofthebusinessofpurchasing.
Keywords：airbusassembly；purchasingmanagement；basedata
一、引言
某客车股份有限公司产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的采购管理仍采用纸质单据的人工管理模式。这样的管理模式难以有效系统地跟踪供货情况，使企业资源不能有效循环，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此，将信息化技术引入企业的采购管理迫在眉睫。
ERP作为管理软件的“代名词”，代表着集大成和全面管理形象，往往被认为是高层次用户的“专利”。为了获得未来竞争的优势，国内外大型企业纷纷在企业内部进行信息化改革和业务流程再造，引入企业管理软件，实施标准的ERP产品等。但对于大多数企业来说，地域和行业差异显著，标准的ERP产品不可能解决所有问题。因此，将ERP系统直接引入所有企业是不现实的，为适应各个企业实际需求，需要根据具体情况构建自身的管理系统[1-3]。
本文以某汽车装配企业的采购管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个物资采购的管理系统，从而实现采购流程的动态管理。
二、需求和功能要求
本客车装配企业采购业务环节基本采用人工记账的传统方法，这种方法即容易出错又会导致物资账目混乱，同时对在库存查询和统计也非常不便。而且这种传统方法费时又费力，严重时甚至会给企业造成难以挽回的经济损失。如何管理好企业的采购业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前采购业务的需求和功能要求如下。
（二）采购策略及合同的管理。价格无周期管理，对长期未采购的物料无法控制其价格的有效性，对于修改的价格无历史记录可查询。
（三）采购计划管理。目前采购计划依据生产计划手工分解、制定。
（四）采购订单管理。目采购订单的执行情况分析对比都是手工工作，费时比较多，不能通过系统展现。目前部分低值易耗类物料采购及库存没有进行系统管理。
三、系统解决方案
采购系统管理实际上是从对基础数据管理上，实现供应商、采购计划、采购订单等信息的管理。
（一）采购计划管理
系统中采购件的计划可以通过内部运行产生，不在系统中的物料，可以通过设置安全库存再通过系统运行产生计划或手工创建采购申请进行申购。要求系统基础数据输入必须准确。数据不准确将会造成缺料，以至于影响生产。采购员分配采购申请并根据采购申请创建采购订单，下达到供应商，并跟踪到货情况，最后进行发票校验。系统管理流程如图1所示。
系统在统一参考生产计划、安全库存、供货周期及检验周期的基础上，通过运行系统，自动生成建议的采购计划。在系统中通过做计划预测方案，系统自动给出长周期采购物资采购建议。
（二）采购定价管理
由于供应商的报价是含税价格，因此通过例程类函数的增强实现在系统中输入含税价格，系统可根据税码自动计算出税额，然后得出净价返回到采购订单的行项目。对于运费等采购附加成本，通过条件类型做成计划交货成本。如果实现某个人管理采购含税价格，另外一个人做采购订单，采购订单中不能手工维护价格，需要建立物料在多个工厂的信息记录，在工厂下达采购订单时自动带出物料单价。对于装卸费等其他费用，在订单中不体现，供应商开来发票，直接校验到物料的相应存货科目中。
系统建立采购合同实现对采购业务流程的统一管控，建立业务钩稽关系，实现价格控制、货源、采购执行及跟踪、采购分析等业务的闭环管理。可根据采购合同统计物料采购情况。
（三）标准采购订单管理
关键字：计算机；软件系统；采购软件；系统分析；
中图分类号：G623文献标识码：A
1、引言
在采购业务中，采购信息是重要而复杂的信息，它包括料品生产厂商的信息和料品价格的信息等等，料品生产厂商会提供多种料品，同时一个料品也会有多个厂商生产，一个生产厂商在不同的时期会有不同的交易条件，而某种料品在不同的时期又有不同的价格。这样，采购计划的制定工作是一项既费时又费力的工作，采购部工作人员经常因为分析不切实而下错订单，给企业造成不必要的损失。因此，一个有效的企业采购管理信息系统能够大大提高企业采购部门的工作效率以及降低成本。
2、需求分析
采购管理特别受到管理层的重视。但是，企业传统的采购流程冗长、繁琐，在实际操作中管理和采购人员职责不明确，制定的采购流程流于形式，使得整个流程未发挥效力，无形中增加了成本。现有的采购模式主要表现在以下两个方面：
第二，没有与供应商协调统一起来，还处于传统采购模式，供应链管理尚未建立。需要立刻选择优质的供应商建立战略伙伴关系，建立供应链管理体系，提高企业的市场竞争力。
因此，在对整个企业和采购部门调研分析过程中，需要立刻解决的是优化企业生产经营过程中的整个业务流程，并且对流程中的每个工作节点进行分析，强化每一个环节上的特点和作用，抛弃不合理或者多余的环节，实现业务流程的优化重组，为企业降低成本投入创造可能。同时，要求系统成为信息共享的平台。
3、功能分析
通过实际调查可以看到，整个系统的业务流程从请购单和物料资源计划的制定开始，通过分析制定出相应的采购计划，期间伴随着对基础资料和用款计划的协调。再由采购计划生成采购订单，完成订单下达。在下达订单前，采购员要及时与供应商进行接触，选择最优的供应商进行合作。下达订单后，建立起和供应商之间的紧密联系，包括期间对订单的跟踪，直至收货。收货完毕后，对采购费用和账款进行处理，最后订单结案，完成整个采购过程。
因此可以把系统可以分成以下几个模块
（1）基础数据管理
（2）采购计划管理
（3）采购订单管理
（4）采购收货管理
（5）采购权限管理
（6）供应商管理。
4、业务流程分析
通过对企业实地调研，发现企业与供应商之间尚未建立信息共享平台，企业与供应商的信息还没有实现实时的信息传递，结合企业现有条件以及企业对新系统的功能要求。首先，采用UML统一建模语言中的用例图来设计和优化企业的采购活动业务流程。其次，对于供应链的建立需要企业与目标供应商建立稳定的战略伙伴关系，实现信息的共享和互通。现阶段，企业可以通过网络采购计划，然后与供应商进行接触，确定合格供应商，完成后合同签订，从而缩短采购周期。拟定采购业务流程如图所示。
图4.1业务流程图符号
图4.2业务流程图
由上图可以看到，整个系统的业务流程从请购单和物料资源计划的制定开始，通过分析制定出相应的采购计划，期间伴随着对基础资料和用款计划的协调。再由采购计划生成采购订单，完成订单下达。在下达订单前，采购员要及时与供应商进行接触，选择最优的供应商进行合作。下达订单后，建立起和供应商之间的紧密联系，包括期间对订单的跟踪，直至收货。收货完毕后，对采购费用和账款进行处理，最后订单结案，完成整个采购过程。
[1]耿骞.信息系统分析与设计[M].北京：高等教育出版社，2004
[2]王要武.管理信息系统[M].北京：电子工业出版社，2003
[3]龚沛曾，面向对象程序设计系列教材[M].，高等教育出版社，2004
6月9日，晴
年度合同总算都谈完了，今天我约了一家国内知名厂商来做商业回顾。在准备商业回顾材料时，我发现了一个比较严重的问题：他们的营业额没有达到合同中约定的预估。另外，我从门店那里，还收到了不少对他们在服务方面的投诉，本来以为这只是一些细节问题，不会影响大局，可如果他们没有完成销售预估，那么门店的这些投诉就不是小问题了。确实要和他们坐下来，认真进行回顾了。
他们的销售总监带着销售经理，早已在外面等我了，我们很快切入了正题。由于去年他们的20个产品在分类里面的表现都相当不错，今年为了帮助他们达到我们所共同预估的营业额，我们将他们进店的单品增加了一倍，从原来的20个增加到40个，同时从其他厂商那里减少了共计20个单品。本来希望他们单品数量的翻番，能够促使销量也翻番，并带动整个分类销量得到进一步提升，但事与愿违，事实上销量只比去年同期增长了50％。对我们而言，增加的这20个单品，到目前为止是失败的，因为这些单品不仅没有达到我们的增长预期，甚至都没能弥补那清掉的20个单品的销售额。为什么会这样呢经过分析发现，他们的缺货率比去年竟上升了60％左右。我几乎可以断定，销量的损失就是他们缺货造成的。
说到缺货问题，他们的销售经理开始诉起苦来。原来，今年他们扩张当中很重要的一步棋就是增加单品。他们成功地在大多数零售商那里，将单品增加了一倍左右，可随之而来的是，订货管理出现了严重问题。因为原来单品少，他们的业务员凭借与门店良好的客情关系，订货数量是由他们来给门店建议的。很显然，单品少，而且有历史数据的积累，业务员凭经验就可以搞定了。但现如今，一下子增加了这么多单品，问题就出现了。
专家解读
供应商管理传统渠道所用的订货管理方法，已经无法适应现代渠道，缺货像一个顽症，困扰着供应商和零售商。如何减少缺货，增加销量，订货管理无疑是剂良药，供应商需要不断地改善订货管理工具，尤其是变革订货管理思想。
其实，在前面日记中提及的供应商，他们没有完成与零售商合同中约定的销售预估，其根本原因是缺货率太高(当然导致缺货增加的原因，是由于他们新品增加太多，而不能像以前那样向超市提供准确的建议订单，尤其是那些新品)。尽管缺货的原因是来自多方面的，但是订货无疑是导致产品缺货的最关键因素之一。而且，订货的好坏，不仅关系到缺货率的大小，还影响到零售商的库存情况，库存太高不仅会带来退货的增加，而且会增加零售商的库存成本，降低商品周转速度，进而导致再次订货的不准确，以致形成恶性循环。同样，缺货会造成零售商的销售损失，更严重的是，会让顾客产生对零售商门店的不满，甚至对产品的抵制。
因此，订货问题是关系到供零双方共同利益的一个关键环节。实际上，零售商在订货方面非常需要供应商的支持，而且零售商在管理众多商品时，出现缺货和高库存的情况不可避免，因而供应商的监督和协助就是非常必要的。
在订货管理中，很多供应商会出现一些问题，其实这与供应商一直沿用管理传统渠道的思路有关。现在的零售商进货量大、商品多、周转速度快，同时零售商相对于供应商更加强势，供应商过去那些简单的订货管理方法，已经无法保证订货的准确性。
在供应商诸多的订货管理问题中，最突出的有两个：
第一，很多供应商在与零售商合作时，不谈或者很少谈及订货和送货问题，比如订货周期、送货天数和最小启运量等条件。很多供应商认为，这些条件是合同中最不重要的部分，因而忽视了对这些条件的谈判。但是，这些条件并不是零售商自己能决定的，因为它们体现了供应商的实际产品周转管理能力，比如生产能力、库存和物流能力，以及供应商所能承担的物流成本极限等。
实际上，零售商希望能与供应商讨论订货和送货问题，从而减少缺货和不必要的库存。当然，在谈判中，零售商会为了自身利益，避开讨论最小启运量，而要求随时送货等条件。不过，他们内心也清楚，如果这些要求超出了供应商的能力和成本预算，也无法得到落实。
第二，很多供应商并不了解零售商的订货公式是什么――有哪些参数，这些参数是如何设置的，它们会对订货数量产生什么样的影响等。于是，很多供应商只能被动地修改零售商的订单：虽然明知这家零售商的订单数量会次次出现错误，但还是照样接收订单，只是在发货时做了修改而已。实际上，这是治标不治本。
那么，供应商的订货管理应该从哪里着手改善呢
订货计划和送货计划
作为供应商，完全可以根据自己的物流能力和产品销售情况，与零售商沟通，共同制订订货计划和送货计划。而且，为了降低物流成本、保证产品供应，按照区域内的送货线路，供应商可以有目的地与各零售商沟通，合理安排各零售商的订货和送货，从而保证物流效率最高、合理，如表2所示。
订货公式
然而，由于零售商的管理水平参差不齐，有些零售商的订货公式设置不尽科学，甚至有些根本就不用订货公式来订货，这就无法保证订货数量的准确。
另外，在订货公式中，有些参数是需要不断变化的，如库存管理水平的高低、季节参数的调整等，而很多零售商无法保证这些参数的及时
调整，这就无法产生准确的订货量。
再者，由于零售商的门店分散，也造成了订货管理难度的增加。即便有些零售商是采购统一订货，减少了一些人为因素的影响，但是采购订货的僵化、与门店实际情况的脱离，也会造成订货不准确。
这种种情况，就使得订货过程中供应商的提醒和监督非常必要。如果可能的话，供应商应该设法了解零售商的订货公式，与零售商共同沟通订货参数的设置，保证订单的相对准确。
此外，供应商应尽量做到主动式订单，即主动给零售商提供订货数量和订货参数的调整建议，特别是销量最好的几个关键产品。主动式订单可以保证订货量不断趋于准确。实际上，零售商在其缺货管理中，也会要求严格控制分类中销量最好那些商品的缺货。
目前，很多供应商也能提供订货建议，并修改零售商发过来的订单，但是大多还停留在依靠销售人员自身经验的阶段，没有形成稳定的、数据化的管理方法和工具。比如，供应商非常熟悉自己产品的季节性特征，虽然零售商对此也很熟悉，但如果供应商使用科学的季节性管理工具，就能更好地提醒和帮助零售商，及时调整订货的季节参数，这对双方都有好处。
综上所述，其实，在订单管理中，供应商需要作出两方面的改变：第一是认识上的改变，应就订货和送货问题与零售商积极沟通，讨论订货和送货计划，以及订货参数的设置，这样能够保证双方共同的利益；第二是完善自身订货管理，建立与零售商对应的订货管理方法和工具，管理零售商的订货参数和日常订货量，为零售商提供更好的服务，使双方合作建立在更高的水平上。当然，这里讨论的只是正常订单的管理，不涵盖临时性订单，比如新品的订单管理和促销订单管理。对于临时性订单的管理，供应商需要重点加强提高数据的应用能力，和销售预估能力。
1.主动出击，通过有效的促销和新品推广活动来拉动新品销量的提升。
2.理清新老品关系，确保新老品的共同增长。
许多新品之所以在卖场得不到重视，甚至受到冷遇。从根本上说，影响卖场方面下订单的一个重要因素就是新老品的关系问题。由于许多厂家没有在上新品时和卖场方面理清这个问题，在新品上市后采取一系列的手段和措施来提升新品的销量，却影响了老品的正常销售，甚至出现新品抢夺老品终端资源和消费群的现象。这也是导致卖场对厂家上新品持怀疑态度的一方面原因。因此，厂家在上新品前，一定要把新老品的关系问题考虑清楚，在采取相应的市场举措时，同时兼顾新老品的健康成长，切不可盲目采取推新品，而忽略老品销售，甚至导致新品上市后，老品销售出现明显下滑的局面。因此，厂家应从以下几方面来消除卖场的顾虑：
理清新老品关系，替换还是并存？
产品功能的划分
价格的区隔
促销人员的说辞
3.做好新品订单的维护和管理工作
通常说来，不同卖场在下单流程上会有所不同。例如，一些外资KA卖场，由于其采购是集中采购，在新品下单上往往是由卖场的总部直接给厂家总部下单，各区域分卖场并不具备下新品订单的权限。而有些内资卖场，由于实行的是门店采购，往往是由其门店自行下单。无论是统一由卖场总部下单，还是由门店下单，厂商在接到新品订单后，都应按以下步骤进行订单的维护工作：
1）立即将订单备案，并及时下发至相应的各分公司。
2）各分公司在收到订单后，应立即将订单复印备案。在对订单备档时，应注意以下几点：
将同一超市其下属各分店的订单，实行单独备档。
将不同卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档。
所有的订单应按年月日的顺序进行存档。
对所有订单应定期进行整理。
3）对订单进行细节管理；
定期对各卖场、分店的订单数进行汇总统计。定期对各卖场、分店的订单数和订货金额进行排行。
通过统计和排行找出问题进行分析并解决之。通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并予以奖励。
第一部分：实训目的
目的是我们通过参与物流软件系统在电脑上的操作，加深对物流流程的了解和掌握。通过理论与实践相结合，培养我们的创新能力，实际操作能力，为步入社会和工作打下良好的基础。通过学习深圳诺思科技的第三方物流软件，结合实际情况，了解产品从客户发出订货单到客户的到货签收的一个商业流通过程，加深对课本理论知识的认识！了解并掌握物流行业中，各行业的运作流程．使我们能快速投身社会实践当中！
第二部分：实训准备(包含实训设备及器材)
（港航系实训室，物流管理综合模拟实训室）电脑系统深圳诺思科技公司的第三方物流软件，同时本系为了建设实验室本系老师做了大量的工作，包括一些项目规划，可行性报告，项目审批，招投标，项目投资，项目建设等等工作。
第三部分：实训要求
1、要遵守操作的程序，不能随意变得系统数据
2、要听从老师指挥
3、要按照操作流程操作
4、要用自己的名字或学号填写操作员
5、不要乱插电脑，不要用自带的U盘使用电脑
6、要保持课堂纪律，不早退
7、不懂要问。
第四部分：实训内容(步骤及程序)
实训内容：实验一连锁实验，
实验二医药实验，
实验三汽车行业实验，
实验四食品行业实验，
实验五冷链行业实验，
实验六电子行业实验，
实验七危险品行业实验。
实训流程
以下详细介绍其中一个实训流程，
实验一连锁实验
客户订单物流公司订单处理物流公司物料采购供应商发货物流公司物料采购到货物流公司物料入库出库管理物流公司货物配送客户签收
步骤一客户订单
第一步：打开第三方物流教学软件；
2.客户订单
第一步：点击“订单录入”进入；
第二步：点击“新增”进行增加新的订单；
第四步；增加物料明细。
步骤二物流公司订单处理
第三步：在“实验选择”的下拉列表中选择实验名称“连锁实验”，“角色”选择“订单管理员”或“综合管理员”，然后点击“确定”进入；
第四步：点击“开始实验”进入实验。
2.处理客户订单
步骤三物流公司物料采购
步骤四供应商发货
第三步：在“实验选择”的下拉列表中选择实验名称“2008-9连锁实验一（2）”，然后点击“确定”进入；
2.供应商备货发货处理
步骤五物流公司物料采购到货
步骤六物流公司物料入库出库管理
1.入库管理2.出库管理
步骤七物流公司货物配送
1.配送管理
步骤八客户签收
与之比较其余6个实训有何不同之处：实验二医药行业实验同上
实验三汽车行业实验该实验为国外订单，物流公司库存不足，需经采购，采购后无需进行出入库的处理，直接配送，然后进行报关处理
实验四食品行业实验
该实验为国内订单，物流公司库存不足，需经采购，最后客户提取货物．
实验五冷链行业实验
该实验为国内订单，物流公司库存不足，需经采购，最后配送至客户处
实验六电子行业实验
实验七危险品行业实验
该实验为国内订单，物流公司库存不足，需经采购，最后配送至客户处．
第五部分：实训结果(结果分析)
1、客户订单
2、供应商管理
供应商也就是供货商．在本系统中，供应商的下游就是物流公司，物流公司的下游就是实际的客户，因此物流公司即是上游供应商的客户，也是下游客户的供应商．物流公司通过网上下订单的方式将定货信息发送给供应商，供应商根据订单进行备货、发货。
而同时，绝大多数的中国食品企业还是依托前店后厂的个体经济，或者局限在区域市场的满足上。当然，中国的食品行业也有像青岛啤酒、娃哈哈、光明等规模较大，企业经营规范的大型本土企业。但是在对食品行业的价值链认识上，对新经营形势下的食品企业的挑战，都缺乏足够的认识。
食品行业面临的挑战可以概括的用3C来形容，customer(客户)、competitor（竞争者）、change（变化）。
客户的挑战来自市场细分和消费者快速响应。食品行业的客户是典型的大众市场，但是随着消费水平、消费习惯、消费结构的改变，食品行业客户也走向细分；食品的品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定食品行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。
竞争的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型食品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球的布局，力图在几个专长领域取得垄断地位从而避免过度的竞争。如达能在饮用水领域的兼并、卡夫在饼干业的整合。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购都没有太多进一步压缩的空间，余下的策略只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。
变化的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单也呈现几何级数的增长。这种订单的变化，实际就是市场对企业经营方式转变的最好注释。
中国食品行业的唯一出路
面对如此之多的经营挑战，中国食品企业应该如何应对挑战。多数中型食品企业如何生存？大型食品企业如何由辉煌走向卓越？中国食品企业如何与家门口的国际食品巨头争夺明日的市场？
出路只有一条，导入供应链管理战略，实施供应链协同管理，实现产品供应链的整体效益。
供应链管理是对产品从原材料生产、物资采购、产成品制造到商品批发分销、零售的所有企业协同过程的管理，它不同于企业内部管理，更不同于一般的管理信息系统。它更是一个企业的战略层面的取向，更多的是战略决策与协同标准的管理。
供应链管理对于中国食品企业来说是一种新的业务模式，也是协同效益产生的根源。具体表现在：
食品业的价值链正由上游向终端倾斜，谁最接近消费者、谁最能把握消费者需求，谁就能在整条价值链上有更大的发言权。而企业对终端的掌握，只有两种方式：直销和渠道，对于食品这种有特殊要求的产品，渠道的能力就是对终端的需求把握能力。
中国国内经济区域特点和地理分布，使得食品销售渠道，还是以多品种、小批量、分销网络形式为基本特征。根本有别于国外大型零售商直接与品牌商交易的扁平模式。如何管理逐级放大的渠道组织，特别是分销渠道，是中国食品行业供应链侧重点所在。
长期的战略或伙伴式的联盟关系逐渐取代合同式短期的供应关系成为供应渠道主流，同样在销售渠道上，品牌商也将更加依赖稳定强大的一级批发商来掌握诸多的2级、3级分销商。
企业的明确定位、细分市场和消费人群、专业分工，使得不同食品产品的供应链呈现个性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成为食品业供应链管理的重点。
食品的安全、保质等要求使得食品的产品生命周期比较短，物流与计划、订单信息传递的迅捷性要求高。渠道响应能力最集中的表现在渠道订单上。
渠道为本
法国达能参股娃哈哈、乐百氏，主要看重的就是其市场份额、广而深的销售网络，他们借助这个成熟的渠道把自己的产品送到消费者手中。DELL是利用了新的手段―互联网重新构筑自己的渠道网络，通过这个扁平而快捷的网络，减少自身的成本损耗、加大大规模定制力度，提升消费者满意度，加快自身资金的流转，从而最终实现在IT硬件产品上的全球竞争能力。
协同模式驱动供应链管理变革
食品行业的供应链业务渠道协同模式可以分成“战略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大众市场”模式，“复合”模式与“低回报”模式。
产品品牌商根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。只有当一个公司发展其协同战略时，公司才能获得供应链带来的财务和经营绩效的最佳水平。
为在业务协同上获得成功，企业必须要清楚地了解供应链上伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。合作强度不同，采用不同的经营模式。
食品行业以往的合作更多是“大众市场”模式，其将成本作为合作中的最重要因素，它拥有很多个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。
未来的供应链协同发展方向应该是由“大众市场”转向“重要伙伴”，通过长期、稳定的合作关系，降低供应链上的协同成本，通过信息共享、高效业务处理降低渠道库存、加快资金流转、加快产品开发与推出速度，最终实现供应链上新价值的创造。
供应链管理对渠道协同的改进
供应链是价值链物理上的实现形式，供应链管理以整个供应链作为管理对象实现对最终客户的价值提供。供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。业务协同水平的提升伴随着协同模式的转变而深化。
订单管理实际上关联了库存管理、物流管理、财务控制、供应商管理、需求预测、电子单据（供应链管理系统）等诸多因素。因此说订单管理是食品行业供应链管理优劣的关键否决性一票，是不为过的。以订单管理驱动流程优化，进而实现渠道能力、供应链管理能力的提升，也是食品企业应该遵循的规律。
食品行业供应链管理的实现模式
作为国内啤酒业老大，青岛啤酒的二次创业把价值链拉动作为三大策略之一，全力推广供应链管理模式。青岛啤酒集团销售公司，由于它的机构横跨全国，销售环节复杂，手工难以管理，容易在一些环节出现失控现象。为了实现订单快速响应，加强渠道控制，减少区域间冲货，统筹安排库存，加快资金周转，避免财务风险，实现管理规范化，降低管理费用，提高新鲜度管理，该公司于2003年5月实施销售渠道管理，并在2003年底实现了包括销售渠道、供应渠道在内的全程供应链管理。
更多的食品企业也开始把眼光从企业内部的ERP等管理工具转向效应更明显，见效更快的供应链管理战略。
中国最大的肉制品企业――双汇集团应用供应链管理系统，实现了有效的成本控制和工作效率提升。通过供应链管理系统，从供应商、制造商到仓库和商店等都实现了基于互联网的信息共享。
总结国内企业供应链实践，对比国内外供应链实现的生态环境，我们对供应链管理的实现和改进方向归纳如下：
业务协同与组织协同并重；
打通渠道，实现渠道能力优化提升；
以订单为供应链绩效驱动，以渠道流程固化、优化来改进业务效率与效果；
最终实现低成本，快速响应的供应链管理的战略能力：
组织协同：供应链管理首先需要各企业作为供应链组织参与，其管理的核心和突破口是渠道成员，在供应链管理不断改进的过程中，逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的管理。
业务协同：供应链上业务、销售订单、采购订单、促销活动、新产品开发、库存管理等业务的协同，信息的畅通和业务标准的统一是业务协同的基础。
订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链上的流程改进必然是由订单的流程改进开始，由订单驱动。订单流程改进后，高效率的订单业务流要求物流、资金流、信息流相匹配，必然导致需求预测、计划、配送、仓储、财务、库存等业务流程的提升，最终达到整个供应链业务流程改进的目的。
关键词：供应链采购管理措施
一、企业的采购活动在供应链环境下所存在的问题
第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。
第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。
第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。
第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
二、解决上述问题的措施
由于企业采购的物料种类成千上万，所以做好对物料的分类,提高采购的效率是尤为重要的。传统物料分类方法是ABC分类法。但是,这种方法的最大局限在于忽视对C类物资的管理,所以便增加了物料对企业的重要程度、物料获得的难易程度和可靠程度、供应市场的风险程度、企业与供应商的相对优势这些因素。所以便将物资分为以下三种物资。
然而如何解决供需双方信息不对称以及各部门独立现状呢？
第一，企业应该对供应商和原材料档案进行很好的管理,对现有供应商的情况做详细的了解,对现有原材料的品种、数量、质量要求做仔细的记录,并输入数据库。同时企业还应该不断寻求新的供应商和新材料,不断开发市场信息。
最后，是材料入库验货和财务处理了。这些步骤的进行应该依据企业数据库,并将处理结果进行反馈。整个采购流程体现的是电子化管理,有利于供应商和企业信息共享,同时加大了对供应商的管理力度,透明的机制使信息处理效率提高;以工作流取代了以职能为中心的采购工作,从而缩短企业采购周期，整合企业内部资源。
参考文献:
供应链的概念是在80年代末提出的，它是一种新型的管理模式，实际上，供应链是一个系统，是客观存在的，在供应链中，有非常清晰的过程：原材料的生产、产品形成、销售等一系列的过程，在这个过程中，每一个环节都是“需方”和“供方”的对应关系，就形成首尾相连的供应链[1]。在没有对供应链有明确的认识时，大都认为供应链是企业中的内部过程，是通过生产的转换和销售等过程传递的，美国的史迪文斯曾经认为：“供应链是从供应商的供应商到用户的用户流中所产生的长链”，现阶段，大部分人对供应链的认识停留在了核心企业的网链关系上，中国的马士华教授说：供应链是一个整体的功能网链结构，该条链主要是围绕着企业的核心环节进行，并对企业中的物流、资金流等进行控制，按照生产顺序将产品送到供应商、分销商等手中的一个结构。这条链的结构非常简单，都是按照第一、第二、第三进行排列的。
2物资管理的概念
物资管理的概念可以从两个角度进行分析，分别是传统的物资管理概念和现代的物资管理概念，其中传统的物资管理概念是指企业所需要各种物资的使用和利用等的总称。物资供应计划的编制、物资储备量的控制以及综合利用的管理等。而现代的物资管理概念则是为了满足顾客的需求[2]。
3供应链管理的概念
4供应链管理与物资管理的关系
供应链管理与物资管理的关系是包含与被包含的关系，可以说，物资管理是供应链管理的一部分，物资管理仅仅是应用在企业内部，为了促进企业的发展，将供应链管理与物资管理进行有机的结合，将原料供应、生产、销售等形成一个整体的供应链，这不仅能够提高产品的质量，优化供应链管理，还能提升市场竞争力。而供应链管理则是对供应链中所触及到的信息流、价值流、资金流等的管理，它主要是以Internet作为依托[3]，并且以同步化生产计划为指导、供应、实施的，主要包括：供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、基于供应链管理的产品设计和制造管理、反向物流管理、供应链实施的原则和步骤以及基于供应链的用户服务和物流管理等，可以说，供应链管理注重的是物流成本和用户服务水平的关系，所以，要想使供应链企业群体获取利益，就需要将供应链中涉及到的各个部门结合在一起，这样，才能将力量最大限度的发挥出来。
5基于供应链理论的物资管理特点
第一，为订单而采购，采购模式简单，降低了库存成本，提高了物流的速度。
第二，重视外部资源管理，传统的采购模式，使得供应商不能够及时地了解采购部门的业务流程，给供应商带来了缺陷。
第三，战略协作伙伴关系，在以往的采购模式中，基于战略伙伴关系的采购方式存在很多问题，这些问题是库存问题、风险问题、降低采购成本问题。其中风险问题主要是在运输过程中出现的风险或是产品质量的风险，库存问题主要是由于以往的采购模式不能够使供应链中各个环节共享信息，使得供应链的整体效率得不到提高，进而减少了需求信息的失真现象。第四，信息集成共享，要想保证供应链得到共享，就要协调企业之间的产品流、信息流，并且及时的掌握供应链上的信息，以此提升供应链的性能，进而保证供应链能够真正的做到信息共享。
6结束语
0引言
如果将一个企业看作一个依托内外部资源、形成自身特有能力的主体，在其持续经营过程中，需要不断从外部获取不同形态的外部资源，以支撑其对内对外的经营活动，形成某种产品或服务，通过销售最终获取经营利润。
从外部资源获取情况看，大型国有企业具有以下特点：
①组织层级多，管理复杂；②企业人员多，个性化服务要求高；③外部资源获取涉及行业多、品类广；④经营地域分布广，有属地化服务要求。大型国有企业的这些特点，导致在外部资源获取中存在不可规避的结构性矛盾，导致企业内外部相互掣肘、矛盾重重，而经营活动效率低下。
基于互联网的电子商务运营模式日益丰富，由早期的B2C网络购物、企业间B2B单方电子交易，演进出B2B2C、B2B全流程电子商务协同模式，个人用户与企业用户的需求已经从单点功能性需求，过渡到实际体验消费需求。这需要产品或服务提供者需要聚集产业链上下游更多的优势资源，发挥各自优势，才能提供整体解决方案，满足客户需求。另外，这还需要产品或服务使用者能够借助互联网技术，打破原来以组织层级锁定的资源需求流转方式，变革企业资源获取及配置模式，主动与产品供应企业建立B2B2C电子商务协同模式，由此推动企业之间的合作模式演进。资源获取和配置模式将发生根本改变，由原来的约定资源数量、固定金额合同演变为约定资源单价、单价随数量浮动的框架合作协议，由资源按照组织层层调配演变为使用者选择资源、资源直配生产单元。
企业之间更多选择从供应链、产业链的角度建立长期合作关系，组成利益共同体，从而催生新的商业合作模式。体现在合作上，更多的企业结成战略联盟，企业之间签订框架协议，明确双方权利义务，规范具体业务往来，根据合作深度的不同，可以从规定战略合作关系到产品服务的价格。当业务发生时，基于这样的框架协议，可以快速进行企业之间交易级的业务处理，从而加快了交易处理效率，降低了交易处理成本。同时，资源选择权下放，为企业双方规避了风险。
1集中一点结算模式的特点
2一点结算模式的应用实践
2.1内部电商平台深化应用
2.2企业组织架构调整
资源直配一线，使原来资源层层控制、层层分配的资源管控体系转变为一点服务的资源服务体系，并且内部资源管理部门与外部供应商同台竞技，使得资源管理部门具有清晰的资源利用效率考核机制[1]。另外，基层生产单位获得了资源的选择权，资源交易单据量大幅上升，由此带来资源交易处理的大幅提升，需要有专门的组织来为基层生产单位提供交易处理服务。某企业吉林省分公司抽取了电商基础管理、交易服务、数据服务等企业服务性职能，组建了服务共享中心，同时承接财务考核支撑、财务核算支撑、信息化系统实施等支撑性工作，为基层生产单元提供服务支撑。
其中，基础管理服务，主要包括供应商认证、供应商评估、供应商退出，产品认证、产品上架、产品退出，店铺管理等基础运营管理工作；交易服务，主要包括订单管理、订单结算、结算支付、供应商对账、供应商业务协同、客户服务、业务稽核等交易处理工作；数据服务，主要包括业务信息提供、运营信息提供、财务信息提供、考核信息提供等数据支撑工作。
2.3结算交易集约化
内部电子商务平台的深化应用，促使某企业吉林分公司采购类交易向省级分公司集中，采购下订单由地市级单位下沉到基层生产单元，并由基层单元完成资源接收，确认订单满足了结算条件。省级公司通过汇总基层生产单元确认的订单，生成以协议维度或供应商维度的结算单，相比以采购订单生成的结算单数量大大减少，降低了结算工作量。结算职责集中到省级分公司职能部门和交易服务中心，设置结算专员岗位专门负责结算管理，工作更加专业，工作效率也将显著提升。