河南油田全称“中国石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南阳市，后文将简称其为“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作为央企中国石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以总公司薪酬政策为依据，在薪酬结构和要素等方面可自行调整的空间不大；另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集团公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具国有企业和上市公司的双重特点。河南油田作为子公司，自身发展战略难以通过薪酬体系加以支撑和调节，在公司薪酬管理方面存在着一些问题。
（一）薪酬的调查机制不完善
河南油田缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，薪酬定位偏低，导致员工的薪酬水平整体上偏低，尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。南阳市统计局公布的2014年度南阳市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为41222元；而河南油田2014年平均年工资虽高达61277元，[4]此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技术水平的员工选择在外兼职，而基层员工则普遍满意度差，缺乏工作积极性。
（二）薪酬的决定机制不完善
目前河南油田员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏，与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意，员工普遍对整体薪资水平不满，反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。2011年河南油田曾传出因工资差距过大，基层员工罢工的新闻，这也从一个侧面说明该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明，不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因，除了前文所述的调查机制欠缺以外，还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估，使得河南油田对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。
（三）薪酬的调整优化机制不完善
就河南油田目前的薪酬结构来看，薪酬要素较为齐全，但是薪酬结构比例缺乏科学标准，与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。河南油田员工的薪酬构成要素中,基本工资占了较大的比例，而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时，员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段，对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。另外，河南油田各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大，不能有效体现出激励作用；薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异，但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。
（四）薪酬补充机制不完善
虽然河南油田按照集团的统一管理要求，将员工的薪酬结构进行了优化，例如修缮了收入正常增长机制，将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动，但这些措施都建立在对外在薪酬⑥的调整层面上。显然，河南油田忽视了员工对内在薪酬⑦的要求，在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位，使薪酬的补充机制不完善，难以全面发挥着薪酬的激励作用。
（五）盲目套用新式的薪酬模式
河南油田在薪酬管理中还存在着盲目套用新型模式的情况。比如未能根据员工不同的岗位要求制定评价机制，而是盲目套用KPI评估法实行绩效考核，在执行时又无法确保各项考核要素的落实等；或是一些管理人员接触到新型的薪酬管理模式时，对原有制度产生怀疑甚至否定，不根据企业的实际情况，盲目照搬硬套某些事实上不适合河南油田现阶段发展的薪酬管理模式和方法，产生了管理上的混乱。
三、河南石油薪酬管理问题优化建议
（一）完善薪酬的调查机制
河南油田应在对外部人才市场和地方收入与消费水平进行充分调研，并对内部岗位进行全面评估，根据公司发展阶段和实际情况，再结合员工的任职能力来制定薪酬，建立完整、切实的薪酬制度，既要体现内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合。具体方法是，首先进行岗位评估，得出企业内部职位等级序列，进而确定与之对应的薪酬等级；其次通过人才中介、行业公会、专业机构等媒介进行市场调查，据此制定薪酬标准，避免薪酬决定的随意性和盲目性。
（二）调整和优化薪酬结构
首先建议河南油田加大员工浮动薪酬的比例，参考集团的工资标准实现弹性设计，根据市场环境和岗位的发展变化设计薪酬方案，提升薪酬的浮动空间，强化薪酬的激励效用。其次是完善绩效评估体系。河南油田需要从考核内容上完善绩效评估，并且落实员工参与和监督，通过实现透明化、公开化的考核，辅以有效的沟通，保障绩效考核体系的公平性和客观性。
（三）完善薪酬的补充机制
河南油田应以员工的人文诉求为核心，建立以人为本的薪酬管理体系，完善薪酬补充机制。具体来说，可从改善工作环境、优化管理制度、加强企业文化建设、营造和谐的人际关系等来满足员工的社会需求。以员工的尊重需求为重心，履行对员工的精神和物质奖励；还应适当鼓励员工勇于挑战难度较大的工作任务，激发他们自我实现的需求。另外，河南油田可将公司内部薪酬制度公开透明化，有助于培养员工对公司的信任感。同时，通过企业宣讲、员工培训等形式培养员工的公平观，提升员工对于公司的认同感。最后，河南油田应改善大型企业常有的人力资源浪费的情况，例如组织结构臃肿、重复性工作、无效会议、不必要的加班等，从规范工作流程入手，减少或杜绝此类现象，提高工作效率，增强员工满意度。
（四）避免盲目套用薪酬模式
（五）转变薪酬理念，打造薪酬战略
河南油田应从企业战略高度打造薪酬管理理念，将薪酬体系的构建与公司的发展战略结合起来，使薪酬体系成为自身发展战略的重要杠杆，将以前只注重使用员工的传统思路转变为注重员工能力的开发与提高上，把员工的职业发展和培训提升放到重要的位置上，形成注重员工价值的企业文化。
四、结论
薪酬管理是企业人力资源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激励员工。本文以河南石油为例，以人力资源管理的有关理论为工具，对该企业薪酬管理体系进行分析，并得出以下结论：首先，河南油田应进一步把员工的工作业绩与工资相挂钩，使固定薪酬与弹性薪酬合理搭配；其次，河南油田的薪酬政策应将市场数据与员工绩效相结合，并通过福利的调整来完善薪酬体系；最后，河南油田作为央企控股上市公司的子公司，需要以集团公司整体人力资源规划为基础，以子公司发展战略为蓝图，并根据当地经济社会环境的变化来设计和调整自身薪酬体系，使薪酬更具激励效用。
参考文献：
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21世纪归根结底是人才竞争的世纪。如何吸纳和留住优秀的人才,在这个人力资源竞争激烈的时代立于不败之地,是摆在企业管理者面前的重大难题。而制定和实施合理高效的薪酬激励制度是解决此问题的关键。
员工为企业工作,付出了辛勤的劳动,这种劳动是需要得到合理回报的,同时,企业为了吸引、留住,也必须通过合理的薪酬管理体系来实现。
一、薪酬与薪酬制度
在这里,首先要对薪酬和薪酬制度作出解释和说明。
(二)薪酬制度。薪酬制度是现代企业制度中的重要组成部分,它在激发员工动机,增强企业凝聚力,提高员工工作效率,促进企业生产发展方面都起着重要的作用。企业内部建立薪酬体系的宗旨是吸引和留住为实现企业目标所必需的人才。薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励,而且可以吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。因此,具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心。
二、薪酬的作用
薪酬是员工维持生活的基础,更是其得到社会承认的标志,对薪酬进行有效的管理,可以起到如下作用:
(一)激励作用。根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分为生理需求、安全需求、交往需求、最终需求和自我实现需求。通过合理采用绩效薪酬和浮动薪酬,可以对绩效良好的员工进行有效地激励,同时对目前绩效表现稍逊色的员工起到刺激作用。薪酬不仅能满足员工的基本生活需求,而且能使员工获得认同与成就等高层次的需要,增进对企业的归属感和忠实度。
(二)调节作用。薪酬的调节最用体现在引导劳动者的合理流动。某个职位提供的薪酬高,劳动者的数量就会增加;提供的薪酬低,则劳动者数量就会随之减少。不同等级的薪酬能使劳动者由人力资源大量过剩的部门流动到人力紧缺的部门,从饱和的部门流动到企业业务新近拓展的部门,从而实现人力资源的合理优化配置。
三、薪酬制度的制定
一个能够发挥激励作用的薪酬体系在设计时必须遵循如下重要原则:
(一)公平原则。员工对薪酬制度的公平感,也就是对薪酬发放是否公证的认识与判断,是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。
根据美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)提出的公平理论,人们往往通过“横向比较”来判断其受报酬的公平性。所谓“横向比较”,就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性,并据此作出反应,我们可以以下式来进行说明:
其中:自己对所获报酬的感觉
:自己对别人所获报酬的感觉
:自己对所投入量的感觉
:自己对别人所投入量的感觉
如果上式成立,则此人觉得报酬是公平的,他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。
如果,则说明此人对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬,或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡,甚至有可能会离职。
(二)激励原则。激励原则是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距,实现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作积极性。薪酬的合理分级,能充分调动员工的工作积极性,不断进取、开拓创新,激励员工向更高水平的薪酬努力奋斗。
(三)竞争原则。竞争原则是指在同行业的人才招聘中,企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜其它企业招到企业所需人才,同时也才能达到留住人才的目的,从而增强企业在人才方面横向的竞争力,同时提高在同行业当中的地位。
总之,薪酬是企业分配制度的重要调节杠杆,起着重要的导向作用。有效的薪酬体系应该对内具有公平性,对外具有竞争性。高素质、高技能的员工应该获得高薪酬,使人才的价值在分配中得到体现。
应该指出的是,在物质激励员工的同时,可以采用精神激励的方法,来帮助达到目的。比如说对全年表现优秀、业绩突出的员工颁发荣誉称号、锦旗、奖杯等,在公司范围内进行表彰和宣传,同时给予适当的奖励。这种看似简单的方法,如果运用得当,能收到意想不到的好效果。
薪酬制度是企业人事管理中重要的一环,它决定了对员工的激励效果,合理的薪酬制度对企业的发展是有益的,然而薪酬只是手段,并不是企业的最终目的,我们需要做的是通过建立一套符合企业个案的薪酬制度,使达到最佳的激励效果,使员工积极性充分发挥,进而获得最大的企业利润,这也才是发挥薪酬制度作用的意义所在。
一．薪酬体系原则
薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：
（1）、公平性原则
薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
（2）、激励性原则
从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。
（3）、经济型原则
提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，使得企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
二．薪酬管理基本理论解析
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构、职位分析与职位评价、薪酬体系的评价与完善等方面的内容。
（1）确定薪酬管理目标
企业战略目标是企业在其战略管理过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意战略绩效的目标。一个成功的企业不但要有科学正确的战略目标，而且能够不断地实现自己的目标。企业薪酬目标是企业战略目标的子目标和分目标，它是企业战略目标的重要组成部分。只有众多的子目标和分目标的实现，才能保证企业战略目标的顺利实现。目前，我国许多企业十分重视企业战略目标的制定和实施，忽视企业薪酬目标的制定和实施，企业员工缺乏激励作用，导致影响企业战略目标实现。因此，在企业薪酬改革中正确处理企业战略目标与企业薪酬目标的关系十分重要。
（2）、选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
（3）、制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
（4）、调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（5）、薪酬体系的评价与完善
在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等
（2）体现人性化原则
企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。
（3）薪酬有适用人群特点
四、合理薪酬体系的构建
（1）竞争力的薪酬
企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
（2）内在报酬
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
（3）实行基于技能的薪酬
五、结束语
薪酬管理作为企业管理的一个组成部分，是一项保证企业持续发展的至关重要的管理工作。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。
【1】黄群慧．企业高层经理人员激励与约束机制研讨会观点综述[J].．中国工业经济，2004，（12）
关键词：小微企业；人力资源管理；薪酬管理；薪酬策略
引言
一、小微企业的界定
小微企业最初是由我国著名的经济学家郎咸平提出的，主要是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。
二、研究小微企I薪酬管理的意义
（一）小微企业的薪酬管理决定着其人力资源的合理配置与使用
对于小微企业的资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是其薪酬管理方面的问题。
小微企业管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。
（二）小微企业的薪酬管理直接决定着劳动效率
小微企业的薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样才能直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。
（三）小微企业的薪酬管理直接关系到社会的稳定
三、小微企业薪酬管理的内容及其与其影响因素
1、小微企业薪酬管理
工资是小企业小微企业的存在是人力资源管理系统，并改变了整个过程的组织和运作，以及对人力资源管理职能等重要组成部分，共同构成了使命，愿景和战略重要性公司基础来实现这一目标。作为现代人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理必须整合，以实现效益最大化等人力资源管理职能密切合作。所谓薪酬管理是所有员工的服务机构，他们应得的工资结构既定的程序和报酬的总薪酬。在这个过程中，企业必须决定支付赔偿金制度和薪酬结构，薪酬水平和薪酬结构，薪酬和工作人员，以及其他特殊群体，以及在组织的连续过程的形式，公司规模不断壮大的补偿计划，绘制薪酬预算，薪酬管理，员工沟通，和系统本身的有效性进行薪酬检讨，并不断完善。
2、小微企业薪酬管理的影响因素
（1）、政治因素
主要包括国际和国内因素，国际因素主要是因为中国加入WTO，人民币的升值导致中国的出口贸易受到严重影响，原有的劳动力成本优势受到严重的影响，因此很多这种在薪酬管理方面也受到了一些国际化企业的不断冲击。
（2）、社会因素
社会因素是指社会大部分群体对于薪酬的偏好和理解导致的小微企业的薪酬管理中出现的问题。部分小微企业对于高新的定义存在偏差，这都会对小微企业整体的薪酬管理造成一定的影响。
（3）、经济因素
所谓小微企业薪酬管理的经济影响因素，就是市场的经济状况导致薪酬的不断变化。薪酬还有很重要的就是受到劳动力市场供求关系的制约，如果劳动力市场供大于求，那么小微企业的薪酬就会有回落，反之亦然。
（4）、技术因素
技术的发展对于小微企业的薪酬管理也非常重要，任何技术进步带来的工作的改善、劳动强度的下降和生产率的提高都会影响到薪酬，因此小微企业的薪酬管理对于技术的影响也是非常大的。
四、小微企业薪酬管理的现状及存在的问题
（一）小微企业薪酬制度现状
其实小微企业只要项目好，往往能够获得风险资本的青睐，可以在融资方面预支未来，但在工资水平上仍显得底气不足，工资水平位居行业前列的企业不足位于行业下游的企业数量一半，所以，无论怎么制定，总有不如意的地方。目前仍然有很多小微企业在薪酬制度上存在着误区，制度的制定脱离企业生产经营发展实际，从而影响企业薪酬制度更好地为企业服务。
（二）、小微企业职位工资确定方面存在的问题及解决措施
1、小微企业职位工资确定方面存在的问题
目前很多小微企业对于员工职位所对应的工资不能够做到职岗匹配，挫伤员工的工作积极性与工作热情。这是薪酬管理方面的一大问题，只有解决了职岗薪酬相匹配的问题，才能留住员工，激励员工，给与员工工作的动力，来提高对企业的认可度以及工作的积极性与热情，从而提高工作效率，加强企业的凝聚力。
2、小微企业职位工资确定方面存在的问题的解决措施
（1）、分析市场行情
（2）、进行职位评估
职位评估就是对小微企业设定的职位进行内部的价值评估。这样做的目的是由于每家企业各自的特殊性所决定的，因为某些只为在市场上价值很高，但是在本企业价值并不高；相反有些职位在市錾霞壑挡桓撸但是在本企业的价值却很高。所以必须根据小微企业的实际情况对每一个职位进行评估量化，评估以后的结果进行再排序，从而确定哪些职位是重要的，并对这些重要的职位上的任职者进行严格考核，不胜任者坚决予以撤换；相反对于优秀的任职者则予以重用和特殊待遇倾斜。千方百计留住优秀人才。
（3）、初步决定工资数据
（4）、修正并确定职位工资
由于各种不确定的因素，上述方法确定的工资不一定就是最合适的，还需要及时修正，也许就是因为一个新的员工的加盟导致整个工资体系的变化。由于物价上涨的因素，很多小微企业也纷纷给员工加薪，政府也在积极号召小微企业给员工加薪，这会导致工资挤压问题的出现，因此需要把职位与职位之间的工资档次拉开，这样就会最大限度的减少工资挤压的问题。
（三）、特殊薪酬体系设计中面临的问题以及解决措施
1、存在的问题分析
（1）.薪酬设计过程中存在的问题
小微企业由于缺乏大型企业相当的人员配置，岗位分析中的工作职责确定的准确与否将直接影响到小微企业中计点法评估结果的可靠程度。一方面，在职位说明书的制作过程，小微企业的工作人员、工作方法等各种主客观因素对最终职位说明书的表述都有较大影响，难以保证对各项工作职责的精确描述。
（2）.薪酬与绩效吻合度问题
小微企业在绩效考核过程中绩效面谈和绩效考核指标的修订并未根据公司发展做适当的调整，会导致有时考核指标与实际的工作内容不一致，从而影响绩效考核成绩与实际能力不符，导致员工的实际薪酬额度与工作业绩挂钩存在一定的偏差。
（3）.部门间和谐度问题
小微企业不合理的薪酬设计体系可能造成部门间的矛盾，因为薪酬方案的设计，各部门工资水平在原有基础上的浮动程度不同，有些部门调整幅度较大，有些部分调整幅度较小甚至不变，有可能造成抵触或不满情绪。
2、解决方案与对策建议
（1）.充分重视岗位分析工作与培训工作
小微企业认真仔细做好岗位调查分析工作，清晰界定岗位职责，同时在今后的工作过程中不断完善岗位职责。当岗位职责发生变动时，要重新核定该岗位薪点值和考核指标。尽量使评估委员会成员理解和掌握正确的方法。在评估过程中，随时由专人负责监督指导，保证评估方法的正确使用。
（2）做好评估委员会成员的选拔和培训工作
在确定评估委员会成员时，要选择能够公正、客观、积极地看待问题的人。同时，要做好培训教育工作，指出该项工作的重要性，告诫成员都有责任抛除个人得失客观看待问题。同时，加大高层人员的打分权重也可以减少部门间可能的利益冲突，因为高层管理人员的视野更容易立足全局。
（3）加强对员工的培训教育，树立薪酬文化
即薪酬水平的高低取决于对公司所作的贡献，而不完全是学历、资力、职称或工龄等。员工应该注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和发泄不满上去。为了尽量是新的薪酬体系适应企业的不断发展，不断的对企业其他业务流程进行重组和岗位组织结构扁平化非常重要，所以薪酬体系不是孤立的体系，是公司整体治理结构的有机部分。
（4）提供多元化薪酬晋升渠道
在自然岗位级别确定后宽带薪酬机制确定前，同样需要对员工进行宣传和培训工作，因宽带薪酬以能力、绩效为计酬标准，为员工提供了多元化的晋升通道，增强了员工个人发展的自主性，促进能力、业绩为上的薪酬文化的形成。
（四）小微企业福利管理存在的问题以及福利设计策略
1、福利管理面临的问题
（1）、福利认识上的一些混乱。就小微企业而言，实际上只是在被动制定着福利方案，对于这些福利方案存在的合理性及其实际效果，却并不是很清楚。就企业的员工而言，只是知道自己对于福利存在需求，但是他们自己也不清楚企业是否应当满足自己这方面的需求。
（2）、福利成本居高不下。在我国，小微企业福利成本问题几乎是通病。许多小微企业都在用招聘临时或者兼职职员的做法来减少福利成本的压力，在降低经营成本的压力之下，福利很自然地就成了众矢之的。无论如何，这说明福利成本对小微企业来说，确实是一个很大的经济压力。
（3）、福利制度缺乏灵活性和针对性。传统的福利制度大多是针对传统的工作模式和家庭模式的，而当前的社会发展已经导致工作方式和家庭模式的变化。而传统的福利制度则相对固定和死板，对有些人会出现重复保险的问题，而对于另外一些人则存在保险不足的问题，并且很难满足多样化和个性化的福利需求。
2、小微企业员工福利设计策略
（1）、要真正的体现激励功能。小微企业的福利制度是针对企业内部员工的一系列有关安全健康、生活保障、社会保险及退休养老等方面的措施与规定。福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工应该获得的间接报酬。因此小微企业的福利设计应该与员工的绩效挂钩，让员工通过自己的努力来争取福利，从而有利于奖勤罚懒。
（2）、小微企业薪酬福利应该充分考虑员工的需求。福利设计的设计者首先必须认识到，能够满足员工需求的福利项目才是有效的。忽视员工的需求设计出的福利项目往往只能起到事倍功半的效果。因此只有在充分了解、合理引导员工需求的基础上设计福利项目，才能体现福利的价值。
（3）、重视小微企业的长期效益。在中国小微企业中，即使员工与资方自愿签了劳动契约，即使国家明确规定了员工的法定福利，员工仍然处在相对弱势的地位。企业领导要加强员工福利管理意识，让员工利益得到保障，应想方设法兼顾企业与员工两方面，毕竟企I的竞争归根结底是人才竞争。
结束语
通过对小微企业薪酬管理现状及其问题的研究，以及因此得出的一些解决策略。希望能够在当今社会高速发展的潮流中，使小微企业在薪酬管理方面能够有更深入的认识和研究，从而促进小微企业的不断发展壮大，促进国家经济的快速稳定的发展。对于小微企业中的这些薪酬问题，管理者应该给与一定的正式，薪酬关系员工收益，员工关系企业发展和未来。
[1]董福荣.《薪酬管理》机械工业出版社2008.
[2]潘江.小微企业人力资源管理问题研究[J].中国人力资源开发，2012.（6）
人类已经跨入了21实际，这是一个充满着机遇和挑战的时代，随着社会市场经济的发展，企业之间的竞争越来越多地转化为了企业人才之间的竞争。企业的人力资源管理已经成为企业发展的关键因素。企业薪酬管理的有效性关系到整个企业人力成本的合理控制，关系到企业能够吸引住优秀的人才，最终影响企业在市场上的综合竞争力。所以企业应该积极探索、不断创新我国的企业薪酬管理问题，促进企业的健康有序发展。
一、关于企业薪酬以及薪酬管理
二、我国企业薪酬管理现状分析
（一）市场经济条件下不能政府干预企业薪酬过多。
目前，我国积极发展社会主义市场经济，但是还是摆脱不了计划经济的影子。计划经济的管理思想根深蒂固，在计划经济条件下，政府是企业的主任，政企不分，政府可以干预企业的大小事务。计划经济时期，这种管理体制一定程度上促进了经济的发展，但是市场经济条件下就阻碍了经济的发展，造成了生产效率低下，人力和无力的浪费严重，以前的计划经济时期，企业薪酬水平的制定是按照一个统一的货币标准定下来的因素，企业职工的工资水平是按照一个固定模式来实行的，但是改革开放以来，虽然这种现象已有所改善，但是没有从根本上摆脱计划经济的影子，给企业发展带来了影响。
（二）企业薪酬分配制度不合理。
目前，一旦人们提起薪酬，就会与官本位和职位高低挂钩，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。这就说明了我国薪酬管理是与职位高低联系在一起的，官本位意识严重，或者说传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。无论一个人工作多么出色，如果处在一个平庸的岗位上，也可能一辈子的工资都不高。虽然有一些企业推崇“一岗一薪”制度，可以应该看到其背后也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇。这样就会自然导致一些企业员工想在企业中有更高的职位，而不去想这个职位是否适合自己，于是人们便开始寻求积极寻求晋升的机会，结果会给企业以及员工个人带来不良的影响。首先是可能导致员工不适合这个工作，找不到工作的乐趣，员工自身的价值也无法实现，往往会表现失常，或者是心情郁闷；还有一个原因就是当员工被不恰当地晋升到一个不能胜任的职位上，会给企业管理带来不良影响。
（三）企业薪酬管理混乱，缺乏科学有序性。
（四）企业绩效考核不科学，薪酬激励效果不佳。
通过科学的绩效考核来区分薪酬的高低，其实就是一种合理的激励机制。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。但是目前我国的很多企业并没有充分发挥出来薪酬的激励作用。绩效考核制度不合理、不科学、不公平，很多的人为因素参与其中，结果导致了企业员工绩效的评估偏离了客观的评价标准，打击了员工的积极性，薪酬也到不到吉利的效果。
三、提高企业薪酬管理的对策分析
（一）企业的薪酬管理应该做到公平、合理。
（二）企业薪酬管理应该科学有效。
所谓科学有效的薪酬管理体系就是指企业的薪酬管理应该适应市场经济发展和企业发展要求，能够保证企业顺利实现战略目标。一个不利于企业长远发展的薪酬管理方略是失败的，也是没有任何意义的。所以企业在制定薪酬管理策略的时候一定要保证薪酬管理科学有效，适应企业发展规划，对全体员工公开透明，做到管理科学有效。
（三）企业薪酬管理要有与绩效挂钩。
[1]沈利生,朱运法,人力资本与经济增长分析[M],社会科学文献出版社,2001.
[2]中国企业国际化管理课题组,企业人力资源国际化管理制度[M],2002].
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2013年9月27日
一、企业薪酬管理问题所在
薪酬对任何企业而言都是十分重要，一个企业欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力；一个企业欲留住所需要的人才，最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可，当前企业薪酬管理存在的问题有：
（一）薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性
1、缺乏外部竞争力。随着我国日益融入世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个两难境地：如果不增加薪酬，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业负担加重。另外，国企与民营企业之间的人才流动出现严重失衡，国有企业几乎成为民营企业培养人才的摇篮。员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工就会产生不满情绪，甚至跳槽。
2、有失内部公平性。一方面许多企业的薪酬分配上基本上还是“大锅饭”的平均主义机制，干多干少一个样，干好干坏一个样。企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小，分配不公平，造成激励和约束作用很差；另一方面一些部门内部相邻职位、相同岗位之间的薪酬却差距太大。内部薪酬有失公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分员工进行内部比较时心理失衡，严重影响了个人工作的积极性。
（二）政府对企业干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（三）薪酬制度过分依据行政级别。一些企业的薪酬体系采用行政级别来定薪，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制，管理手段单一的制度下，员工想要获得更多的劳动报酬，只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。
（四）绩效考核激励功能发挥不足。哈佛大学的威廉·詹姆士教授在调研中曾发现，部门员工一般仅需发挥出20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。许多企业的绩效考核体系落后，绩效考核不能明显地改变员工的工作态度和绩效。原因有：考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
二、企业薪酬管理发展方向
（一）注重薪酬的公平性。薪酬体系是激励员工最直接、最有效的福利政策。企业是否建立公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系，是一个企业能否吸引、留住优秀人才，积极发挥人才的能动性和创造性，实现组织战略目标的一项至关重要的因素。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，员工个体的期望薪资，又要考虑企业的承受能力和成本效益。企业员工对薪酬分配的公平感的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。
（二）优化政府职能。企业薪酬管理中的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给予企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（三）绩效与薪酬有效结合。约瑟夫·J·马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。单纯的薪酬是没有活力的。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合，才富有活力。薪酬激励已经成为现代人力资源管理的重要组成部分，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。
（四）促进福利政策设计人本化。福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。企业在设计福利制度时应给员工提供众多选择的“灵活利制度”，员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，无形中就增加了福利对员工的价值。同时，由于给了员工自由选择的权利，在一定程度让员工感觉到自己被企业所尊重，进而激发员工为企业发展服务的潜能。对企业而言，由于这种福利制度能提高员工的满意度，进而也会提高企业的竞争力。
（五）以企业文化激励员工。文化就是企业的灵魂，通过塑造企业文化，进行人力资源管理，这是现代企业发展的重要手段和方法。企业应充分利用企业文化的导向功能、激励功能、凝聚功能，激发员工的信念，挖掘员工的成就意识，增强员工与企业的荣辱与共的意识。优秀的企业文化，常常可以使员工产生使命感与责任感。人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界，企业文化的一个重要职能就是启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力，使员工的努力目标与企业的发展方向达到一致。
三、结束语
薪酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的人力资本价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。现代企业的薪酬管理不是一天两天能够解决的问题，但是只要人力资源管理部门和企业的经营管理者意识到薪酬管理的重要作用，坚持用科学的管理观念做指导，以薪酬管理的基本原则为纲领，遵循薪酬管理的科学方法和步骤，薪酬管理中存在的各类问题就可迎刃而解。
主要参考文献：
第一条目的
本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的，特制定本制度。
第二条薪资原则
员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇，除有特殊情况之外，均应依照本制度办理。
第三条薪资构成(建议分类：岗位工资《基本工资+绩效工资》/津贴《住房、工龄》/奖金《全勤奖、年终双薪、年终奖金》/加班《非法定节假日加班费、法定节假日》
员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成，其中基本工资占月工资的70%，绩效工资占月工资的30%。
1.基本工资是根据职务价值确定给付的范围，在此范围内再依个人职能核给固定工资。
2.绩效工资是根据职务价值确定给付标准，再依个人工作绩效核给变动工资。
第四条薪资形态
员工工资以月薪制度为标准。
第五条薪资结算日
基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。
第六条薪资支付日
1.薪资之给付原则在每月的15日支付，工资支付日遇休假日或星期例假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。
2.中心因不得已的理由而无法按期支付工资时，应于支付日的前五日早上公告通知员工。
第七条薪资之扣除
第二章工资等级标准
管理、技术、行政部分(建议分管理、技术两类，管理包含行政)
第一条初任工资
1.新进应届毕业生，原则上以进入公司时员工的最高学历来定级，其薪资等级按下列标准执行：
第二条职务工资
中心工资按职务分四个层次九个等，每等有五个级，等级标准如下：
第三条上表工资不包括补贴及奖金
第四条职位提升人员的工资不得低于原支给工资额
销售部分
第一条中心根据各销售员的销售能力、工作业绩、出勤状况、工作态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核，再呈报公司总经理确定。
一级：能够协助上级工作，对其他员工能起指导、监督作用的，具备优秀品格的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的经验，并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩。
二级：有一年以上销售工作经验，工作努力，经验丰富，勇于承担责任的业务骨干。
三级：经过短期培训的其他员工。
第二条销售人员薪资由基本工资(具体多少要列出来)+绩效工资+提成三部分构成
第三章岗位工资定级、转岗与调薪
1)因试用期合格后转为正式员工的工资定级;
2)因工作变动试用期后工资调整的;
3)对公司发展有突出贡献经总经理批准的。
第二条提薪可分为二类：晋升提薪、年终提薪
第三条新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪，试用期三个月，试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资，不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。
第四条新进员工试用期如果在工作中有突出表现，需要提前结束试用期的，由主管部门上交书面材料至人事行政科，人事行政科负责审定汇总，交公司总经理审核批准后方可执行。
第五条岗位异动动人员，由现部门提交有调动原因及原部门签署意见的书面材料至人事行政科，人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按文件灰顶执行。
第六条当出现下列情况之一者，丧失提薪资格：
1.录用不满一年;
2.因公之外的原因而缺勤合计数达45天以上者;
3.该年度受惩戒处分者;
4.正在提退职(含辞退、辞职、开除、自动离职)申请者;
5.其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。
第四条提薪标准
第四章薪资保密管理
第一条本中心为鼓励各级员工恪尽职守，且能为中心盈利与发展积极作贡献，实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度，为培养以贡献争取高薪的风气，以及避免优秀人员遭嫉妒，特推行薪资保密管理办法。
第三条各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外，一律保密，如有违反，处罚如下：
1.主办核薪及发薪人员，非经批准，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职;
2.探询他人薪资者，扣发当月1/3绩效工资;
第四条薪资计算如有不明之处，报经直属主管向人事行政科查明处理，不得自行理论。
第五章附则
第一条本细则与国家有关法律不符的，以国家法律法规为准。
第二条本制度自公布之日实施，执行中的有关问题由人事行政科负责解释。
如何提高薪酬管理的满意度
员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
薪酬管理的误区
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。
一个优秀的企业要想在未来的社会发展中处于不败之势，就需要建立一个合理有效的薪酬管理体系，并保证这个体系的执行力度，它能保证企业在人力资源上有着强势的竞争力，在市场中也有着很大的竞争优势。因此企业的薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容，对企业的综合竞争里有着决定性的影响。
薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、以及薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。主要包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两方面。
企业薪酬观了内容主要受到这几方面影响：首先便是宏观因素，这个是制约企业薪酬管理的一个大环境，是企业首先需要考虑的因素，主要包括社会中通货膨胀水平、目前劳动力供求关系、国家目前的政策等；第二个便是企业所属行业的环境因素，这个因素是现代企业薪酬管理的参照物，主要包括行业与企业的寿命周期、目前行业竞争情况以及行业所属的特性等；第三遍是企业的内部因素，主要包括企业目前的价值观、企业的经营模式以及目前企业的组织结构等。
二、现代企业薪酬管理特点与问题探究
现代企业薪酬管理最显著的特点便是强调了员工的主动性、协作性以及创新性，合理的薪酬管理能最大程度的激发员工的潜力。
现代企业比较显著的优点主要表现在以下几方面：首先便是宽带薪酬计划，这种新型的酬薪体系对不同职位不同报酬的人进行了分类，在每一类中，都是薪酬处于同一水平上的人群，所得的报酬是相同的，也可以使得在允许条件下任一个分类的人员增加，使得一些人员的薪资待遇与主管相同，极大地激励了员工的主动性；第二个优点便是薪酬体系以技能和业绩为基础，按劳分配，这个酬薪体系显示在国外发展起来的，传到国内后引起了很大的重视，为了激励员工的工作积极性，这个薪酬体系被很多家企业所采用，在施行过程中一方面降低了投资成本，另一方面也极大地增加了员工的归属感。第三点便是建立了团队性质的奖励制度，目前大多数企业的发展都需要团队的共同合作，而不是个人的作用，所以这个制度的建立是很有必要的；最后一点便是非经济类酬薪渐渐加重，非经济酬薪指的是员工的成就感或是工作氛围等，这种良好的非经济酬薪可以在精神上激励员工的工作积极性，也能为员工提供一个很好的工作氛围。
目前，虽然现代企业酬薪管理具有很多的优越性，但仍然存在一些问题。主要存在的问题包括随意的制定薪酬制度、所指定的薪酬制度与企业经营战略不相符合、酬薪体系设计不合理、酬薪支付是不合理或者是不透明、奖金奖励和福利保险计划起不到激励员工作用，缺乏柔性，以及薪酬所包含的结构不合理。目前我国的很多企业的薪酬制度中级差比较小，体现不了职位的差异性，大多数的薪酬策略比较统一，没有企业的特性，而且没有什么运动式的管理，在工资的调整方面太过随意，一些企业在发放工资时不够透明，很容易导致员工之间相互猜疑，影响员工的工作情绪。
三、现代企业薪酬管理发展改进措施
为更好地激励员工的工作积极性，使得企业向更好的方向发展，有必要多现在的企业酬薪管理做一些改进。
第一各方面改进的措施是实行全面薪酬制度。目前国内的很多企业薪酬缺乏完善的制度体系，酬薪包括的内容很多，不仅仅是纯粹的货币形式的报酬，还包括其他的很多方面的内容，如良好的工作氛围、培养与晋升的机会以及优越的工作条件等，这些都需要考虑其中。
第二个要改进的地方便是紧密的结合薪酬与绩效，这个不仅能够极大地激发员工的积极性，也能提高员工的工作效率，从酬薪结构上来说，也增加了酬薪的内涵。若是企业在提高工资时，不考虑个人的绩效，而是全部的提高工资，很有可能导致员工工作效率下降。
第三点便是酬薪管理方案要“以人为本”，虽然说目前很多企业已经普遍接受了”以人为本“的酬薪管理方案，但接受后很多企业却在这方面做得不够完善，更多的是仍然停留在理解的阶段，也就是仅仅喊口号，没有付诸于行动。
第四点便是注意酬薪设计的差异性，前面提高不同职位不同工作的人，他们的酬薪差异不是很大，无法激起员工的积极性，因此在对于那共进行考察时，一定要体现出差异化，不能“一刀切”，目前我国企业在这方面还处于初期阶段。
第五点是企业所制定的福利制度要具有弹性和可选择性。意思就是让员工选择适合他们的福利方式，在福利制度方面，我国的很多企业均是采取统一的福利制度，不够具有人性化。
第六点便是薪酬股权化，这一点主要是为了留住关键性的人才或是技术，稳定企业的工作队伍，在这方面国内的企业很少尝试。
最后一点便是经常做一些薪酬调查或是酬薪管理所引起的企业员工工作的变化。从企业本身来看，及时的掌握信息，就能最好的吧薪酬和工作表现结合在一起，而薪酬调查做事可以让企业更好地了解目前市场的变化，掌握各种不同职位的价格行情，从而使得新制定的工薪体系更加的完善并具有人性化，同时也能控制企业的人力成本。
四、结束语
综上所述，本文主要讲述的现代企业的薪酬管理的优点与特性，以及现代企业薪酬管理方面的问题所在，并讲述了现代企业薪酬管理的发展趋势，以及在这种趋势下企业应该采取的对策。
二、案例调研
Y农药公司位于江苏省北部某市，是一个由原国有性质改制的民营中型企业，资产总额达2亿元，具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11，520元)。
2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。我们通过调查了解到，目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工，每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。
4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为10分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
三、民营企业薪酬管理过程中的问题
1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。
2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。
3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如Y企业，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。
4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。
5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如Y农药公司，工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
四、民营企业薪酬管理对策
1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。
2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。
3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫·J·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
五、结语
我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。
论文关键词:民营企业;薪酬管理;对策
论文提要：本文从一个民营企业的案例分析入手，分析我国民营企业在薪酬管理过程中存在的问题，并就民营企业薪酬管理提出建议，认为在一个经济欠发达的地区，最直接、最有效激励员工的方式就是构建一个合理的薪酬机制。
主要参考文献:
关键词企业人力资源管理宽带薪酬传统薪酬解决措施
一、宽带薪酬管理的目的及其重要性
宽带薪酬管理至关重要，它已成为企业变革的象征，主要表现在以下方面：其一，对员工的保障、人员稳定的维持、在职员工的激励功能；其二，利于企业的保值和增值；其三，对社会劳动力资源再配置功能起着非同寻常的积极作用。随着当今企业市场竞争的日渐激烈，公平合理的薪酬必将是企业实现战略性发展，全面提高市场竞争力和应变能力的重要砝码。而宽带薪酬管理中弱化员工间的晋升竞争的特点也有利于帮助企业培育积极的团队绩效文化，这无疑成为企业整体业绩提升的一种重要力量。宽带薪酬管理打破了传统薪酬管理结构中对等级观念的维护和强化，也就是说，宽带薪酬管理打造了扁平化的组织结构。减少薪酬等级是其显著的特征，薪酬体系的灵活性和弹性大大增加，在日趋激烈的竞争和多变的外部市场环境下，宽带薪酬管理发挥着至关重要的作用。
二、传统薪酬管理常出现的问题
伴随着市场自由化进程的加快，在竞争日益加剧的形势下，企业传统薪酬管理中的不利因素日益显现且逐渐增多，具体表现在：
1.薪酬与分配的不规范
2.不合理的薪酬体系设计
我国的企业环境中，薪酬的设计多数是以行政级别为主，而职位或技能次之，在这样的情况下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素就成为工资水平决定性的因素，员工的薪酬是身份工资而非职位工资。工资的分配要看员工的资历和工作年龄，而不是个人能力和给企业带来的效益，尤其对于技术型人才，这种不科学的导向必然造成大量人才的流失，也制约了企业的健康发展。因此，传统的薪酬管理体系不利于员工的自我发展，更不利于增强企业的竞争力。
3.薪酬管理与企业发展目标的脱节
随着全球市场经济一体化进程的加快，我国企业也面临着激烈的竞争，任何一个企业想在这样的形势下昂首阔步，必须建立强大的发展规划，制定出符合当今市场要求的战略目标。而薪酬的管理更是应该以企业的目标为前提，两者的紧密结合是发展的关键。
1.根据企业战略目标制定人力资源战略
人力资源战略是连接企业战略目标与宽带薪酬管理的桥梁。根据企业的战略目标确定了人力资源战略后，结合外部的市场环境、法律环境、行业环境和企业的内部实际状况来制定真正符合企业发展的宽带薪酬体系，这样不但满足了企业的发展需要，更能促进企业战略目标的实现。
2.正确做出岗位分析
想要进行成功的宽带薪酬管理，准确的岗位分析是前提和基础。企业必须根据自身的行业特点及组织形式明确地制定岗位责任，对于每个部门的每个岗位进行系统地分析，依据任职资格、学历要求、能力要求、工作职责、技能要求等进行清晰地规定。
3.明确适用宽带薪酬的职位
不同的企业拥有不同的组织结构，企业在设计宽带薪酬管理的过程中，应该明确规定适合的职位。创建薪酬宽带可以针对不同类别的职位，比如技术部门、管理部门、专业技术部门、后勤事务部门等等。因此，企业的宽带薪酬管理要着重考虑其适用范围。
（1）有效的岗位评价。企业应该建立开发有效的评价量表，根据评价量表来衡量各岗位的价值系数，而该系数的科学有效性直接影响着岗位评价的结果是否公正。根据评价量表的反映，组织严格的评价团队，科学合理地决定岗位分类。
（2）定期进行市场薪酬调查。为加强企业在市场竞争中的核心力量，宽带薪酬的设计需要市场调查的支持得以适时的体现。企业了解到目前整个劳动力市场的行情，对宽带薪酬管理提供了第一手资料，而同行业所采取的宽带薪酬管理模式也势必会给本企业的综合管理带来亮点。
（3）确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬的设计范围。在压缩薪酬等级的情况下，要扩大薪酬带的范围，确定宽带数量、薪酬级差及薪酬的设计范围。让那些在同一个薪酬带范围之内的员工，需要以技能与工作能力的改善和提高为重要考核依据。
通过以上论述，得出如下结论：企业员工工作积极性的有效激发，企业竞争力和创新能力的提升，关键在于实施科学的薪酬管理制度，只要在薪酬制度中充分体现对员工的有效激励，就能够有效激发员工的潜力，实现企业既定的战略目标。