导语：如何才能写好一篇互联网创业商业计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
你的企业是什么类型的？服务、内容、电子商务、软件、硬件还是混合类型？在互联网领域，你的企业常常不只是限于一种类型的，例如，内容和电子商务常常以多种途径混合在一起。其中一个例子就是，电影资讯网站开始销售电影视频。
你是谁？你的团队的构成如何？很多时候初创企业并不一定需要一个团队，但是对于创办人，风司希望了解你对于达到目标的激情。风司一般想要了解你的过往的成绩、你在以前从事的工作或职位上所获得的成就、技术或业务上的成果。除了你是谁之外，还有你寻求风司帮助的目的。例如你可以说是为了获得市场领导地位，或者将企业规模扩展得更大，或者是通过营造巨大的增长势头而不是技术(除非你持有专利)从而形成进入壁垒。
在你的企业建立滩头并且获得较大收入之后，这项业务是否仍然具有吸引力？届时的净利润率能够达到怎样的水平？你的竞争企业有哪些？你的企业能否与他们进行合作？长远的看，华尔街的投资者需要净收入来支持对你的企业的估值。早期的互联网公司IPO，如Onsale、eBay和CheckPointSoftware，在上市前均录得较佳的业绩。这对企业的估值具有很大的影响。防火墙软件生产商CheckPointSoftware在上市时具有三大积极因素：市场份额超过40%、业绩良好和技术优势。这些东西都是风司非常喜欢的。越快达到这些方面对你越有利。
要将你的初创企业从小公司发展成为华尔街上市的大公司的话，需要采取什么措施？战略？营销计划？在风司的帮助下，如何实现这一切？风司喜欢谈论“风险点数”，一般情况下首轮或种子期融资均与减少其中一个风险有关，例如为网站设定发展模板。第二轮融资是关于克服另一个风险，例如招聘有经验的经理。之后的几轮融资每一轮都将与降低风险有关。只有你的企业显现出清晰或较为清晰的创收路线的时候，风司才会真正的大量投资。这一切都是一步一步进行的。
对新兴创业公司或者一些新的创新,我们往往套用老的模式,用求全责备的态度对待他们。因为他们创新的力量还很弱小,甚至有些别人都看不清楚是什么情况。而当一件事情被做成了,所有人又都一反常态去膜拜,比如百度一上市,我们顿时觉得这个公司伟大起来。实际上,它还是那样一个公司。
很多人把商业模式狭义地等同于挣钱模式。我的理解是,商业模式是一个复合概念,它应该分成几个环节。
第一,当你刚开始创业的时候要构建一个商业模式,或者更简单地说要构造一个战略,这个战略就是你要做什么而不做什么,也就是产品战略,或者叫产品模式。
第二,用户模式。你要回答瞄准的是什么样的用户,给什么人提供什么样价值的东西。
第三,市场模式。在市场中,你将怎么定位自己,用什么样的行销模式去推广。
第四,当你有很多用户的时候,可能才去想怎么把用户转换成收入,这才是收入模式。
关键词医学院校创新创业观察
第二届中国“互联网+”大学生创新创业大赛于2016年3月24日已经正式拉开序幕，大赛的主题是：“拥抱‘互联网+’时代，共筑创新创业梦想”，3月～5月各高校参赛报名，6月到7月各高校初赛，8月～9月份各省市复赛。从官方网站可以看到，这次大赛全国各个高校大学生创业者达到54万人次，创业项目11万个。
1参赛项目所涉及的医学专业领域
在所统计的各个医学科大学和医学高职高专院校1200个初赛创业项目中，与医疗健康有关的项目有626个（占了52%，见图1），其中应用到医学专业（按照医学专业一级学科分类标准）的项目有429个，涉及了所有的医学专业领域，其中临床医学的数量最多，详见表1和图1。
2参赛项目移动医疗的产品的细分领域
在互联网高度发展的今天，比起其他行业来讲，移动医疗健康具有信息高度破碎化、信息高度不透明及生B链缺少协调统一等特点，笔者参照美国医学界对移动健康（mHealth）的定义，将移动医疗健康应用细分为十三类，分别是：慢病管理服务平台（主要针对老年人、伤残人士、脑瘫儿的健康与护理）、单科领域的应用（牙科、孕期前后、糖尿病、医疗美容、心理健康）、医生（医学生）交流平台（社区、继续教育、学习）、健康管理数据监测、物联网检测、筛查工具和平台、医疗新媒体（通过传递医疗资讯，进行患者健康教育，同时可以连接医生、制药企业和患者，并可以建立社区，为患者服务）、互联网便捷服务（挂号、查询、预约导诊及报告单）、患者自诊或预诊医患沟通平台、远程诊断在线问诊、医疗大数据应用和精准医疗、公共卫生服务、医药电商平台及PBM。
（1）本次大赛来自医学院校医学生的创业项目，有半数（本次的统计数据为52%）的创业项目涉及医学领域，其它的来自非医学专业领域，可见当前医学院校大学生创业项目中，创业思路是丰富的，特别是互联网创业领域，并不完全限制于本专业；
不过，参赛的创业项目中未有人涉及在国外非常流行而且重要的PBM形式，这应该与中国现有的医疗体制有关，其实也是未来医疗改革的重要方向。所谓PBM，指的是医疗服务市场中的一种专业化第三方服务，提供该服务的机构一般介于市场内的支付方（商业保险机构，雇主等）、药品生产企业、医院和药房之间进行监督管理和协调工作。PBM基于患者就诊数据的采集分析，药品处方审核等对整个医疗服务流程进行管理和引导，从而达到对医疗服务进行有效监督、控制医疗费用支出、促进治疗效果的目的，应该有互联网技术很好的用武之地。
总之，我们可以看到，随着创新创业教育作（下转第25页）（上接第21页）为通识必修课逐渐融入到医学院校的课程体系中，医学生创新创业意识逐渐增强，思路更加开阔，通过“互联网+”大学生创新创业大赛，培养医学生开放、多元、跨界、共享的互联网思维，让广大医学专业学生有更好的展示自己开拓创新的舞台，涌现出更多的创新创业项目。
作者简介：张文杰（1969，6-）月、男、汉族、江西南昌、讲师、工商管理硕士、市场营销和创新创业教育。
会议最后，中国移动决定成立一家新媒体控股公司，这个公司将包含音乐、阅读、视频、游戏、动漫五大内容基地。奚国华语调平静地总结，五大基地的商业计划基本通过，但广东互联网基地所提方案仍需“再商议”。
互联网基地总经理杭国强一脸落寞。在广东互联网基地基础上成立互联网公司这一计划，很有可能胎死腹中。
更令杭国强揪心的是，半个月后，新媒体公司筹备组提出了一个新的设想，将移动MM应用商城转给新媒体公司，互联网公司只负责RCS（新一代通信与IT融合的业务）全网协同业务。移动MM应用商城是广东互联网基地的主营业务，亦是中国移动视为移动互联网入口的战略级业务，如同苹果的APPstore。
中国移动已无暇顾及单个业务基地的得失。令其决策层焦虑的是，如何再造一个中国移动，如何通过内容和应用业务的发展，激活整个数据业务？
中国移动最新财报数据显示，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37%，2013年为31%。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。
帮助中国移动重回利润增长轨道，唯有让内容和应用业务起死回生。中国移动拥有六大内容基地、四大能力基地，分别承载其在移动互联网战略上的不同分支，十个棋子怎么布，关乎未来成败。基地前世今生
基地模式发轫于2006年，承担中国移动互联网业务的开发、运营和维护，被认为是其互联网战略的托举手。但多年来，受运营商体制的制约，基地业务很难做大做强，已经到了不得不改的地步。
九大基地包括：上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、南京手机游戏基地、厦门手机动漫基地、重庆物联网基地、成都音乐基地。
基地虽打着互联网业务试验田的旗号，却习惯性地依赖属地省公司和当地政府，这使其开发的产品更像是电信产品，无法在互联网市场形成竞争力。
2012年，在广东移动总经理徐龙被带走调查之前，中国移动就已经萌发了对基地进行公司化改造的想法。
当时，一个较为成熟的想法是将九大业务基地全部打包，以广东互联网基地为核心，成立一个互联网公司。当时中国移动想以移动MM应用商城为平台和入口，建立移动互联网平台。移动MM应用商城的开发、运营和维护者正是广东互联网基地。
时任广东移动总经理、广东互联网公司筹备组组长徐龙曾信心满满，他想把整个九大基地联合打造成一个完全意义上的互联网公司，成为一呼百应的产业链霸主。当时，广东移动高踞金字塔尖，不仅连续多年独占广东电信市场超过60%的市场份额，也为中国移动贡献超过30%的年收入。
每年，中国移动都要在广东举行规模宏大的开发者大会，九大基地同台亮相。有人回忆，虽然运营商是否合适自己做互联网业务备受质疑，但人们当时笃信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中国移动。
徐龙入狱后，这一计划便不了了之。此后两年，中国移动总部举全集团之力大建4GTD-LTE网，也无暇顾及基地公司化事务。期间，在省公司和当地政府的主导下，四川物联网基地和湖南电子商务基地先后完成公司化改造。
围绕这一想法，中移动成立了新媒体公司筹备组。但此后，有人提出将移动MM应用商城并入新媒体公司，理由是：MM商城上80%的APP下载源来自游戏基地，而且作为互联网内容分发平台并入新媒体，有利于协同发展。
有人还提出将数据部并入新媒体公司。数据部统筹集团数据业务，包括九大基地。但此项提议争议颇大。
一方意见认为，数据部应该保留，“一个一个新业务公司成立以后，总部总算还有一个协调的职能部门”；另一方则认为，数据部和基地公司渊源深厚，新媒体公司成立后，两方职能重叠较多，不如并入，专业公司需要和总部协调，交给市场部就好。
耐人寻味的是，新媒体公司筹备组组长是中国移动数据部部长刘昕。
在新媒体公司筹备组组长刘昕的案头，五大基地呈报上来的商业计划书已经被翻阅无数次。新媒体怎么干？刘昕并没有想得太清楚。
刘昕要做的其实是两件事，一是把基地平滑地从省公司剥离成立公司，基地未来将继续在属地运营，但与省公司分手后，基地如何生存？二是把五个新公司组建成一个集团公司，但合体后的新媒体公司如何整合资源做好互联网业务？
8月中旬，在第一次碰头会后，筹备组迅速拿出了一套粗略的新媒体公司商业计划书。在这个方案中，新媒体公司有三大定位：一是战略管控，二是资本运作管理，三是协调五大公司之间的业务协同发展。
有筹备组人士认为，战略管控和业务协调职能，直接取决于数据部是否并入，如果并入，则有可能被做实；反之，“小总部大公司”的治理架构，恐怕难以成为战略和业务的实质操盘手。
上述人士称，新媒体公司是中国移动混合所有制改革的桥头堡，所以，资本运作管理职能恐怕是新媒体控股公司一开始最可干的事情。
在实际运营之前，新媒体公司还需要理清五大基地公司化之后的机制重建问题。这也是基地和总部交锋最多的焦点。
中国移动决策层认为，新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点：扁平化、短流程、权责一致。但中国移动长流程、低效率已经成为通病，如何给新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，成为急需思考的问题。
奚国华把新媒体公司比作一个帽子，为五大基地的体制和机制改革营造了一个小环境，以示区隔。“我没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”他说。
有参会人士向《财经》记者透露，基地对于这个政策的理解出现了偏差。在那个会议上，要政策资源的时候都强调要市场化，要松绑；在考核上，却都喊着要补贴，要扶上马送一程。
多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，具体如：短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算，专业公司在扶持期内依旧享有省内15%的虚拟结算收入等。
有省领导当场针锋相对：“既然都完全市场化了，基地还有什么资格享受大网补贴？资源市场化了，考核也要市场化。”
奚国华当场认可了这一观点。他在总结发言中强调：“我也在考虑是否可以完全市场化，我可以不考核你的利润，但集团资源不能不计回报，按正常市场结算方式走，我们可以看看这个模式行不行，也算是一种试错。”
这样的试错，对于中国移动很难，对基地更难。
他担心，“如果集团资源突然断档，彩铃业务收入一下子没了，会员服务平台又没办法马上建好盈利，音乐基地肯定就死了。”
音乐基地是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地如果断奶，窘境可想而知。
多数接受《财经》记者采访的电信业人士认为，在新公司成立初期，移动确实需要将资源和能力适当倾斜，但无论是接入还是结算，都应按市场化规则进行，该折算成股份的折算，该交换资源的交换。
以混合所有制改造为契机，新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资，是体制改造的三条主线。
前述音乐基地高层人士告诉《财经》记者，在这次讨论会上，多家基地公司提出了投资管理、职业经理人管理、经营模式改造、市场化考核分配以及股权多元化改革的想法。
股权多元化改造，改革力度更小，受益者更明确，在运营商内部也更受欢迎。
多年来，中国移动对基地的管理采用双封顶制，即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展并不太好，这也直接导致基地公司人员动荡，青黄不接。“中国移动不是互联网专业，在互联网、云计算、大数据领域，人才很匮乏。没有持股，拿死工资，还要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才谁愿意来呢？”有内部人士如此评价。
但对于规划中的混合所有制改革，各基地想法又不一样。
有人提出，引入外资要慎之又慎。至少在2015年之前，建议还是以中国移动集团公司为出资主体。但也有该基地高层人士表示，如果在一开始就引入当地政府的资本参股，可获得发展所需的政策支持。
“没有人说要完全市场化，也没有人说不要市场化，都想要一个过渡期。”前述参会人士告诉《财经》记者，所有人坐在一起谈论改革的时候，运营商的弱点完全暴露，“缺少互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气。”成败关键
游戏基地的一位中层人士对《财经》记者说，外人很难想象，基地一直在回避外部竞争。因为背靠中国移动超过9亿用户存量和交叉补贴（定制服务免费赠送业务），足以拉升基地业务发展。
比如，集团和各省公司帮忙群发一条带有游戏下载链接的推广短信给9亿移动手机用户，100个人里有1个人下载，一夜之间就可为该游戏带来900万的用户数。
一位曾经就职于中国移动的互联网业人士说，在互联网公司眼中，运营商的资源大得可怕，但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力，令互联网业务子公司止步不前，安于现状。
新媒体公司应该充分利用母公司资源，让其用户群与中国移动用户群既相互覆盖又相互区隔，互相引流。上述人士给出的建议是：“比如，可以借助中国移动全国现有的数万个营业网点资源，做好O2O营销。”
更为重要的是，新媒体公司还需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。
新媒体公司可以挖掘中移动总部在基础设施（CDN、WEBCache、云计算等）、大数据、通用能力（位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持）等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现，另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。
“怎么会呢？严重的误解！”H君果断地予以否决。不过他很乐意承认“起码有1000多万打水漂了。”对于H君来说，这个数目完全可以接受，从做天使的第一天，他就准备好了交学费。
2009年，H君开始做天使。随后的4年里，他既认识了薛蛮子、蔡文胜等知名天使，和他们一起投了项目，又结交了王啸等青年天使。他成长的4年，是中国天使行业快速发展的4年。
回看2012年之前的日子，他感叹那时钱多人傻、漫天撒网。有这种荒诞感的不止他一人。在青年天使周哲眼中，2011年一度很疯狂，他看到的那些PPT里（此处指商业计划书），估值高得可怕，一笔天使投资动辄要价千万。
“2010年电商、团购发展迅速，很多企业拿了钱，这激发了很多人的投机心理。”乐博资本创始人杨宁说。然而，2012年经济寒冬，很多企业拿不到后续融资，又无法盈利，于是被迫关门，天使投资人的钱也跟着打了水漂。回归专业化
“天使没有门槛儿，天使投资人有极高的门槛儿。”4年的天使经历让使H君感觉到，在中国一个纯粹的天使能够成功，是件非常幸运的事。
H君做天使前，有十几年的传统行业经验。做天使后，他从深圳搬到了北京，混迹于国贸到中关村沿线。他不再与机器打交道，而是整天与社交、电商、O2O等时髦的字眼相伴。
一年多前，H君还在上面那些领域试错，畅想把自己在传统产业的管理经验嫁接到新兴产业里。现在谈起互联网投资，他觉得这里很容易产生一个假象，认为互联网很容易投，因为到处都有互联网创业者，看起来门槛儿不高，又代表着新生力量，但如果不是一个互联网专家，投一个亿也可能颗粒无收。
互联网出身的周哲也抱有同样想法。过去一年，周哲最大的感受就是互联网不好做，风险大、市场变化快。在他看来，天使圈里除了蔡文胜、王啸等人，真正在互联网行业有过10年以上经验的人不多，很多人都是半路出家，看别人投就跟着投。他觉得天使投资人的本质应该是对行业有理解和判断，而不是一味赶时髦。
回归专业化正成为天使圈的趋势。海银资本合伙人张志勇说，产业出身的投资人可以联合起来做产业链、生态链的布局。“大家可以协同，这样能增加小企业成功的概率。”
从事地图服务的何巨最近加入了天使的行列，他是东莞华业龙图信息技术有限公司的创始人，最近他投资了几家与地图产业有关的公司。在他看来，就算这些投资失败了，至少也会帮助其主业的发展。结盟VC
“退出”是H君与其他天使共同面对的难题。周哲也投资了20多家公司，其中3个半已经死亡，1个进入A轮，1个进入B轮，1个进入C轮。目前为止，他也没有一个项目退出，2012年也没有一个项目获得接盘。
“天使退出机制并不通畅。”H君说，VC、PE后面有产业资本在接盘，但一个不知名的天使投资人，很难有后续资金来接盘。几个项目投下来，没有有效退出，天使就阵亡了。考虑到自己已经亏掉的上千万，每当看到有高管出身的朋友拿着几百万做天使，H君就开始担心，几百万用完就再无翻身余地。飞跃死亡谷
H君去年募了一笔钱，成立了一只早期基金。但在机构化这点上，H君的步伐并不算快，大批早期机构在2011年就已出现。
“和个人天使相比，机构投资相对更好一些。”H君说。天使很容易阵亡，因为天使接触企业的阶段最早，企业最不成熟，几乎没有细致的调查，也不可能看到好的财务报表，投资风险系数最高。
现在，他更愿意投资已经试错过的企业。一个创业企业从原点出发，很快将走进死亡谷，其中的70%～80%将再也爬不出来。天使投资人要想降低自己的风险，可以从企业快要爬出死亡谷的阶段开始投。H君希望创业者能够自己拿出一部分钱试错，然后再找天使。据他了解，业界一位知名天使从来不投从原点出发的企业。
此外，H君觉得机构化还有三个好处。一是续投，天使以前投过的项目，外面基金认同程度不高时，可以用基金续投；二是以机构之名寻找风险投资伙伴；三是同样以机构之名开拓新阵地。
在寻求接盘的同时，H君也希望被司能够自救。H君将项目分成了食草公司和食肉公司，所谓食草公司就是依靠多轮融资，最终可能成长为大象的公司，食肉公司就是能够自己造血，不需要融资也能养活自己的公司。以前，他投了一些食草公司。现在，他更喜欢食肉公司。
投了多家食草公司的周哲，2012年也将目光转移到食肉公司上。相较食草公司，食肉公司每拿到一笔钱，一定阶段内的收入与经营情况都能相对客观地评估。他并不想严格区分食草还是食肉，他只是希望所投的公司都能找到一条活路。惨痛！天使的血泪教训成了大股东
讲述人：青年天使H君
我投的第一个项目是个彻底失败的项目。2009年，我开始做天使，在网上认识了一个创业团队，接触两三次后，就给了500万人民币，现在想来很草率。对方没有出钱，我是大股东。这其实不符合天使投资人的规则，但当时我根本不知道。
这个团队的人很善良，但是他们的执行力和商业意识比较弱，投资人需要寻找有创业家特质的人。人不对，项目再好也没用。不及时止损
讲述人：青年天使Y君
刚做天使时，公司经营不善，总觉得还有希望，于是继续投钱，结果越亏越多，公司最终还是死了。在这点上，天使投资比买股票惨，买股票你可以选择割肉或是不割，亏的钱是有限的。而公司如果不继续投钱可能立刻就死了，为了救回之前投的钱，结果赔了更多的钱。现在我有了一条铁律：见死不救。如果我投资的公司面临困境，我会选择帮它一起融资，但不会再掏腰包。没看清重影
所谓重影，就是一个人的名字同时出现在好几份商业计划书里。这个人可能身居大公司高管，有着不错的履历，谈吐得体，很会融资。但是当你给了钱后，他会改变主意，并不辞职，自己一分钱不出，拿着你的钱试错，更可怕的是，他可能直接把这笔钱洗出去了。这也同样提醒我，不要相信履历，要看执行力，会说的人不一定会做。钱的事没说清楚
讲述人：青年天使L君
在通向创客总部的走廊里，张贴的“9月最佳创业团队”奖项海报、“靠谱协同创业圈”照片墙，以及来自谷歌、苹果的创业语录，散发着勃勃朝气；而在大学教室般的办公空间内，一张或者几张桌子，就能组成一家家充满活力的新兴科技公司……
以上，是《中外管理》记者踏访创客总部时看到的一番场景。
“‘双创’为创客大军带来了无限空间和动力，而成就这些创业者的，少不了他们日夜驻扎的‘大本营’――众创空间。”创客总部合伙人李建军在接受《中外管理》专访时强调，创客总部区别于其他孵化平台的最大价值，是全力打造的协同创业氛围。
正是在李建军“打造靠谱协同创业圈”的孵化逻辑下，2013年成立至今，孵化投资的300余个项目中，超过一半拿到融资；尤其在2015年资本泡沫最严重的一年，其内部“创客共赢基金”投资的30余个项目全部存活。
“天使投资圈里的专家”、“上镜率最高的创业导师”，是外界给予李建军最多的标签。那么，这位“创业老司机”如何凭借多年创投经验，帮助“小鲜肉”们度过资本“寒冬”？相比其他众多孵化器，创客总部的制胜门道是什么？移动互联网创业大潮下，哪些趋势最具投资价值？
资本寒冬的生存之道：稳定造血
2014年，以O2O为代表的创业项目从最初金融、房地产、旅游、教育等大行业，一路延伸至外卖、美甲、洗车等直击日常生活痛点的上门O2O项目。当年投资者笑言称：“资本收到的1000份商业计划书中，有800个是O2O。”
然而，火热创业背后，是一个冰冷的数字――5%。哈佛商学院分析华尔街投资数据后得出这样的结果：2014年资本热捧的O2O项目，只有5%的企业能坚持运营超过10年，新涌现企业将有80%在5年内死掉。
“‘融资乱象’是2014年资本市场的真实写照，这一年仅北京投资的创业资金就超过1000亿元，若以天使投资市场5%的平均成功率计算，上万家企业都将沦为‘炮灰’。”李建军对此感慨颇深：我1998年离开首钢创业，首次创业的失败和随后经历的第一代互联网泡沫，让今天的投资决策更加谨慎。2014年“砸钱”的O2O项目，我们一个没有投，而是看好那些具备自我“造血”，或有独特技术的创业团队。
李建军认为，如今的互联网环境就像一个轮回，1995年-2000年的投机泡沫是不停烧钱，烧过了就过，烧不过就死掉；而现在的年轻人没有经历纳斯达克的“崩溃”，还幻想着能用“砸钱”方式“活”下来。
但事实是，资本市场经过2014年的高举高打后，2015年变得日趋理性，目光随之转向具备成熟商业模式、产生稳定现金流的“价值投资”。
查看创客总部这一年的投资项目可以发现，各团队都在“自我造血”上体现出坚定和执着。
以“小蹄大作”为例，这个以特色“烤猪蹄”为切入点的全新餐饮快消品牌，15个月就在北京多个商圈成为“焦点”，以每月近千万元的营收，从众多O2O中脱颖而出。其在通过创客总部天使轮投资后，又凭借清晰的商业逻辑和单款“爆品”获得创新工场A轮投资。
相反，对于身陷“迷茫”的初创企业，李建军认为它们没有熬过“寒冬”的硬伤有三：一是方向、模式不清晰。团队尽管有好的想法，但未形成具体规划，此时急于找投资或许开始顺利，但难有长远发展。二是团队架构有问题。未来企业架构一定是扁平化，执行力、学习力和凝聚力都强的团队最受资本青睐，不妨尝试“合伙人制”。三是股权分配。虽然初创不涉及股权分配，但后期因股权不能达成共识而土崩瓦解的例子很多；建议初创团队股权划分以30%分配给合伙人，40%期权给优秀员工，30%激励股权根据合伙人贡献大小再分配。
“解决了以上问题，创业者不用担心融不到钱。”李建军坦言，现在资本市场‘不差钱’，只要项目得到认可，融资‘水到渠成’，好项目还会出现企业挑投资人的景象。而创业者寻找自身价值，更要明确三点：选对行业比做强产业重要、行动比模型重要、资源比资本重要。
早期投资的制胜门道：深度孵化
“众创空间一定要有独特优势，不能泛泛发展。”李建军告诉《中外管理》，尽管创客总部创办至今已达到很高的孵化成功率，项目实现造血，投资效益可期，但他更愿意将它当作孵化器。“早期项目不确定性因素多，我们要帮助初创企业梳理方向、打磨产品，提供接地气的协同创业氛围与服务，保证存活率，快速进入下一轮。”
事实上，伴随“双创”浪潮，国内众创空间遍地开花，2016年一些孵化器倒闭，也引来不少唱衰声音。作为国内首批众创空间，创客总部有什么优势？“协同创业”又体现何处？
简言之，其孵化体系可概括为“微VC+孵化”模式，“微”针对投资金额较小（基金规模低于1亿元），且科技含量高的早期项目。该模式2015年已被YC（硅谷顶级孵化器）认可，而李建军的目标同样明确――“打造中国科技资本孵化器”。
随着2016年科技创新创业潮的兴起，科技孵化将迎来更大发展空间。”李建军说，做早期孵化，不只需要一个物理空间，具备投资属性的“实体+深度服务”孵化器，提供全产业链服务，会走得更远。
对比随“双创”兴起的大量同质化孵化器，李建军也指出了症结所在：一是单纯充当向创业者提供办公场所的“二房东”角色，披着孵化器的“壳”赚房租，会因找不到商业模式与赢利点而被淘汰，这与“双创”精神也不契合。二是打着孵化器名义做平台，办起充当信息撮合的“创业咖啡馆”，缺少实质孵化服务，但“平台型”孵化器会一直存在，毕竟信息交流是永恒需求。
有了行业标杆后，大量传统孵化器和投资公司也开始向“微VC+孵化”靠拢，如孵化器增加投资属性，个别大型投资机构变成创投基金的LP。李建军认为“微VC+孵化”模式的增多是好事，这将进一步明确“本心”――不必掐着指头算房租，而是想办法让扶植项目尽快成熟，提高估值，并成为独角兽。
对于入孵项目而言，创客总部提供了一个理想空间，由几个创始人与众多年轻人共用办公场所。牛视科技创始人刘省波、王梓杨、谢晓寒就曾身处其中。比起单独办公室，他们认为开放办公区能让人感受到其他团队热火朝天的工作氛围，极具带动性和感染力。
在牛视科技的成长中，拥有20年硬件研发经验，创客总部常驻硬件咨询顾问张|给了他们很大帮助：不仅传授硬件研发经验，提供生产资料，还给他们出主意、指方向，让几个年轻人少走了很多弯路。
李建军补充道，尽管我们没有“大牛导师团”式承诺，但给每个创业团队都配备了24小时专属服务导师――而他们都是有实战经验的行家，会告诉创业者如何做到“从0到1”。此外还通过签约30多家服务机构，为创业者提供财务、知识产权、云服务平台等全产业链服务。“创客总部目前已经建立一套深入垂直、帮助早期企业迅速成长的服务体系并提供种子投资，让入孵项目有能力在3-6个月内领先对手跑出来，这是创客总部在微VC方面的新突破。”
创业风口的趋势预判：技术主导
在创客总部门口，“打造移动互联网黄金十年”的海报被摆在显眼位置。他们认为，移动互联网时代的碎片化、服务细致化、去中介化，势必对中国传统经济造成巨大冲击，但这种冲击带来的创业风口才刚刚开始。
一是技术创新。创客总部认为，当“模式创新”愈发缺乏想象空间时，“技术创新”将逐步显现以下优势：技术门槛形成第一道防线阻隔竞争；规模效应带来边际成本下降及利润提升；较其他创新模式更具稳健性。尤其是，当前沿技术与现实应用无缝结合后，“技术创新”将有机会迅速完成技术“变现”。
李建军举了2015年投资的“微跑”项目。这是从北京航空航天大学实验室走出来的一款体感游戏产品，可佩戴在身体任意部位，识别人体动作并进行游戏交互，还可在用户玩游戏时计算运动量和消耗卡路里。目前其已拥有10多项技术专利，月营收超过百万元。
退学创业，摸石头过河
1982年生的黄一孟是草根站长出身，电影文青、游戏迷，既是谷歌粉也是果粉，一个对所有科技都兴致勃勃的创业者。
与他高中时的偶像比尔·盖茨一样，黄一孟大二就决定中止高等教育，坚决退学了。离开学校后，他很快就在一家叫“中金在线”的网站找到一份做网站开发的工作。当时他已经开始动手建他的个人网站VeryCD。2003年9月16日，他在VeryCD上了第一个资源——电影《活着》，这是他很喜欢的一部电影。
不过，当时的他还是个非常稚嫩的创业者，喜欢收集音乐和电影的他最早想把VeryCD做成一个定制CD的电子商务网站，因为需要整理一个资源库，他选择了eMule（电骡，一个开源免费的P2P文件共享软件）。当时还有不少其他外国网站也会制作eMule的修改版与网页链接，这并不是一个特别独到的点子。
随着网站访问量的节节攀升，黄一孟才开始注意到机会。“人们逐渐不听CD了，而是使用互联网下载。当时对于我来说是一个机会，所以就放弃电子商务计划，而转做下载。”
黄一孟总结，VeryCD之所以遭遇今天的尴尬境地，归根结底还是因为他没有及时做大。“如果当时的VeryCD有优酷、迅雷网一半的规模，想必不会为一张许可证愁眉苦脸。”
峰回路转，“游戏”中小赚一把
所以当VeryCD的光环逐渐暗淡下来时，黄一孟必须寻找下一个目标，而且这一次，他赚钱的愿望变得真正迫切起来。他决定做游戏，首先他本人就是一个资深玩家，其次在当时的他看来，游戏的盈利模式非常清晰。
“做游戏是我从小的一个梦想。但是在此之前，做游戏的门槛非常高，只有任天堂、世嘉这样的国际大公司才有能力去做。因此当网页游戏出现的时候，我们发现，原来制作游戏的门槛没有那么高，靠我们做网站的技术完全可以实现。做游戏又很赚钱，为什么不去做呢？”虽然公司里有人担心这个陌生领域他们挑战不了，但黄一孟最终运用手里的公司大部分股份，通过了这项决议。
他这一次的坚持有了很大回报，这款游戏在他手里慢慢起死回生了，心动游戏现在的月收入已经超过1亿元。“除去跟联营公司的分成，公司每月的盈利有几千万元。”其中最受欢迎的是一款他们独家的游戏《神仙道》，每月有超过6000万元的盈利，《天地英雄》虽然收入只有《神仙道》的一半，但是不管从开户数还是收入规模等指标来衡量，这款游戏也进入了业内的前列。
黄一孟自己都没有想到，他从P2P下载到游戏的“转型”会如此顺利。“这让我们的心里终于有了底，VeryCD可能不太如意，但至少在另一个行业，我们取得了很不错的成绩。”
管理团队，不简单任务
经过9年的创业，已经31岁的黄一孟终于成熟了许多，虽然距离一个顶级的互联网创业者还有很大距离，但他也不再是当年那个没有章法却自负退学的青年了。
心动游戏的CTO戴云杰与COO赵宇尧都是黄一孟的大学同学，三个人在上学时便一起经常玩游戏。大二的时候，黄一孟就怂恿戴云杰说：“我们一起去创业吧。你是戴尔，我就是盖茨。”被黄一孟说得激情澎湃的戴云杰卷起被子就要去教务处退学，后来被父母阻止。
等到真正开始创业的时候，黄一孟又想起了戴云杰，他说：“要是花钱去招人，当时对我来说压力也比较大，最好能找一个不要工资的人来一起创业。”既是好朋友也是做技术出身的戴云杰便成了VeryCD的第一个员工和合伙人。
“运营管理和一些对外的工作是需要很信任的人来做的，那也从自己人里挖掘。”COO赵宇尧是在英特尔公司工作了两年后加入VeryCD的。
在黄一孟的创业过程里，做好网站、寻求盈利模式、踩准市场动向还不是他要面临的全部问题，管理对他而言也是一个缓慢的学习过程。
如今，心动游戏已经拥有了近300名员工，新搬的办公地点一共有800个工位，还有60%的位置空着，黄一孟希望有一天心动游戏可以扩张到足够大。想实现这个目标，他需要在产品、市场、管理等每一件事上保持高度警惕。
心有舞台，面向未来
移动互联网潮流到来，黄一孟不允许自己再错过。
对于业界质疑脚印抄袭Path，黄一孟在微博中解释说：“海外产品在国内被克隆似乎已是定式，曾经我也是骂骂咧咧的一员，现在变为被骂的对象。唯有做得比Path更好用，才是我们的价值。模仿没什么光荣，但是不进步更加可耻。有差距就大胆承认，从模仿开始学习。”
成功=试错×N
蔡文胜当年发家靠得就是屯域名，同为福建老乡的伊光旭开始操作微博时也效仿了这招，“接触微博第一个晚上就注册了100多个帐号，注册帐号的目的很简单，为了让名人跟企业开微博的时候可以发一笔横财”，但伊光旭的想法没有实现，微博平台是新浪的，许多企业直接向新浪申请“蓝V”认证，根本不用跟伊光旭打招呼。既然无法改变现实，那就改变自己的思维方式。
时势使然，都是被逼的
域名生意那套做法在微博玩不动，但微博巨大的发展潜力就摆在那儿。不做可惜，继续做就要改变玩法，此时的伊光旭被逼到了墙角，他开始在思考，怎么才能更好地切入微博？
专注细节，不断学习
“融”情6分钟
伊光旭没有透露蔡文胜天使投资了多少钱，飞博也没有走常规公司的融资渠道。“拿了A轮就要把你的商业计划全盘脱出。”正如外界评价他那样，一个明显而确定的商业模式并不是他想要的，就像他很早就押宝在豆瓣、新浪微博一样，路是从没有路的地方走出来的。