销售团队建设与销售人员的激励和考核实务
【培训日期】2009年7月25-26日2009年8月15-16日2009年8月29-30日2009年9月12-13日
【培训地点】北京上海广州深圳
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训对象】总经理、副总经理、营销总监、市场总监、人资总监、销售总监、培训经理等企业营销中高层管理人员者
【课程背景】
【课程目标】
●了解销售主管的角色、职责和定位；
●学习如何招聘与培训销售人员；
●学习如何优化销售队伍的工作效率；
●建立销售管理机制，提升销售业绩。
●如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？
●根据企业性质与发展阶段如何建立科学的销售绩效考核系统？
●如何提升销售执行力
【课程大纲】
第一部分：如何做一个优秀的销售团队管理者——自我修炼
一、销售团队管理者如何避免“总司令”亲自去炸“碉堡”
●业而优则仕的流弊
●销售经理的角色与职责
●建立“懒人”文化
●从执行者到管理者—成为团队资源匹配与服务专家
●故事：不在其位，不谋其政
●案例：一个“救火”队长的一天
●案例：哈佛案例探讨——关于角色定位
●案例：某企业销售团队管理之道
二、如何创建销售团队种子——甄选与招聘
●招募销售人员的主要途径
●销售人员甄选的程序与方法
●掌握面试技巧
●如何规避招聘中的俄罗斯套娃现象---即所招聘的人员一代不如一代
●案例：某外资企业招聘技术
●案例：某民企招聘技术
三、如何成为一名优秀的销售教练——销售经理的辅导技巧实战演练
●如何做21世纪合格的销售教练？
●角色演练发现销售过程中的盲点
●协同作业来观察销售行为
●一对一的辅导下属技巧
●不同沟通风格的销售员和客户的沟通技巧
●SPIN--创造客户价值的销售技巧与辅导
●销售团队中销售人员问题处理研讨与演练
●故事：庄子游泳的故事
●故事：鹰之涅槃
●故事：丰田是如何销售培训使之成为顶级销售人员的？
●案例：某企业如何打造金牌销售教练？
四、销售人员日常管理
●销售会议管理
●销售人员管理表格
●应收账款回收管理
●销售人员飞单管理
●对上与对下的沟通技巧
●销售管理中不可忽视的棘轮效应及其对策
●案例：小王应收账款之道
●案例：棘轮效应及其对策举例
●案例：国内某知名企业开会范例
第二部分：如何提升团队绩效——用绩效考核指引你的团队方向
一、薪酬与考核—撬动销售业绩的有效杠杆——不同性质企业、不同发展阶层企业绩效评估难点及解决方案呈现
●让薪酬为销售人员加油
●如何确定薪酬
●打造企业与销售人员双赢的思路
●企业发展的七个阶段
●因企制宜、因地制宜、因人制宜制定薪酬方案
●哪种薪酬方式适合你的团队
●如何避免吃大锅饭
●如何避免两极分化
二、如何设计销售人员关键业绩考核指标
●关键业绩指标有哪些
●销售绩效考核之平衡计分卡运用及其设计
●销售KPI指标设定
●如何因企制宜因人设定考核指标
●如何对考核结果进行公布，来激励员工
三、企业不同发展阶段考核模式解析
●婴儿期考核模式设计
●少年期考核模式设计
●青年期考核模式设计
●盛年期考核模式设计
●稳定期考核模式设计
●贵族期考核模式设计
四、不同行业绩效考核设计模型
●服务类企业为代表的业绩考核指标设计
●快消类企业为代表的业绩考核指标设计
●工业类企业为代表的业绩考核指标设计
●案例：服务类企业为代表的业绩考核指标设计模型
●案例：快消类企业为代表的业绩考核指标设计模型
●案例：工业类企业为代表的业绩考核指标设计模型
五、市场营销人员薪酬与考核
●销售总监薪酬与考核
●销售经理薪酬与考核
●大区经理薪酬与考核
●批发销售代表薪酬与考核
●终端销售代表薪酬与考核
●销售内勤销售与考核
●案例：某著名企业考核指标制定案例演示
六、薪酬与考核实施方略
●如何对考核结果与下属进行沟通
●绩效沟通面谈要注意哪些问题
●销售人员绩效考核如何进行实施
●任何新的考核需要在局部试行方可全面推广
七、薪酬与考核方案评估
●是否与公司整理战略匹配
●是否对员工有激励性
●是否达到了投资回报
●是否实现方案预定的目标
第三部分：激励——将你的销售团队成员激励成超人
一、动机与激励的概念
●马斯洛的需要层次理论
●案例分析：作为销售人员需求的特点与激励方式
●弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论
●销售经理常见激励误区
●案例：某经理对下属的表扬
二、激励的原则
1）销售经理（总监）激励下属一般原则
2）销售经理（总监）的激励菜单
●信任与赞美
●物资激励
●情感激励
●精神激励
●榜样激励
●危机激励
●高压式管理之流弊
●建立销售企业文化
3）激励低收入员工六法4）奖励的几大误区
5）快乐销售，快乐工作，快乐成长
●案例：优秀企业构筑激励体系的一些做法
●案例：猎人是如何激励猎狗的？
●案例：王经理是如何成功激励销售代表的？
●案例：奖优罚劣，如何对下属进行正负激励
●案例：如何让你的团队保持激情与活力——比尔.盖茨激励法
●讨论：我们身边存在的激励问题、解决建议
第四部分：如何打造高绩效销售团队执行力—101%完成既定销售任务
一、造成销售执行力不高的主要原因
●公司的执行文化还没有完全形成
●管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进
●制度出台时不够严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从
●制度本身不合理
●缺乏科学的监督考核机制
二、如何提高执行力
●要营造团队执行文化
●执行力速度，一个行动胜过一打计划
三、猴子管理法:打造销售无敌双赢执行力
●案例：西点军校执行力
●案例：某企业执行文化
【讲师介绍】
匡老师，实战型营销管理专家。北京大学MBA课程研修班特聘教授。曾任跨国公司销售总监、大型民营企业销售副总裁、客服总监等职；有超过12年的营销管理管理及培训经验。匡老师在长期的教学实践中，根据成人学习的特点和习惯，能将枯燥的理论化繁为简、化简为易、化易成趣。佐之在课程中穿插大量的游戏和模拟练习，使学员在快乐学习中领悟新的思考模式，掌握全新的理念及技巧。其特有的热情和引导能力以及强烈解决问题的使命感，使他的课程既有感染力，又具有实战性。授课风格活泼幽默，课堂气氛活跃，培训效果满意率保持95％以上。
企业信用体系管理与应收账款技巧实务
【开课城市】深圳广州上海
【培训对象】企业董事长、总经理、ＣＥＯ、财务总监、管理层其它管理人员。
企业最头疼的是什么？是收帐！我们自己被别人拖欠，而自己也在欠别人。人家欠我，我就欠人家，相互拖欠，彼此陷入信用缺位的泥潭，使企业把很大精力花在非价值创造的应收账款的催收上。面对目前不尽人意的信用环境，企业该怎么办？收帐人员该怎么办？怎样对付相互拖欠而不能自拔的恶性循环？本课程从信用风险产生的根源、危害以及如何防范等角度来深入剖析信用风险管理的真谛，详细分析债务人的心理特征，有的放矢的加强催收技巧，使企业信用管理成为企业利润增长的启动机。为帮助有关人员系统地掌握信用风险管理的重点难点问题，有效的进行收帐清帐，特邀请著名财务管理专家黄文锋教授进行详细、系统、精确讲解和解答。
一、中国企业信用管理环境
1.目前企业信用管理状况
2.我国企业被大量拖欠的原因
3.信用销售风险对企业的影响
4.货款拖延对利润的影响
5.案例分析
二、中国企业信用管理环境诊断
1.销售与回款两难问题的症结
2.企业在应收账款管理上的误区
3.销售与回款两难问题的症结
4.案例讨论
三、信用管理模式的基本框架
1.关键业务环节控制
2.信用管理的技术体系
四、企业应收帐款的监控与有效回收
1.应收帐款监控与管理要点
2.企业应收帐款管理现状分析
3.应收帐款帐龄管理法
4.DSO监控法
5.RPM监控法
6.客户申请延期付款决策树法
7.应收帐款监控指标体系
8.应收帐款管理信息系统
9.应收帐款的生命周期
10.客户付款的四种类型
11.如何对待客户的延期付款请求
12.应收帐款监控指标体系
13.应收帐款管理系统
14.销售分类帐管理示意图
五、客户资信管理
1.客户信息分类体系
2.通过设计各种表格完成各种信息归集
3.组织管理状况调查表
a)经营状况调查表
b)财务报表
c)信用记录调查表
d)内部评价表
e)实地考察调查表
f)行业分析报告
4.信用分析模型的选择
5.客户信用分析系统示意图
6.特征分析模型----客户的三组特征
7.特征分析的过程（步骤）
8.信用限额的计算与修正
9.审批程序
六、账款回收的基本方法
1.客户拖欠的理由和信号举例
2.债务分析技术
3.企业自行追帐方法
七、债务人心理特征分析
1.债务人的十怕
2.信用管理人员如何利用债务人的心理特点
3.情景演练，沙盘推演
八、企业全程信用管理体系
1.信用政策的确立
2.信用管理组织结构的建立
3.信用管理操作流程的规范
4.客户信用等级和信用额度的确定
5.信用管理部门的四个基本功能
6.小型企业信用管理职能设置
7.信用管理部门的职责
8.常见的信用管理工作岗位
9.信用管理人员的配备数量
10.信用管理人员素质要求
11.对信用管理人员的要求与培训
12.信用部与其他部门的协调
13.信用管理部门的外部服务【讲师介绍】
黄教授近期增训服务的典型客户：摩托罗拉（中国）有限公司天津分公司、大连港、广州本田汽车，广州五羊摩托、广船国际、湖南猎豹汽车、贵州黄果树集团、云南云天化股份有限公司、浙江铁牛集团、江苏春兰集团、广东格力空调、海南旅游集团、深圳中兴通讯、安徽江淮汽车、马鞍山钢铁集团、江中制药等几百家客户。
生产计划与物料控制PMC实务
【培训日期】2009年7月23-24日2009年8月13-14日【培训地点】上海杭州
生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华！
一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理
1）生产计划/物料控制角色和定位――订单总导演/总指挥
2）生产计划/物料控制先进组织架构●东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构
3）生产计划/物料控制五大职能――欠料分析跟进/备料功能
4）生产计划与销售业务链接流程●准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则●中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析●有效控制扦单、急单、补单五种措施（范例）－－中山某有限公司●通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法
5）销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析●销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程●某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析
6）制造业生产计划控制三种模式－－预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控制系统●世界五百强企业（德资）施耐德电气Schneider推进式生产控制系统●预期滚动计划编制程序/特点/运作－－有效控制急单/插单/多单模式●传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析●深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
二、生产计划控制－－均衡化/柔性化生产计划和生产
三、生产计划进度控制
四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型（OEM）/存货型（ODM）
1）物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）●上海西门子物料管理MRP流程示意图（原理）实物分析●三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）ERP－－SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析●深圳某民营公司透过ERP－－用友系统缩短采购物料周期机制实例分析●伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析●某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨－－捷普科技●中国某著名家电民营企业ERP－－ORACLE系统物料查询/跟进主接口实例分析
2）物料管理相辅相成十四流程●物料管理精髓三个盲点和八大死穴－－伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例●某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度●江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本●美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
4）存量管制●安全存量三种设定方法●库存量降低五大方法●透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法－－降低外循环成本●透过供应链管理控制：MTO/ROP需求量少/供货商要求MOQ等外循环成本库存●武汉某著名公司优化供应链管理实例分析－－减少外循环库存成本●某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事●深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
5）物料短缺八大原因和七种预防对策
五、尾声：当头棒喝－－捅破窗纸
雷老师曾服务过的部分企业有：青岛海尔空调、美的集团、格力空调、苏州/上海大金空调、盾安空调、中国移动、深圳华为、联想、南方电网、长江三峡电站、白沙集团、海南航空、上海日立、可口可乐、施耐德电气、上海松下半导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创力、捷普科技、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、杭州/长沙博世、伟易达集团、泰科电子、卡西欧电子、上海米其林轮胎、固特异轮胎、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、上海通用汽车、成都丰田、华晨宝马、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、北京ABB等。