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2024.04.11浙江
文/
夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师
为什么要这样定义领导力？首先，我个人比较强调打胜仗，要以赢为核心。当然，领导力也是一种影响力。但如果一个人的影响力很高，但是他总是打败仗，这种领导力也是无益的。所以，我认为，领导力真正的核心就在于打胜仗。第二，领导力显然不是一个人去打胜仗，而强调带领队伍打胜仗。
通过实践我们观察到，很多企业都面临着这样的困惑，即从专业人才中选拔干部到管理岗位上之后，发现他做得并不好。他只能在单兵作战中取胜，却不能带领团队打胜仗。这是为什么呢？在今天的第一部分，我们就来探讨这个问题。
要如何判断一个人是否有打胜仗的领导力呢？我提出了五大要素：
5.赢的素质。这是打胜仗的领导力中最核心的素质。
有一些人，并不具备他本职的业务能力。比如，一个人从营销调动到人力资源，虽然他不懂得专业，但是依然可以带领团队打胜仗。而我所说的业务能力，是影响领导力的一个非常重要的因素，这就涉及了人的素质或者核心潜质。有的人潜质高，能够快速掌握陌生领域的核心命题。比如，华为就有很多干部是从研发、营销调到人力资源的。大家不妨想一想，这种在新的专业条线上迅速打开局面的人，他可能不懂业务吗？要知道，领导的核心功能之一恰恰是决策功能，而不懂业务的人是根本做不了决策的。
在上述五个要素中，除了“'赢’的核心素质”比较抽象，格局也比较抽象之外，包括业务能力、目标管理能力和敢于管理在内，都是非常通俗的提法。我们为什么不使用决断力、魄力、洞察力、逻辑思维能力等词汇？因为这种提法无法落地。洞察力怎么落地？魄力怎么落地？而业务能力是可以落地的。比如，华为在人才培养的过程中，最核心的部分是储备干部的培养，是储备干部业务能力的培养，所以华为培养的是业务能力。
01
回过头来我们不防想一想，为什么在相同的信息之下，不同的人会做出不同的判断？正是因为大家的业务能力不一样。所以，业务能力才是领导力的一个基本要素。因为业务能力不同，所以，判断力也就不一样。同样，如果我们的业务能力不行，就一定做不好判断，也一定做不了领导。而那些“空降”而来，表面上并没有这一行当的业务能力的人，他的判断力来自何方？依然来自他的业务能力，只不过是他能够迅速地熟悉陌生的领域，迅速地拥有现职所需要的业务能力。
但是，事实并不像我们想象的那么容易。一年之后，除了原有的狗粮业务，其它三个新的事业部都做得不尽人意。于是，吉家组织了一个管理集训班，请我去讲与领导力有关的课程。记得当年我讲到领导力的一个基础要素是业务能力的时候，吉家的老板提出了反对。他说，我提拔的事业部的总经理，业务能力都非常强。尤其吉家属于行业内的领军企业，所以，这些老总的业务能力可以称之为行业的翘楚。既然是这样，他们的事业部为什么没做起来？所以，我请其中猫粮事业部的老总出来交流一下心得。这个小伙子非常年轻，是一个九零后。他说，我们的工作做得非常扎实，前期在互联网上造势、引流，市场端的“火势”一时无两。但是后来，供应链不顺畅，我们想要的“炮火”跟不上来。他的这个说法，得到了另外两个事业部老总的呼应，大家都认为是供应链出了问题。但是，供应链的老总不同意这样的观点，他们几人在培训现场激烈地争论起来。
我一直在旁边观察着这几个人的辩论，得出了一些最基本的判断：这个猫粮事业部的总经理所扮演的，是营销总监的角色，还是事业部总经理的角色呢？我认为，他依然处在原来营销总监的角色里。这恰恰是很多新晋干部比较容易掉入的陷阱，他们始终停留在过去的角色当中做事。在这种情况下，多少关于管理的培训都是无效的。在后面有关成长机制的课程中，我还专门会谈到这个问题，以及具体的解决办法。
所以，为什么很多人在提升以后的表现不行？最核心的一点是，管理的范围变宽了。通俗地说，一个士兵的业务能力是什么？枪法准、速度快，进攻、后退均能机动灵活。而一个司令员需要有什么样的业务能力？一定不在枪法、体能和速度上，而在于他的策略能力，在于怎样调查研究，怎样形成策略，等等，是从业务角度出发的策略能力。
这时，再回到企业，研发需要有什么样的业务能力？研发只需要懂得这一模块以及模块上下游的关系，就可以把这件事做得很好。但是，作为一名项目经理，他不仅要懂一个模块，还要知道、了解这个项目所涉及的所有模块，还要懂得这个项目上下游之间的关系。如果做不到，他的项目一定做不好。所以，我们首先强调的是业务能力，没有这样的业务能力，领导力就是无源之水、无根之木。
同理，研发总监的业务能力一定是懂得技术、产品布局及其发展趋势，一定要懂得公司的战略及其技术、产品策略，并且要懂得如何去实现它。所以可以看到，当一个人升职的时候，他的业务能力也需要有相应的升级。知道了这一点，培训该怎么做就清楚了，而且效果会非常之快。
回到吉家的案例，在我讲完课以后，三个事业部的老总说，我们知道问题出在哪里了。后来，他们虚心地向供应链学习，此类问题就再也没有出现过。
02
1.正确理解业务能力与目标管理的关系
我们再来看一个领导带兵打仗的过程，仍然以林彪为例。
看看林彪领导队伍打仗的场景：
定义目标——调查研究——讨论问题，群策群力、制定策略，明确任务——排兵布阵，分解目标与任务——过程检查、督导，及时调整、支持与问题处理——评估与论功行赏
目的——调查研究——策略思路——分解目标/任务、计划——检查、督导——评价激励
上述环节中，哪一个或两个是最难的或是最关键的？
那么，在这个过程中，有哪几个环节是最关键、最困难的呢？我个人认为，首先在于定义目标、调查研究和讨论问题、群策群力、制定策略、明确任务。这三个环节其实是同一个问题，即业务能力的问题。
如果业务能力不行，定义目标就很不容易。我辅导了这么多企业，帮助大家战略解码，发现只要稍微有一些复杂度，定义目标就会变得非常困难。
当然，这里所讲的目标并不是目标值，不是大家所理解的100亿还是80亿。我们看辽沈战役，会发现毛和林的第一目标并不一致。一个要打长春，一个要打锦州。最后是长春久攻不下，转回头去再围锦州的。所以，定义目标取决于人的业务能力，仅从这一点上看，毛比林的水平要高出一大截。
第二，当一个领导者的业务能力和决策能力不行，就无法做好调查研究。即便我们可以明确调查研究的对象，也清楚自己想了解的问题，但是在对方给出答案之后，我们并不能做出准确的判断。
之后是策略思路。而上述三个方面，其实就是业务能力的问题，这才是最困难的环节。
现在，假设我们干部队伍的业务能力没有问题。这时，排兵布阵还会有困难吗？从我的角度看，我认为比较容易。当然也会有人认为很难，理由往往是“下面的人不顺手”。但是我认为，作为一个领导者，下属不听指挥，或者能力不够，这又是谁的责任呢？相信还是领导者的责任，要建团队，组织大家打胜仗，就一定要有适时适度的淘汰。对于队伍里面人员态度、能力的参差不齐，我们要有换人的决心与魄力。所以，前面三个最困难的环节打通以后，排兵布阵就会变得轻松。
最后才是论功行赏。对很多企业来说，论功行赏并不容易，甚至是老大难问题。事实上，论功行赏也很容易。问题在于，我们前面讲过“五大要素”，包括业务能力、目标管理能力、敢于管理等环节行不行？现在，我们不妨自问一句：今年，在我的下属当中，哪个贡献大？哪个贡献小？我们能回答清楚吗？如果不能，就是领导者的失职。关键不在于难不难，而是在于敢不敢。领导者是否敢于面对这个问题。
所以可以看到，在所有的环节中，最困难的在于业务能力。而从定义目标到调查研究，到讨论问题、群策群力、制定策略、明确任务、排兵布阵、分解目标任务过程、检查督导、及时调整，再到评估与论功行赏，整个过程是不是目标管理的过程？
所以，我为什么认为目标管理是领导力的第二抓手，是领导力的第二个影响因素？其核心是，我们所体现出来所谓的领导力不足，主要在于目标管理没有做好。基于这样的原因，我经常强调，提升领导力的三个核心抓手（我们会放在后面的成长机制的课程里介绍），而目标管理，就是其中之一。
目标管理有四个核心关键点：
管理过程：沟通与闭环
在这四个关键当中，前面三个代表的是业务能力，后面的管理过程代表的是目标管理的过程。
前面也说过，目标定义并不容易。也就是说，我们要打一个什么样的仗？有时候并不好确定。比如，我服务的一个ODM客户，既做设计，也做生产。他们所在的行业，全球有80%的市场被5个大客户所垄断。当然，我的这个客户也拥有很多的小客户。之后，他们孵化了一个新业务、新产品，第一年定义的目标营收是3亿。在第一年目标完成的基础上，第二年则调整为5个亿。在确定第二年的目标营收前，我跟他们的营销负责人探讨这一年的核心目标，就是打什么仗的问题。结果他脱口而出的是“5个亿”。这样定义目标对不对？作为一个ODM的大客户，和另外四家竞争对手垄断了全球80%的市场，这个市场有上万亿的规模。而且，这家企业还有很多的小客户，他的营销总裁确定了5个亿的核心目标，有没有问题？其实，这是不准确的，或者说根本就是不对的。首先还不是“拍脑袋”决策的问题，关键是他们的团队整天忙得不亦乐乎，看上去那5个亿也快实现了，但是仔细一分析，全是小客户，而且绝大多数属于有今天没明天的那种小客户。
目标牵引与现状牵引
这时我们再来分析，应该怎么定义目标？一定是追求战略客户以及使用这一产品的战略客户的市占率得到提升。
大家想一想，如果这个大客户因为用了我们的产品，在同类市场中打赢了仗，提升了市占率，第二年才会继续与我们合作。反过来，如果它因为用了我们的产品导致了市占率的下降，或者说打了败仗，第二年会怎么样？它当然会认为是你的产品有问题，并果断重新选择供应商。
所以，定义目标，定义我们打什么仗，背后就是我们的战略意图，就是我们的战略逻辑。基于此，我在讲绩效管理课程的时候，经常会介绍，每个部门考核的核心指标，其实就是这个部门的成功逻辑。
仍然以上面这个客户为例。当你提出了5个亿的核心目标，但所有的目标客户都是一些朝不保夕的小企业，你团队所有的动作都是在围绕如何凑齐这5个亿来展开，和我们追求持续打胜仗，最大化地争取战略性客户，争取帮助这类客户提升市占率，哪一个目标更加正确？这就是我们说的，定义目标的能力决定了业务能力，而业务能力也决定了他会定义什么样的目标。
我辅导过很多企业，发现上述问题，其实是大部分企业都在面临的问题。我曾经服务于一家江西的二手房中介企业，它在2017年的市占率在南昌已经超过了50%，但现在，这家企业已经卖给了。因为在南昌的业绩表现好，他们就试着在全国范围内复制。第一年开拓了14个城市，第二年的目标是17个城市。
我在辅导这家企业的时候，是他们全国拓展的第一年的尾声，已经在14个城市开展了业务，但这其中有很多城市做得不好。作为一家二手房中介企业，业务做得好与不好，往往取决于这个城市的总体经济水平。在这个时候，我与这家企业的高管们开始进行战略解码，要确定下一年的目标。当时的人力部门给我写了满满一页纸，其中至少有二三十个指标，包括设计科学合理的薪酬体系，设计文化手册，做多少场宣贯，培养多少讲师，等等，都是一些人力部门的常规指标。我看过之后认为，这些指标可以一个都不要。对方显然很诧异，他说，这都是我要做的事。但我认为，这些只是任务，而这家企业人力部门正确的核心目标只有两个：第一仗，要考核城市总经理的及时到位率；第二仗，是城市总经理的合格率。为什么？我们再来看这个企业的背景和它的业务逻辑。
它的第一个业务背景是快速扩张，先扩张14个城市，第二年扩张17个城市；第二个业务背景是，有很多城市做得不好，还有很多城市做得很好。二者的核心区别在于，凡是做得好的城市，它的总经理的业务能力都很强。这是它的业务逻辑。反过来，做得不好，也是因为城市的总经理有问题。房屋中介的业务很简单，就是不断地开店，和阿里所谓的“中供铁军”一样。然后要把团队配备好、过程做好。所以，怎么才能做好？就是首先要配备好的城市负责人。在我的提示下，人力资源部门恍然大悟，认为自己要到了正确的核心指标。同时我也提醒了他，该完成的任务，当然还是要去完成，尤其是一些重点任务。但是所有的任务都应当围绕着这两个核心目标服务——从考核的技术角度看，这才是战略性任务，才是定义打什么仗。
后来，人力部门前后和老板沟通、汇报过两次，在第一稿的基础上，又修改了一次，终于获得了通过。所以，如何定义目标，确定我们要打什么仗，这是很不容易的。它要对对战况的了解为基础，定义战略意图实现的逻辑驱动要素，从而才能定义出我们的战略目标。它反映了一个人的业务能力，或者说是领导力。
为了加深印象，我们再举一例。
上图是一个企业最初的战略地图。当然，这张战略地图已经被我否决了。具体地说，这家企业做的是复合调味品，包括酸菜鱼的调料包等，属于行业的领先者，即第一家把酸菜鱼做成调料包的企业，比海底捞起步还要早。当然，在恪守始终选择好原料的理念下，它的产品比市场上的同类产品稍贵一筹。比如，市面上能见到的很多桂皮都是硫磺熏出来的，价格不贵，但他们坚决不用；酸菜鱼所需要的干辣椒也需要品控，就是在采摘当天必须进入烘干程序，否则品质就会下降；花生碎也要从采摘开始控制，绝不能采用带有黄曲霉素的劣质、有毒产品。凡此种种，其实都是小动作，如果管理不到位，产品品质显然就会下降。
海天味业最早的成功，靠的就是一款产品——酱油。不知道大家还有没有印象？对于1985年以前出生的人来说，可能都有打散装酱油的经历。在那个家家户户吃散装酱油的年代，海天味业直接推出了瓶装产品，一举实现了与传统产品的差异化。这在当时来讲，是非常不简单的创举。和当时的新产品“袋装酱油”相比，价格差不多，但海天酱油却显得更加高档、卫生，也更加方便了。
当企业有了一个差异化的产品，它的成功一定要靠渠道，要在全国范围内铺渠道，才能把产品大量地卖出去。渠道能力形成以后，一定要回过头来，提升自身产品的研发能力。因为最开始的那款产品靠的不是产品能力，它只是一个包装上的创新。在这个时候，企业并不具备产品的研发能力。所以，企业一旦拥有了市场，有了一定的资本积累，就一定要回过头来，提升产品的研发能力。
最近，海天一度陷入了“勾兑酱油”的风波，企业一度百口莫辩。但事实上，我所了解的信息并不是这样的。首先，勾兑是一种工艺；第二，海天味业的酱油虽然便宜，但却是建立在研发水平高的基础上的低价。为什么研发水平高可以降低降格？因为他们可以使同等数量的原料（黄豆）发酵出更多的菌群，还能在其他工艺环节极大地提高产出比。
品牌是流量是复制。在持续稳步地增长之下，品牌扩张的势能就产生了——这就是定义打什么仗。
当我把这些观点向这家企业抛出后，他们确实意识到，嘲笑海天味业是幼稚的。同时也认识到了快消品的增长规律，因此对目标做了改动。
还有一个案例是百果园。百果园在今年的“315”曝出了负面新闻，但我们仍然可以借鉴它的战略解码过程。
大家知道，百果园有一年业绩直线下滑。最后是通过战略解码的过程改变了认知，进而改变了动作，最终才使得业绩发生变化的。回顾这家企业的发展史，最早，他们强调的是单店盈利能力。
单店盈利能力确实是一个核心，因为从创业之初，他们就决心扩张，目标是在全国开设3万家门店。当然，迄今为止，百果园的门店也才开到6千多家，距离所设立的目标还有一定的距离。为什么要强调单店盈利能力？在过去，一个加盟商估计要开上三年多才能收回成本，但现在估计一年多就可以了。这就是单店盈利能力提升带来的显著效果。所以，他们最初准备把这一指标当成核心战略目标来对待。但是他们的老板认为这不太对，他认为，应该把“三无退货”放在核心位置。所谓“三无退货”，即消费者可以无理由、无小票、无实物地办理退货，甚至可以在线上操作退货。并且他强调，这一条必须放在比“当年盈利”更加核心的位置。
我当时确实不太理解。后来，经过深入地沟通，我了解了他的想法。是什么呢？他认为，如果企业只强调单店盈利能力，下面的区域和门店就会变形，发生比如以次充好，或者只卖高毛利产品的情况。这样的话，单店的盈利就不可持续。基于这样的观点，我们达成了共识，并且重新绘制了战略解码图。
从这张图大家可以看到，核心目标从原来的扩大门店规模、提升利润，追求门店数量、营收和净利润，变成了持续发展能力，老店要持续增长，新店要扎根增长率、复购率、会员数量，等等。
任务——因果——成果
正好在那一年，百果园的业绩出现了问题。在战略会议上，我问大家，为什么从二三月份到九月份业绩直线下滑，之后又回归了增长呢？原因就在于，从九月份开始，他们在抓营收和利润。因为和资本签了对赌协议，所以把核心目标放在了营收和净利润上。
继续思考，作为一个水果连锁企业，我们的核心目标假设有三个，应该是哪三个？当时，几乎所有的人都认为应该是营收、利润和门店数。这时，我引导大家回顾战略地图，回顾他们的成功逻辑，慢慢地形成了另外一种共识，即保留追求门店数量，因为它代表了规模扩张。但是他们把营收和净利润变成了来客数和复购率，就是不但有越来越多的人愿意光临我们的门店，而且还会反复地来。如果实现了这样的目标，企业还用担心营收和净利润吗？当然是大可不必的。同样是追求营收和净利润，如果我们略过了来客数和复购率，成功的逻辑就不对了。
这时我们就应该知道，一个企业在定义它的核心战略目标的时候，一定要基于它的战略意图和战略逻辑，然后才是组织各部门，包括营销部门、公关部门、市场部门，为来客数和复购率做出贡献。
正确定义目标：“战略/上级意图”与“实际战况”
我们的战略/上级意图——实际战况——实现战略/上级意图的驱动性要素——战略目标
所以，再强调一次，当各部门仅仅围绕着营收和净利润去做贡献的时候，其行为会逐渐跑偏。而当我们用来客数和复购率来定义目标的时候，从基层到高层，动作绝对不会走形。它再一次说明，定义目标是业务能力的一个核心体现。
另外，我们在定义战略目标的时候，标准由谁来定义？一定是由外部来定义的。所谓的外部定义是什么？是客户的满意，是赢过竞争对手。有很多企业定义的目标很有挑战性，比上一年增长了不少，但竞争对手的增长速度更快，并且有很多客户对我们还不满意。尤其是我们的业务目标，一定是通过外部来定义的，不能自嗨。
2.厘清企业“赢的逻辑”
那么，要如何厘清企业赢的逻辑？实际上，不论是公司还是部门，我们都有一个目的，都有自己的价值和使命。但要实现这个目的的成功要素或者业务逻辑是什么呢？这中间也存在一个价值链上的多个要素，而这些要素就是赢的逻辑。
所以，我非常重视逻辑。任何事物都有其自身的逻辑，也都有一定的因果关系。既然都有逻辑，为什么有些事情却没做对呢？那是因为，我们没有找到正确的逻辑，或者说找到的是错误的逻辑。但是，要想找到正确的逻辑，也不见得是一件容易的事情，也是需要去试错的。
定位/价值主张/目的——成功要素（业务逻辑）
在商业上同样要强调逻辑，但首先要有一个要实现的目的或者是一个要实现的价值主张。比如，我们要成本领先，它既是目的，也可以是一个价值主张。但是，成本领先背后的成功要素，与个体存在关系。所以我们看快消品的成功三要素，产品、渠道和品牌，它的成功逻辑是非常清楚的。还有一种可能是价值链的业务逻辑。我们的研发、营销、供应链和生产，共同形成了一个成功的逻辑链条，是一个整体又相互独立，直至实现我们目的。
所以我们说，赢的逻辑很重要。通过对逻辑的认知和沉淀，我个人认为我拥有比较强的业务判断能力，对很多第一次接触的业务，也能给出比较准确的判断。这里面有两个秘诀，第一个秘诀是不断地学习，不断地追问，一定要把这个行业的基本情况摸清楚、理解透；第二是赢的逻辑。情况掌握清楚之后，要知道实现一个目的背后的逻辑。掌握了这两点，在几十年市场历练的基础上，我们的判断力同样会得到大幅度地提升。
再举一个例子。我第一次为企业的业务做判断，就发生在前面讲过的，为二手房中介公司服务期间。我们本来是为他们做人力资源项目的，但一不小心，就帮他们把战略也梳理了。为什么呢？在那一年的10月份，这家公司面临着一个非常严峻的挑战。其时，该公司的规模并不大，当年的交易额虽然超过了200亿，但是收入大概只有1个多亿。当然，也不能说它是小公司，因为它的净利很高，超过了6千万，现金流的表现也非常好。那么在10月份，他们遇到了什么情况呢？在这个行业中，有一个“大佬”，这里就不提公司名字，方便展示案例就以“A公司”称之，是做一手房的，实力不凡，所以从这家公司挖走了好几个常务副总裁。要知道，这家二手房中介公司的业务模式，都是他们的常务副总裁做出来的。这样的行业精神被挖走，对企业来说损失惨重。不仅如此，不但抄走了他们的业务模式，而且专门盯着这家公司开拓市场——他们在哪里拓展，A公司就在哪里拓展。毫无疑问，这使企业不得不去面对一个严峻挑战。更重要的是，A公司在收费模式上为他们带来了巨大的冲击。
怎么理解呢？要先从这家企业的业务模式说起。他们的业务模式是，一个总公司，下面各个城市都有自己的分公司。分公司上面有三个部门，分别是营销中心、交易中心、人力行政中心。其下是若干加盟店。他们的客户是谁？就是这些加盟商。所以，营销中心主要负责所谓的营销赋能。什么是营销赋能？在此之前我就知道，买卖房产的套路是很深的。客户只要来一次，你家里面的情况，人家就全部摸清了。通过什么摸清？通过他们培训的话术。而这种套路，就是营销中心主要的培训经纪人的内容。
交易中心做什么？我们知道，链家早期从接待客人，到带看，到谈判、签合同、缴税，原来是一个人从头至尾负责的。但我服务的二手房中介公司，线下门店的经纪人只需要带看和达成交易就可以，剩下流程，包括签合同、过户、贷款、交税，全部交给交易中心来完成。设计这个模式非常有智慧，它相当于把加盟商给架空了，把后面最为复杂，又非常专业的事情交给平台。一个城市有一个交易中心，经纪人的工作变得简单了，但他们的带客率提升了，交易量上来了。平台呢，从中起到了专业支撑和高效运行的作用。
人力行政中心呢？主要是帮助门店招聘经纪人，招聘销售人员。所以，人力行政中心要收这些加盟商佣金的10~17%作为费用，这部分就是它的收入。
这时，A公司怎么做？他们采用了和这家企业一模一样的业务模式，但是却不收加盟商一分钱。这样，就给了加盟商充分的自由。结果，A公司以一个实力雄厚的大公司的身份，使用了一套挖人、挖模式、尾随开店和釜底抽薪不收费的“组合拳”，直接把一家二手房中介的小公司给打懵了。可以理解，一个小企业面对“强敌”的花式打压，难免有发生灭顶之灾的恐慌。
在这种情况下，我们在企业内部展开了讨论。高管纷纷建议献言，一度想随行就市地降低收费标准。但我断言，这家企业最后一定会胜出。原因是什么？第一，不要被搅局者带偏。我相信，半年之后，再看A公司，一定会“裸泳”，这个业务他们一定做不成。我发言之后，这家企业的高管团队都以为我只不过是在安慰大家。但是，我又补充了我的道理，这个道理就是赢的逻辑。
我认为，A公司绝对不会故意把事情做坏，但它一定是个搅局者。通过他们上述一系列的行为判断，它只是想借用互联网平台的免费模式，用游牧民族的方式，试图创造流量，实现自己的版图扩张。这种玩法带给加盟商最大的价值是大品牌效应。原来，大家只是零零散散的小中介公司，但冠以大企业的名头，看上去似乎更值得信赖了。但我的客户能为这些加盟商带来哪些价值呢？是让这些人更赚钱。大家想一想，你加盟了一家大公司，尽管它让你免费使用它的平台，但是你在这个平台上，每年亏损20万。反之，如果你加盟的是我服务的这家企业，虽然它要收费，但是你一年能赚80万，你会加盟谁？
当然，说易行难，怎么才能保证加盟商每年盈利80万？事实上，每年盈利80万，正是这家中介企业的现状。只不过他们并不知道自己的成功逻辑罢了。很多企业都是如此，所以一有风吹草动，动作就变形，从而使一个成功者反而被搅局者带到了沟里。
在对A公司的业务做出判断之后，我又为这家公司提供了一个“十二字方针”：区域规模、人才驱动、服务支撑。这并不是我凭空提出来的，而是在问清楚这个行业的情况、这家企业赢的逻辑，以及他们的具体做法之后，总结提炼出来的。
反过来看A公司的玩法。为了打造一个流量平台，它每到一个城市，必然会在东西南北都有所布局。但这样一来，就失去了区域布局的优势。怎样才能形成这样的优势？必然是把所有的门店都压强到同一个区域，比如在东城区集中迅速地开设50家门店，其他城区则先不涉及。这样一来，区域规模就上来了，因为唯有这种做法才能指向成交。同时，A公司不做二手房，而且它的实力虽然雄厚，但是其发展历程并不长久，不像链家、我爱我家，已经形成了自己的品牌优势。比如，在北京，房产动辄上千万，一家没有品牌、没有口碑的孤零零的门店，谁敢去那里参与交易？现在有很多企业卷款潜逃，对这种没有品牌，没有规模优势的小门店更是造成了不小的冲击。如果人们在生活中，在上下班的路上，随时随地都能看到你的门店，你的品牌，他对企业的实力自然就会放心。所以我们说，区域规模是指向成交的，这是我提出的第一个观点。
第二个观点，什么是人才驱动？A公司为了抓流量、建平台，到处游说，甚至连卖麻辣烫的阿姨、开大排档的炒锅师傅都不放过，劝说人家投身房地产，加盟他们的企业。这种布局是天女散花式的，拉低了从业者的专业水准，也背离了这个市场的赢的逻辑。所以，成功者不要被搅局打乱了节奏，偏离了正途。
那么该怎么做？实践证明，要想做好房地产中介的生意，必须去链家、我爱我家，挖一些业绩优秀的经纪人来做加盟商，做小老板，因为这些人会卖房子。这些会卖房子的人加盟进来，一年可以赚100万。而那些游说麻辣烫阿姨的企业，即使它有相应的赋能机制，也教不会这些人。结果，一些不会卖房的人一年亏损二三十万，负面效应会将企业未来的路堵死——再也没有人敢于加盟到你的企业里来了。
所以我们说，让加盟商赚钱，就会形成正循环，这叫作人才驱动。
上述判断是在头一年的4月份跟企业探讨时得出的。在第二年的3月份，我又见到这个企业的老板，他兴奋地告诉我，被A公司挖走的哪些副总回来工作了。而且，还有一个好消息，他说，A公司要把这个业务裁掉，他们果然干不下去了。
这时我们再回过头来看成功的逻辑，看我当时的判断：区域规模是拓店，人才驱动是开店。加盟商开店，核心是店长要会卖房。之后是服务支撑、运营支撑。只要把这三个成功要素做到位，这个企业就一定会赢。
所以，针对赢的逻辑，希望各位企业家和高管能够用心地体会。凡事都有逻辑，只要把赢的逻辑想明白，相信大家都能够理解战略解码，也能够绘制自己的战略地图。
战略地图就是一个工具，它本身其实并不重要。包括这个课程后面讲到的人才盘点的时候，我们都可以自己设计。我们当然可以借鉴、学习先进，但还是要回归到自身的目的，回归我们自己的赢的逻辑。如果我们的目的清晰，成功的逻辑清楚，用战略地图来表达，还是鱼骨图来表达，有差异吗？并没有。所以，工具既重要也不重要，核心是我们能把背后的赢的逻辑，包括我们要打一场什么样的仗？如何能打胜仗？战况怎么样？把这些事情想明白，事情才能够真正地做对、做好。
3.弄清战况是第一要务
这时，我们就要知道。了解战况是第一要务。
现实当中，“空降”失败的案例有很多。而成功的“空降兵”往往带这样三个特点：
2.要尽量成建制地“空降”，即团队整体引进，而不是从这里挖一个副总裁，从那里挖一个COO。仅仅引进一个能人，他和整个系统要重新磨合。但如果是团队引进，就相当于搬来了一部机器或者一个独立的模块，从这个模块的角度，它是不需要内部和外部的磨合的。当然，这只是一个经验之谈，有待大家在实践中加以印证；
3.除了我们说过的赢的逻辑，空降的人才必须有深入实际的行动。
有一家集成灶的制造企业，把老板电器的营销总裁以及他的几个左膀右臂一并挖了过来。这位总裁入职之后，第一个月什么都没做，也没有表过什么态，就是走市场、摸情况。之后，才是他的工作开展计划，每一步都非常清晰，当年就把这家公司从行业10名开外就做到了前3。据我观察，这位营销高管基本具备了上面所讲的三条特征：他和这家集成灶的老板相识已久，沟通与信任都很充分；他和他的核心团队是一起跳槽过来的，无需磨合，可以迅速开展工作；他有深入实际的作风，而不是从经验出发、从套路出发、从所谓的模型出发。
所以，大量的案例告诉我们，了解战况是管理干部的第一要务，只有这样才能把事情做好、做成。而我们的企业之所以做不好、做不成，最大的问题不在于理论、工具，而是对战况不清楚，对客户的反馈反应迟钝，对竞争的局面认识不足，尤其在开会讨论的时候，对市场的描述模棱两可、语焉不详。这样的管理者，显然不愿意深入一线，他们更喜欢坐在办公室里闭门造车。但是，要想实现真正的成长，管理者就一定要深入一线、调查了解。而企业要想走向成功，也必须打造一支能够深入实际的干部队伍。
通过这种模式的颠覆，乐刻积累了大量的客户，将这个行业从原来的企业、教练、消费者“三不满”的局面中彻底拯救出来，从而实现了规模的扩张。
这就是企业的创始人能够深入实际，调查研究，并因此获得成功的最典型的案例。
再比如，他调查研究得知，在互联网上买小狗的基本都是新手小白，没有养小动物的经验，对宠物食品、用品的品牌也不熟悉。但是他们对试错成本、尝试成本很在意，所以这家企业就把原来狗粮的大包装进行了改良，从10斤装变成了2斤装。这样的变化，尽管单价有小幅上涨，但是贵在总价低，满足了消费者一旦不适合可以快速换品牌的需求。很多时候，我们购买一件试用装，目的就是想试一试，产品到底行不行。如果我们一开始就买了一个大包装，总价很贵，发现不适合的话，剩下的就全部浪费了。小包装的好处就在于此，虽然也可能会发生浪费，但是总体的试错成本并不太高。这些都是在深入实际的过程中获得解决思路。
4.目标管理过程的关键：闭环（PDCA）
（1）核心：盯，亲力亲为的对与错
目标管理的过程有一个关键核心——盯。
管理学领域还有另外一种声音，叫作管理要放手。这种声音对不对？也是对的。我经常讲，管理学有一个标准答案，叫不一定（笑），标准答案是大家参与创造的，怎么说都对。但是在很多情况下，一放手就变成了放任不管，所以我个人还是倾向于要有过程监督，要盯。
盯，不等于不放手，但一定要围绕着“赢”这个目的。这个过程重点不在于人才培养，而是首先要赢。必要时，企业家必须亲力亲为。如果企业家、创始人自己不能冲锋，战役失败了，人才打跑了，企业经营不下去，人才培养又有什么意义？所以，目标管理的核心不是放手、不是培养，而是要盯，要有过程监督，全力追求目标的完成。
并且，盯的过程本身就是最好的人才培养。我们当然不能越级管理，不能越级指挥，但是可以越级检查。我们认为，指挥不越级，但检查无底线，可以一竿子插到底。比如，2017年，我为全志科技做辅导。这是一个芯片企业，刚上市不久就出现了亏损。有关它的案例，我会在后面的课程中详细分析，这里只介绍一个点。
全志科技的董事长上过中欧商学院，也读过清华、北大、长江的经营管理课程，得到的结论是一致的，就是放手。所以，他在创始阶段就很少插手公司事务，处一种完全放手的状态，甚至不过问、不知道。但是因为亏损了，所以我问他，你是不是公司的总司令？要不要对整个公司打胜仗负总责？你连战况都不了解，怎么负这个责呢？这三连问，对他确实起到了醍醐灌顶的作用。
事实上，郭士纳有一句名言：员工只做你检查的事情。尽管这句话很极端，但我认为，这是对的。从规律的角度看，一定要盯、要检查、要督导，出了问题要及时调整。这不是对人的不信任，不论是管理还是战争，都应该如此。如果我们不能做好目标管理的过程，又怎能担当领导者的角色呢？
（2）关键：沟通，领导过程，60%以上的问题都与沟通有关
4）理解的误差
人与人之间存在的60%以上的问题，都是因沟通产生的。首先，在我们交待目的和任务的时候，往往只提出了任务，没有告知目的。但问题是，假如目的正确，任务也有可能是错的。这时，部属就会迷茫，就会不知所措。但如果他能清楚正确的目的，就可以以不变应万变。哪怕任务交待错了，他也可以把事情做对。所以一个著名的职业经理人说，正确的事情我要把它做对，错误的事情，我也要把错误的事情做对。这就是揣摩上级意图背后目的。
比如，湖南有一个企业家提出了“1111工程”，即在一年里，要招聘1个博士、10个硕士、100个本科生、1000个大专生。为此，他从深圳挖了一个人力总监，并且把这个任务交给了他。但这个人力总监非常为难，他跟我说，这1千多个人招来了，怎么配置下去？没法安排，所以这个任务就是错的。基于这样的困惑，他入职半年以来，没有相应的动作。因此，这位企业家向我诉苦说，我花大价钱挖来的高级人才，其实执行力都很差。这个案例说明了什么？是典型的上级认为是执行力的问题，下级认为是任务有问题。当这家企业两方面的矛盾汇总到我这里的时候，我是如何帮助他们解决的呢？我首先肯定了老板对人才梯队建设的高瞻远瞩。也就是说，我澄清了这个任务背后的目的。同时，我提出了更加实际的解决方案。
我说，这个“1111工程”，不必急于在一年内解决，可以做一个五年计划，在五年之内打造出一个有效的人才梯队。比如，每年招聘2百多人，初来的是管培生。到了经二年，可以从这些人中提升一部分为熟练工种，或者是职能专员。第三年，一部分人就可以做主管了。逐渐地，到了第五年，就会出现达到提拔标准的中层管理人才。只有这样，才能形成梯队。
这一方案首先得到了老板的高度认同，同时，下面的所谓的执行力问题也迎刃而解。它从侧面说明，在沟通当中，大家经常陷入的误区。真正有效的沟通不是单纯的语言表达能力强，不是清晰地描述任务，而是对任务背后的目的的清晰了解。只有从这个目的出发，以不变应万变，大家才能把事情做对。否则，如果下属资质不够，他一板一眼、一丝不苟地把上级交待的任务给完成了，但是却发现出了问题，上级怎么问责？他是按你的交待来完成任务的，对不对？
第二，除了有效地交待任务与目的，沟通当中，还要注意观点与事实。不难发现，我们在评判或者批评的下属的时候，比如只是笼统地批评他官僚主义、形式主义，对方难免会产生抵触情绪。所以必须要陈述明确的观点与事实，比如你的报表做错了，错在哪里？是什么原因？下次能否避免？这样的批评是对事不对人，而且清晰准确。而前面一种批评是对人不对事，是沟通当中经常出现的问题。当然，批评还存在追问、答案和理解的误差，关于这一点，我们在本堂课程上就不再展开了。
以上是目标管理的全过程，和与其有关的几个重要的观点。
03
影响领导力的第三个要素是敢于管理。如何判断一个人是否适合做管理、做领导？显然不能从性格的角度出发。历史上，各个时代的将军都有千奇百怪的性格，即使是到了近代，粟裕、林彪、彭德怀、聂荣臻也是性格迥异、各有千秋。所以，性格不是关键，但是性格中有一条很关键，就是这个人是否敢于管理。据我观察，凡是领导力差、缺少魄力，或者不敢管理的人，无非不敢面对冲突，充当老好人，奉行平均主义、大锅饭主义。这才是问题的“牛鼻子”。
所以，抛开业务能力、目标管理能力，判断一个人是否适合做管理，这当然与人的天赋有一定关系，但主要是判断他敢不敢于管理。包括两个方面，首先是敢于奖优罚劣。之前我们说过，论功行赏本身是很难的，但它是真的困难吗？主要在于我们敢不敢于奖优罚劣。做得好的不敢奖，做得差的不敢罚，领导的权威从何而来？领导的公正性何在？长此以往，这个队伍就会劣质化，优秀的人才留不住，因为他看不到未来；留下的都是混日子、搭便车的。这才是真正的问题所在。第二，要敢于惩恶扬善，进行文化管理。什么是正确的，什么是错误的？在华夏基石首席人才官CHO后面的课程中，我们还会讲到很多案例，尤其是阿里的一些实践，大家可以去对照理解，真正和成功的企业实践高度吻合的，就是敢于管理。
04
基于此，我们再来理解，领导力的第四大要素：格局
格局也是碎片与系统的关系，要有系统思维。
满足这三条，才能称之为有格局。显然，格局是一种更高的要求。中基层的管理者，格局可以小一点，无大碍。但是一旦承担更大的责任，格局就一定要打开。从中层继续往上升，格局一定是越来越重要的。所以，它的第一个基本要求就是不自私。当然这种不自私，不意味着号召大家学雷锋。我曾经在客户的企业做了四年CEO，当时我带了一个人力总监过去。他的专业水平非常高，也曾经在日资、美资的世界500强企业里面供过职。交办给他的事情，根本不用过问，他一定能把方案做得明明白白、无懈可击。但是他也有缺点，他特别喜欢请下属吃饭，一周要请两三次。请下属吃饭，这不是很好吗？问题是，他从不结账。这样一来，他的能力再强，下属也不服，经常出现问题。我发现在这种情况以后，经常批评他，但是他可谓屡教不改，最后我只能忍痛割爱。因为一个人的专业能力再强，他的私心很重，也不再合适总监这个位置了。
随着职位的攀升，人就越发需要大局观和系统思维能力。在企业实践当中，这样的高管并不好找，人都有这样那样的问题。但是在未来，企业在高管建设的过程中，首先一定要考察好做人的格局。
05
在干部管理的过程中，标准是一个核心问题。如果标准错了，方向就错了。
干部管理的标准是一切围绕打胜仗，以赢为核心。我根据多年的管理咨询实践，总结出一个打胜仗的模型：
赢有三个核心要素：
第一是敢打仗，指的是领导者的担当力，没有担当，一切都是空谈。枪声一响，人跑了，又何谈打胜仗呢？因此，担当力是排在第一位的；第二是会打仗，是指领导者的认知力和判断力。敌情在前，只有清晰、准确地判断，才能有的放矢；第三是打胜仗，这是行动力。在判断正确的情况下，缺乏行动力，也不能指向打胜仗的必然目标。有了这三个核心素质，这个领导者显然是胜任的。
我有一个湖南客户特别迷信。他的老师会看相，他认为可以作为人才测评的标准，所以每次面试中高层管理人员，都会用手机拍下面试者的照片传给这位老师。对方收到照片，会帮他分析，这个人有什么特点，说的通常都很准。结果，很多下属对此表示不满，公司不免人心惶惶。我知道了这个情况以后告诉他，所谓“看相”，没有那么神秘，其实就是江湖经验。不信让我来看，一样说得很准。他开始并不相信，所以找来人让我看一看。我告诉了他这个人有什么特点，他才认同，从此再也不搞这种把戏。
回过头来再看行为要素。担当力是指敢于担当，在有困难的时候要主动迎难而上，敢于制定高目标，接受挑战。我们有相当多的同事在面对组织的高目标时倾向于说“不”“做不到”“不可能”，不敢接受挑战。
再往下，我们做事，一切要从目的出发。有很多管理的成功经验和模式。有人说，三星怎么做，华为怎么做，认为他们有三支柱、BLM模型，等等。但如果我们动辄把标杆企业的成功经验拿出来，大概率会陷入经验主义或者“本本主义”的陷阱，做事也一定是缺少目的的，不能一切从实际出发。当然，一切围绕从目的出发，说起来容易，能做到的人并不多。我们常常走着走着就忘记了方向，事情做着做着就不知道是为了什么，观念灌输现象严重，行事却不能从实际出发。
那么，能不能根据一个人的行为要素去判断他的态度和能力？当然是可以的。在找到正确的标准之后，相信大家闭上眼睛都能知道下属中有哪些人是敢于担当、敢于接受挑战的，哪些人做事有明确的目的、能够深入一线，面对现实，还有哪些人能够找到事物发展的逻辑规律。还有一些人，他在汇报工作的时候，只提出问题，不提出解决方案。只会在职责范围之内解决问题，超过职责与能力范围就显得束手无策，只能等待指令……这些行为都能为我们作判断提供依据。所以，“知人”并不是玄学，它其实就是依据行为判断人的过程。我们人力资源工作者也千万不要指望某种绩效工具或者某种绩效表格能够直接给出结果。要知道，所有的直线管理者都要履行责任，要敢于管理、敢于担当、敢于接受挑战，这是领导力的一个核心要素。
最后，要如何真正判断一个人是否有认知力呢？要看他在陌生领域能否快速获取信息、穿透本质、找出规律、抓住关键。一个人在熟悉的领域可以从多年摸索的经验出发，但却不能算是有水平。比如，我在讲干部管理的课程，并不足以体现我真正的水平。如果我能在一天之内，在从未接触过的新领域把战略梳理出来，才是真正的“高人”。其背后体现的，其实是一种逻辑能力——无论在什么样的新领域，总是能马上搞清楚问题及其目的，并收集相应的信息用来判断、明了事物的本质和规律——我们称之为悟性。
基于此，判断一个人有没有认知力，就要设定一个全然陌生的问题，考察他能不能快速找到规律。如果一个人的悟性很高，就是指他拥有快速学习的能力，而不是说他的经验丰富。经验不是悟性，悟性才能决定一个人的认知力。为什么有的人总是能一眼穿透本质、一眼传承本事，核心就是他的悟性好、认知力强。
接下来，就要考察行动力了。第一个层面，是能够发现问题。这个要求并不高，但似乎符合标准的人选也不多。面对问题，人们大多有两种习惯：一种是久而久之的麻木、视而不见；一种是向老板要方法。他们或许有一定的处理办法，但是没有老板拍板，也会裹足不前。所以，看到问题就能提出并附带解决方案的人远，必定有很好的行动力。第二个层面，即使超出自己的能力与知识范围，也能主动整合资源解决问题，这是判断一个人行动力强的核心标准。
有的人做管理不一定行，但是处理问题必达目标，目的性很强，成功的愿望也很强，就说明这个人有很好的行动力。在企业中，有很多老大难的问题总是解决不了，这些问题往往是跨部门的。我们知道，部门内的问题通常是能够解决的，除非做事的人业务能力太差，领导力也不强，但这种人往往会被淘汰掉。那么，跨部门的问题为什么解决不了？因为各自的立场不一样，最核心的原因是没有一个组织者。比如，研发部门认为产品的问题来自采购环节，是他们没有购得足够好的材料。但采购认为是财务的问题，因为财务不给足够的预算，总是卡价格。财务则认为，销售回款太慢，导致了资金的紧张。到了销售，自然也不会承认是自己追款不利，他们会认为这个客户有问题，所以结款困难……这样一来，推来踢去，自身都无懈可击，问题都是外部的。
所以，老大难的问题基本都是跨部门的。这个时候，大家是什么心态？既然都是别人的问题，“我”自然是解决不了的，只能靠“别人”去整改，所以都在“坐等”。在这种情况下，问题当然解决不了。这是很普遍的现象。
当然，肯定也存在这样一类人，他不管三七二十一，会积极主动地发挥组织者和领头人的作用，会及时地与研发、采购和财务等部门沟通，讲明利害、化解矛盾、提出建议并积极配合大家的工作，从而保证交付及质量。这种人会不会遭到大家的抵制？会不会成为“宫斗剧”中活不过第一集的人？不在沉沦中灭亡，就在沉沦中爆发——这与公司的文化和机制有关。公司发展到一定规模之后，一定是趋于系统化管理的。如果文化不健康，“枪打出头鸟”，不但不鼓励主动整合资源解决问题的人，还任由腐朽的系统将其反噬，那么这个组织一定会越来越衰败。但也有另外一种情况，就是老板欣赏这种“出头鸟”，尤其是他“出头”的情况被老板发现了，肯定会明里暗里给予支持。显然，这种人是不会轻易被系统绞杀的。
比如，一个营销业绩非常好的管理者，通常会有非常明显的特点，他甚至会把老板当作他的“棋子”，在他需要支持的时候，会千方百计地与老板沟通，包括陪他一起接待客户。为了实现目标，即便是他职责范围之外的事务，他也会主动整合。这就是识别一个人能不能成事的最核心的行为标准。
最后一条，敢于直面挫折与困难，不断改进必然目标。按照这种标准，干部能不能打胜仗？肯定能！核心是标准清晰之后，企业敢不敢真正按照这些标准去评判人、选择人。如果企业只会枪打出头鸟，谁跳出来就把他干掉，其实是根本没有什么标准可言的，或者说，它的标准是反的，做得越多，错误越多，最终导向的就是，大家都不要干活，这才是这类企业真正的“标准”。所以，我们一定要从赢的逻辑去分解，不能眉毛胡子一把抓，要把握住打胜仗这个核心目标。
华为对干部的要求，尽管表述不一样，但基本的内核都差不多。
从上图中看，华为对干部的要求不外乎要有战略思维、格局意识，要有战略风险的承担意识，要有系统思维，要求在格局上谈责任和结果导向。当然，这只是一种抽象的表述。连华为的标准都这么抽象，显然有的时候不是标准问题，而是企业本身怎样去较真，怎样去判断的问题。我们不能指望一种标准或者指标被设计出来以后会自动呈现出结果，那是不可能的。
不妨再来看一看林彪是如何做好一个师长的。相对华为对干部标准的表述，林彪的设计更加具象：
他认为，要想做一个好的师长，首先要勤快，不能偷懒。比如，驻扎的士兵要吃饭、要睡觉、要洗脚，但是遇到敌人突袭，一切节奏均被打乱，饭没吃上，睡没睡成、衣冠不整，怎么能有应战能力？要想有应战能力，就要勤快，在驻屯之前一定要摸清地形，查看周边村庄的政治基础、群众基础，确保驻地安全。曾国藩认为，聪明人往往败于两个字：一个是惰、一个是傲。华为干部的领导力标准中，第一也是勤快，第二是要摸清上级意图，即目的。上级交代一个任务，其背后的目的是什么？一定要深入实际，调查研究，要养成一张“活地图”，把事情想清、想透，摸清楚赢的逻辑，并且要敢于管理，及时下定决心，带出一个团结而有活力的班子。这才是目标管理过程中好的战斗文化管理。
在企业敢于管理的基本模型中，我们也重视政治并主导着政治文化管理领域。从战略思维和经营意识的角度，层级越高，我们政治文化管理要求就越高。比如，中基层的目标管理只有一项，但高层就需要抓全面，当然也会有所侧重。格局同样如此，越往上层发展的要求越高。但是，所有人都必须具备赢的核心素质——敢打仗、会打仗、打胜仗。围绕这个逻辑做出来的数字能力模型、个人档案地图，一个人能不能打胜仗一目了然。
华为对干部的使命和责任还有要求，第一要抓文化传承；第二要抓业务增长；第三要抓效率的提升，即系统流程；第四要抓团队能力建设和提升。一个干部的使命和责任，不仅是把业务做好，还要做好其他各个方面。
这里，我们曾经为学员提供过一个思考题：在设定干部或者领导力标准的时候，企业经常遇到的难题和困惑是什么？要解决这个难题的底层逻辑是什么？我们得到的回答不外乎：
1.企业的设定干部或者领导力标准的时候，通常使用一套标准就可以覆盖所有的层级，但也会存在一定的偏差。在这种情况下，如何选定更加精准和合适的领导力标准？
2.领导力标准建立起来以后，在使用的时候存在准确性和适应度的问题。因此，在设立标准的同时，如何把所有的干部拉齐同到同一个水平？尤其是当这个标准随着公司形势的发展，比如在策略改变、领导力迭代等情况下，就存在标准跟不上发展需求的问题。因此，干部的领导力标准什么时候更新，在什么样的契机下更新？怎样更新？
我的体会是，首先，企业在设计领导干部标准的时候，有的只能逻辑和形式做得漂亮，却忘记了核心的问题。我们曾开宗明义地告诉过大家，一个人只要掌握了核心，就基本不会偏离正道，就一定是个打胜仗的人。但当我们为其附加了太多的枝桠，往往就会把核心给忘记了。
第二，人才和标准存在差距是正常现象。标准就是牵引，它并不意味着我们的人才100%地符合要求，只能基于人才的状况，衡量出谁更加合适。假如我们的人才个个都与这个标准存在一点点差距，相信也是一种客观情况。要允许干部的不完美，这并不是妥协，而是在标准的牵引下，找到差距、弥补差距，从而获得成长的一种状态；
第三，标准不是列出来就能起作用的，一定是我们先具备了那样的高度。为什么我强调管理引擎是高层战略呢？就是因为高层思考、讨论、共识的过程就是在打造一个打胜仗的、将军辈出的组织。
因而，我们对人的要求到底是什么？不是随意设计出来的，是核心管理层亲自把这个事情想明白。即便是有人帮助咱们设计出一个看似十分合理的机制，核心管理层也要想明白、想透，把它变成自己的标准。这样，企业才能打胜仗，才能将军辈出。进而，在效果呈现之后，我们才会坚定地执行这个标准。
管理一定要“揉面”。本文开篇即提出了一个问题：为什么管理一听就懂，做好却很难？有几个原因：
第一，管理是一个系统，尤其是大企业，既有发动机，也有传动轴；既有油门也有刹车。如果两个齿轮不能形成咬合关系，这个系统就不会发挥作用；
第二，管理系统和机器系统不一样。机器系统是设计的结果，但管理系统里的每个人的认知、能力、情绪是不能设计的，管理政策、措施要反反复复地组织大家去研讨、宣贯，最终才能实现统一。现在，很多企业的宣贯过程都流于形式主义。华为、阿里的管理系统都借鉴了党的很多做法，争取统一认识，这个过程就是“揉面”——我们所设计的任何一个系统在落地的过程中，一定要充分重视人的认知，并不断地改变它，直到统一大家的认识；
第三，要有对管理方法论的本质的理解。坦率地说，能正确理解管理方法论的人并不太多，多数是似是而非的。在这种情况下，一次碰对了，换一个场景有可能就是错的，还得具体情况具体分析，尤其是要找到其背后的底层逻辑和规律；
第四，较真和坚持。这是一个难点。如果不能较真、不能坚持，就不要指望管理体系真正起到正向的作用。