从另一个维度看，目前中国主题公园年接待量达3.2亿人次，已成为世界第一大市场。中国主题公园数量超过2500个，单体投资额在5千万元以上的主题公园有300家以上，2016年在建项目超过60个。据专家称，其中70%处于亏损状态，20%持平，仅10%的主题公园能够盈利。可见随着市场的放大，竞争也随之加剧，投资大，品牌好，具有独特性的项目更加受到游客青睐。
文旅行业在中国发展前后不过三十年，从早期世界之窗到时下开遍全中国的万达文旅城；从各种微缩景观公园到迪士尼、环球影城抢滩登陆；从单一景区经济到全域旅游发展。在这三十年当中，中国文旅业不仅量变，也同时发生了质变。
事实上，文旅产业投资的成功与否，绝不是简单的财务模型测算，或是产品营销为王，文旅投资更是一套组合拳。任何一个环节都为最后的盈利起到带动或抑制的作用。本文简述文旅产业投资运营的六大核心要素，让跨行转型少走弯路。
一、选址：因地制宜，锦上添花
文旅项目选址：游乐娱乐型主题公园一般选址在人口密集型中心城市；原创小镇型景区一般选址在城市近郊；文化型主题公园和大型旅游演艺项目一般选址在游客集中的旅游目的地城市（或地区）。
选址是文旅投资的第一大要素，文旅项目大体分为三种类型，资源型，城市型和主题型。不同类型的项目适合不同的区域选址。从客源的构成上不难看出各个类型的项目所适合的城市。
当然也不是每一个地区都适合做文旅项目，比如：有的城市人口基数大，但经济体量小，文旅消费观念较低，观念的形成往往需要五到十年的过程，因此在这样的城市做文旅项目投资必须选择投资小、内容多、成本低、升级快的项目；有的城市人口少，自然资源丰富，但交通进入性差，改善成本过高，短期内无法实现，这样的城市往往很难在近期做文旅投资；还有的城市人口少，而旅游人口多，这样的城市就不适合投资游乐型文旅产业。
综合来讲，每个标的情况各不相同，目标城市是否可以做文旅项目投资，适合做什么样的文旅项目，需要专业慎重考量。
案例1：珠海长隆海洋王国
长隆选址珠海建成了年接待量超过700万人次的超级海洋主题乐园，一方面看中了珠海在珠三角地区的人口红利和年均2000万人次的澳门过境人次；便利的交通条件和未来交通规划预期也是其选址的重要考量指标。
案例2：宋城演艺
宋城演艺的选址定位在可控团队游客在300万人次以上的旅游目的地城市，这一精准的选址条件，早在宋城演艺上市之初就已形成，三亚、丽江、九寨沟、泰山、武夷山、张家界、桂林等等，布局全国旅游目的地城市的宋城演艺，围绕“景上添花”战略布局全国旅游市场，成为中国旅游演艺领军者。
二、定位：审时度势，无中生有
根据城市人口、地域文化、客源构成、气候条件等特性，规划和设计文旅产品。中心城市需要亲子互动和激情活力型产品；城市近郊需要休闲度假型复合产品；旅游目的地城市需要地域文化和自然生态型产品。
项目定位的准确与否，决定项目成败的关键，文旅业态不是百搭产业，在精准选址的前提下，并不是任何文旅业态都适合企业待开发的城市。根据选址区域的客源结构特点、客源需求特点、文化特性、发展预期等综合因素，判断选址地所适合的文旅产品定位。很多企业在选址城市投资了不适合的文旅产品，导致运营压力过大，投资回报低，甚至亏损。
案例1：灵山大佛
江苏南部和浙江北部地区聚集着中国最大的祈福游群体，每年正月开始，大量的信众开始出游，形成了壮观的“烧香”祈福盛景。1997年,灵山胜境的一期工程建成，88米高的灵山大佛开光，灵山胜境正式对外开放，形成以灵山大佛为核心的宗教文化旅游景区，并很快成为无锡的标志性景区和华东旅游新热点。二期规划的梵宫、禅修酒店和拈花小镇等布局均围绕市场需求定制，为景区提升起到了二次推动作用。
案例2：乌镇
一样的古镇，不一样的乌镇。从1999年尚未开发的原始古镇，到21世纪初成为享誉国内外风情旅游古镇，乌镇的发展模式，被联合国专家考察小组誉为“乌镇模式”。乌镇一直采取“前沿的保护方式”，从风貌保护，到历史街区价值挖掘，不断优化资源价值。2015年，第二届世界互联网大会召开，乌镇被重新定位为“国际风情小城，全球智慧名镇”，外有诗情画意的环境，内有互联网的灵魂，乌镇成为了世界互联网大会永久会址。
三、投资：运筹帷幄，持续升级
文旅行业初期发展必须合理控制投资规模，利用持续创新升级和滚动投资来吸引重复消费和长效发展。
初始投资过大，会造成投资回报率低。事实上，在文旅产品的建设投入上，应更多选择分期建设，滚动投资。利用经营产生的利润外加杠杠进行滚动投入，在当下中国文旅收益中，衍展业态尚不能带来核心利益的发展初期，滚动投资符合文旅行业的特点：
一是分期建设会使前期投资规模减小，在降低资金成本的同时，较好控制投资回报率；二是在中国文旅行业走向成熟的发展期，分期建设可以根据市场需求，对产品纠错提升，推陈出新；三是能够实现尽早开业，形成良性现金流。许多旅游项目都是在现金流出现断档而景区未整体完成时，被迫匆忙开业，以致使在运营中形成困境。
案例1：海南呀诺达
海南呀诺达景区已建成雨林谷和梦幻谷两个景观区域，在海南旅游已形成了叫好叫座的口碑和客流。公园计划未来用十年进行滚动投资，形成以雨林谷、梦幻谷、三道谷、蓝月谷、志妈谷“五谷丰登”的海南绿色旅游旗舰产品和高端养生度假大型绿色旅游区。合理控制投资规模和回报率，使呀诺达景区持续提升，游客和渠道商也始终保持着对该景区新鲜度。
案例2：方特/华侨城/长隆VS万达文旅
从早期的锦绣中华、世界之窗到欢乐谷、方特世界遍布全国，以及长隆的聚焦华南战略，大型主题娱乐产业利用品牌积累和利润+杠杆的投入，使企业按部就班发展壮大。而万达文旅依靠其强大的资金实力，快速布点，投入重资，形成全国二线城市文旅产业合围布局。
四、成本：控制成本，以收定支
案例1：海昌集团
海昌海洋公园2015年财报显示，当年海昌海洋公园共实现营业收入约14.17亿元，其中，公园运营业务收入为12.96亿元，同比增长11.7%,占总收入比例达到91.5%。此外，公园运营的毛利也较2014年增加了1.27亿元，达到7.16亿元，同比增长21.6%。海昌海洋公园方面表示，公园收入的持续增长主要得益于集团旗下整体入园人数的增加；此外公园开支稳定以及对成本的有效管控也成为营收及毛利增长的主因。
宋城演艺利润率高达73%，是目前世界上利润率最高的文旅企业之一。宋城演艺以演艺为核心，以主题公园为载体，严格控制各项成本，比如：充分利用周边原住民、校企合作资源、演出角色平民化等。利用多种严格的成本管理办法，为公司带来高增长和利润率。随着宋城演艺并购互联网平台，并购国际VR，拓展澳洲，走进大学校园，直面未来消费者，一系列的战略发展将进一步巩固宋城利润的帝国。
五、营销：有节过节，无节造节
优秀的文旅项目营销离不开独特的主题；绝佳的创意；高效的执行力；再通过整合媒体和渠道，以点带面，高速放大。只有想不到，没有做不到。如何让产品和市场建立起沟通的桥梁，来看看各自的招数，如何异军突起。
案例1：常州中华恐龙园
案例2：海南热带天堂森林公园/杭州西溪湿地
海南热带天堂森林公园和杭州国家西溪湿地公园这两个景区的成功离不开影视植入。《非诚勿扰1》成就了西溪湿地，剧中对西溪湿地的导游词直接植入，带来了数以百万计的游客，当年仅门票收入增长过亿元。无独有偶，海南热带天堂森林公园在开业初期并没有知名度和游客量，2010年末再次因《非诚勿扰2》的投播让原本默默无闻的景区吸引了大批游客慕名而来，游客量从之前的每天3000多人次，上升至每天上万人次。仅仅在剧中舒淇走过的林中吊桥收入，从300万/年增长到近3000万元/年。影视植入并不是万能贴，西塘植入《谍中谍》、武隆植入《变形金刚》、杭州乐园植入《唐山大地震》，同样的手段，带来的效果却不尽相同。
六、整合：求同存异，资源共享
资源整合就是优化资源配置，形成“1+1>2效应”。在全球一体化时代，具备资源整合能力才具有更强竞争力。旅游业已经跃居成为当今世界第一大产业，文化旅游依托其特性和个性，更是多元发展的产业。在文化旅游的开发运营中，文化资源、社会资源、旅游资源、交通资源、土地资源、商业资源、人才资源等等。高手过招，可以不懂旅游，但必须会整合。
案例1：恒大世纪旅游城
恒大集团早在2004年就已经开始探索并启动资源整合战略。在恒大标准化开发战略中，整合社会、政府、文化、体育、旅游以及地产产业链上下游资源，与包括规划设计、主体施工、园林配套、装修、材料设备等在内的全球几百家行业龙头企业建立起战略合作联盟。通过其标准化运营，在实现成本控制的同时，获得规模效益。海南海花岛项目集风情酒店区、美食文化街、七星级酒店、湿地公园、影视传媒基地、生态康乐园、海上乐园、沙滩泳场、游艇会等为主题，集大众娱乐、商务交流、俱乐部会员运动、休闲度假为一体的旅游休闲度假岛。
案例2：奥园“产业+”特色小镇
2016年开始，奥园文旅集团在全国范围快速推进文旅项目布局，以特色小镇文旅综合体为模板，整合打造“产业链+文旅”模式。首个奥园文旅小镇计划投资150亿元，项目占地8000亩，项目位于广东省英德市。英德是英红茶的故乡，英红茶深受英国女王伊丽莎白二世的喜爱，1963年就成为了英女王招待贵宾的御用茶。
奥园文旅围绕英红茶，深挖掘英伦红茶文化，将茶文化融入文旅项目，和美食文化相互结合，将美食工坊、温泉度假、动漫娱乐、田园牧场、科普教育、生态人居等产业进行创新整合，形成完整“美食工厂+文旅体验”小镇模式，形成产业互补发展。奥园英红心花小镇项目预计2018年建成开业，将成为引爆粤北旅游的核心聚焦。除此之外，奥园文旅集团正在全国多处紧锣密鼓打造“产业+”模板——“禅修产业+旅游演艺”小镇、“智能科技+文旅”小镇、“文化孵化器+旅游”小镇等。
结束语：
当下中国，纵观房企、国企、央企“转型”文旅众生相，有抢占资源的；有借壳生蛋的；有摸着石头过河的；有借势揽地的；也有大刀阔斧转型升级的。到底是“试水”还是“转型”？各家掌门凭着对文旅产业的不同认知，走着不尽相同的道路。随着迪士尼开业，万达合围，中国文旅行业似乎一夜之间进入红海，地产反哺模式已无法完全复制；旅游演艺面临消费者结构性改变；并购资源如何转型升级。一些文旅项目在没有经过严格论证的前提下匆忙立项建设，给后期生存和发展埋下地雷，先天不足后天该如何补？专家说“互联网+旅游”是文旅2.0时代的标志，我想不应如此，在互联网和电子商务这两只巨兽吞噬，百业重组的新世纪，文旅行业独善其身。文旅2.0时代，改变的不是思维方式而是内容价值。
注：本文为新旅界向程耀约稿。程耀个人简介：1974年出生，籍贯：杭州，现任：广州奥园文旅集团总裁；曾任：西双版纳万达主题娱乐公司总经理、青岛万达主题娱乐公司总经理、假日牧场旅游投资机构副董事长/总经理、海南东山岭文化旅游区董事/总经理、宋城集团投资部总经理、宋城股份杭州乐园总经理、龙晖集团杭州野生动物世界总经理