导语：如何才能写好一篇供应商运输方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词：委托代购企业纳税筹划
中图分类号：F810.42文献标识码：A
一、GR专用车有限公司采购环节的纳税筹划
2.公司在采购方面的情况。在采购内容方面，GR专用车有限公司主要对外采购生产制造所需的原材料与部分车辆装备零部件，其中原材料是用于公司生产，而零部件除了用于自身生产，还用于为客户提供后续的车辆与装备的维修服务。从采购物品的价值来看，外购零部件的总额占公司全部采购总额约56%。
在采购流程方面，由于环保车辆与装备在使用过程中耗损大，易损坏，对后续维修服务的及时性存在较高的要求，且零部件具有分批采购，运输要求高的特点，公司配备了自己的运输车队，承担自产与外购零部件的运输工作，并先后建立华南、华东、华中三个零部件配给基地，向客户提供自产与外部采购的零部件。而在生产使用原材料方面，基本是由供应商负责运输。
综上可见，GR专用车有限公司在采购方面主要面临的是零部件方面的采购与配送问题。
二、GR专用车有限公司委托代购的纳税筹划
在采购中，GR专用车有限公司需要从一些长期合作的供应商（即“一级供应商”）处采购完整的零部件，而部分一级供应商不具备该零部件的全部配件的生产能力，需要从外部采购部分配件，通常有两种形式，一是正常购销的方式，由一级供应商借助自身对该配件采购量大的优势，以优惠价格向二级供应商采购，并在此基础上，加价6%左右，交由GR专用车有限公司使用;二是收取手续费的方式，由GR专用车公司委托一级供应商向二级供应商采购，一级供应商通常收取5%左右的手续费用，在此过程中，一级供应商主要是起到质量把控、沟通联络的作用。GR专用车有限公司在采购价格基础上，通常加价5%。
方案1：一级供应商为一般纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照正常购销结算方式的代购。
由于二级供应商可以代开增值税发票，对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=40.04-7.57=32.47（元）
对于GR专用车有限公司而言，通常是在采购价格基础上加价：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案2：一级供应商为一般纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照收取手续费方式的代购。
对于一级供应商而言，按采购价格的5%收取手续费，同时就手续费收入按5%的税率上缴营业税：
应交营业税=260×5%×5%=0.65（元）
对于GR专用车有限公司而言，加价5%出售的增值税为：
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案3：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照正常购销结算方式的代购。
对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案4：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照收取手续费方式的代购。
方案5：一级供应商与二级供应商均为一般纳税人，且按照正常购销结算方式的代购。
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=40.04-37.78=2.26（元）
方案6：一级供应商与二级供应商均为一般纳税人，且按照收取手续费方式的代购。
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
方案7：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为一般纳税人，且按照正常购销结算方式代购。
方案8：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为一般纳税人，且按照收取手续费方式代购。
通过上述八个方案的分析，从降低GR专用车公司税负的角度，可以初步得出以下结论：
如果一级供应商具备一般纳税人资格，而二级供应商是小规模纳税人，GR专用车公司应当在方案1和方案2之间选择方案1，即按照正常购销的方式进行委托采购，相较于收取手续费模式下的税负，节税30.09元;
如果一级供应商与二级供应商均是小规模纳税人，GR专用车公司应当在方案3与方案4之间选择方案4，即按照收取手续费的方式进行委托采购，相较于正常采购模式下的税负，节税1.92元;
如果一级供应商与二级供应商均具有一般纳税人资格，GR专用车公司应当在方案5和方案6之间选择方案6，即按照收取手续费的方式进行委托采购，相较于正常购销模式下的税负，节税0.12元;
如果一级供应商是小规模纳税人，而二级供应商具备一般纳税人资格，GR专用车公司应当在方案7与方案8之间选择方案8，与选择收取手续费的方式进行委托采购，相较于正常购销模式下的税负，节税32.13元。
上述是基于降低GR专用车有限公司税负角度做出的选择，在现实中，如果对GR专用车有限公司的纳税筹划方案，未必对一级供应商有利，因此，纳税筹划方案的可行与否，还要取决于一级供应商的配合意愿。在方案1与方案2之间，方案1是对公司有利的，但一级供应商的税负较多，因此，选择该方案在执行中需要与一级供应商协商;在方案3与方案4之间，方案4是对公司有利的，同时也是对一级供应商有利的，因此，选择该方案的可执行性较强;在方案5与方案6之间，方案6对公司是有利的，同时也是对一级供应商有利的，因此，选择该方案的可执行性较强;在方案7与方案8之间，方案8对公司是有利的，同时也是对一级供应商有利的，因此，选择该方案的可执行性较强。
三、结论
如果一级供应商与二级供应商均具有一般纳税人资格，企业应当按照收取手续费的方式进行委托采购;如果一级供应商具备一般纳税人资格，而二级供应商是小规模纳税人，企业应当按照正常购销的方式进行委托采购;如果一级供应商与二级供应商均是小规模纳税人，企业应当按照收取手续费的方式进行委托采购;如果一级供应商是小规模纳税人，而二级供应商具备一般纳税人资格，企业应当选择收取手续费的方式进行委托采购。但同时应考虑一级供应商的税务负担情况，如果一级供应商的税务负担较重，则配合委托采购的意愿较低。
参考文献：
[1]盖地.税务筹划学.中国人民大学出版社，2009，11
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[3]李秀丽.企业采购业务中税务筹划技巧解析，财会通讯，2010，12（中）
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[5]王绍军，李华.一般纳税人采购货物纳税筹划.中国商界，2010（12）
[6]吴克勤.自备车辆运输抵扣进项税额的纳税筹划.注册税务师，2012（6）
关键词：供应商管理；ERP系统；主数据
1供应商管理概述
在实施ERP系统以前，公司各职能部门分管自己的供应商信息，没有集中统一的管理平台。实施ERP系统以后，所有的供应商信息都集中到系统中，实现了对供应商信息的完整性、一致性、及时性、统一性的管理。
2供应商管理的总体思路
随着公司业务的拓展和供需关系的调整，ERP系统中的供应商主数据也会进行相应的调整，冻结甚至删除那些淘汰的供应商，增加新入围的供应商，以及修改那些在工商局变更信息的供应商。
随着供应商数量的增多，各种类型的厂家都纳入到了ERP系统中。为了更快捷有效地筛选和提取供应商信息，使业务部门和财务部门都能方便快捷地掌握供应商的情况，了解供应商的信息动态，满足各职能部门对供应商的评价，公司采取了对供应商主数据的分类管理和台帐管理。
2.1供应商的分类管理
从供应商的使用情况分析，可以对供应商从以下几个角度进行分类：
2.1.1按业务类型分类
根据业务类型的不同，可将供应商分为原料供应商、设备备件供应商、设备检修供应商、能源供应商、运输供应商、基建工程供应商等等，具体的类型是由公司自身的实际情况决定的。这种分类方案能快捷有效地对供应商进行筛选，对业务部门来说，是很重要的方案之一。
但是，需要注意的是，这种分类方案中，有些厂家在可能属于多个业务类型。如有些厂家既是原料供应商，也是设备备件供应商，还可能是运输供应商。所以，这种分类方案并不是刚性的。于是，我们将每种业务类型用一个符号（如英文字母）表示，在维护供应商主数据时，将业务类型符号填写到检索字段中，属于哪几种业务类型，就填几个符号。这样既能满足分类的需要，又能方便业务部门的使用，一举两得。
2.1.2按地域分类
根据供应商的地域不同，可将供应商分为本市供应商、本省外市供应商和外省供应商。其中，本市供应商所占的比例往往是最大的，因为从物资供应的时效角度来说，本市的供应商的供货速度无疑是最快的。而外省供应商，可根据企业自身的实际情况进行细化。如一些经济发达的地区（如：北京、上海等地）的供应商数量一般会比较集中，这样就可以将这些地区的供应商集中起来进行管理。
在ERP系统中，可对国家和地区进行编码管理，使其规范化，而后，将国家和地区的编码维护到供应商主数据的基本信息中，以实现对供应商地域的分类。
2.1.3按记帐方式分类
根据财务记帐方式的不同，可将供应商分为企业内供应商、国内供应商和国外供应商。对于企业来说，企业内部的一些部门自身就具备生产供货能力，这些部门就成为的其它一些部门的供应商。但从财务记帐的角度来说，这些部门往往不会单独记帐，而是与公司的帐套合并处理，所以这部分供应商要单独分类。国内供应商是以厂家为主体进行分别记帐。而国外供应商往往会遇到使用外币结算的情况，所以常常会进行货币换算，所以这类供应商也要单独区分。
2.2供应商的台帐管理
供应商的基础信息和评价信息并不是一成不变的。当供货厂家自身的信息发生变更，或者公司各能部门对供应商的评价发生变化时，系统都要对其进行记录。为此，公司建立了一套供应商的管理台帐。有了这套台帐，各职能部门可以清晰地了解供应商信息的动态，掌握公司各职能部门对供应商的评价情况。这套台帐为职能部门在筛选和使用供应商方面提供了有利的支持。
据了解，在创立初始阶段，该公司为第一个客户――砖块制造商Creaton开发了试验项目在线调度平台，成功进军建筑材料行业。2001年公司业务扩展到金属和钢铁行业，并随之进军汽车、食品饮料、木材造纸、塑料、机器制造、回收利用和废物处理等行业。如今，该公司已经走在欧洲在线物流平台的市场前列。除了成立股份有限公司外，还有Ticontract股份有限公司，这家公司专门负责物流方案招标。
该公司是以信息化、网络化为管理手段整合社会物流资源的服务商，在具体运营中，为客户提供多种形式从货运采购管理到开票审核等运输全流程优化。Ticontract是为货主提供专业货运物流服务采购的支持平台，而Transporeon平台则为货主和承运企业优化营运和日常流程。
这两个平台旨在通过经济有效的网络化创新工具优化货主和承运企业的运输操作，为货主提供一个中立平台，向他们推荐受他们欢迎的服务供应商。
物流平台
在竞争日益激烈的物流市场上，企业和承运人长期都在较量。企业要降低成本，却极大地受制于货物拼箱、数量起伏不定、高燃油价格、法令法规、司机数量不足等压力。利用像Transporeon这样的智能IT解决方案，寻求物流合作，就有机会提高效率、降低成本。Transporeon在线物流平台让制造及贸易企业与物流合作伙伴得以连接。该平台提供经济有效、透明的方式处理一切运输物流流程。
该平台由不同模块构成。其核心是电子运输调度，有三种方案：
一是当物流合作伙伴和货运价格已定时，“自动订单”方案自动分配货运订单。系统根据货物数量、地区分配或特种车辆的使用选择适当的运输服务供应商，并向其发送订单。如果该承运人拒绝，则订单请求将发送给合适的次位服务供应商。其中会考虑优先顺序、筛选条件和特殊需求等因素。
二是“选择最佳承运人”方案会为每次运输找到最理想的承运人。托运人首先创建订单，所有物流合同伙伴在数秒内收到订单通知。一般来说，承运人查看具体要求，并在10到15分钟内提供报价。然后，调度员根据报价，选定承运人，并点击鼠标自动通知选定的承运人，同时，告知其他服务供应商该运输项目没有分配给他们。
三是在“动态合同”方案中，托运人利用价格区间而不是固定价格来进行固定的任务分配。承运人有义务履行价格区间内的约定价格。而同时托运人也得向承运人承诺运量能满足预先商定的数量。约定的货物数量和价格让托运人和承运人大致能明确所需要的投入和计划。
该平台的成功因素之一是让用户和决策者在IT公司方案开发中比以往有更多话语权，让用户有选择的权利。除了性能和速度以外，系统的核心要求还包括功能覆盖面、可操作性和易于使用等。
该平台的另一个重要目标是帮助公司客户实现更高效的可持续经营。欧洲长途运输空载比率仍然在10%到11%之间。运用该平台，平均空载里程减少了13%。如果承运人和多家公司联系，就能够减少30%的空载量。因此，运用该平台不仅优化了承运人的运输能力，还能极为有效地控制二氧化碳和细粉尘排放量。
在线物流招标
企业日趋国际化，随之而来的是运输量增加、货运成本上升。物流服务供应商面临着新的挑战。电子招标软件（E-Tender）可缩小成本与运输质量之间的差距。Ticontract是电子招标和运输数据管理的在线平台，可实现这一功能。托运人运用招标模块，可以发出包含各种运输模式（如公路运输、海洋运输和航空运输）的复杂的国际招标邀请书，并找到适合他们的最佳承运人。同时，运用费率管理模块，托运人可获得具体货运费率，与服务供应商订立合约。
托运人可以应用招标模块长期物流货运订单。用户根据菜单一步步操作。可以快捷地创立复杂的查询表格，含有各种价格域以及比例、文本、百分比域、下拉菜单和可定义公式。招标过程流畅，文档可设为不可修订。用户运用分析功能可随时了解标价情况。还可使用模拟工具模拟各种场景下的服务供应商的分配情况，并分析综合分配过程中的数据。
货主无论货运量大小均可运用该在线平台进行招标获得效益。在整个招标过程，从服务供应商选择到报价分析及后续分配都可通过该平台快速地有条理地执行，从而减少管理费用，优化物流成本。
布局中国市场
“从摇篮到坟墓式”的服务
不久之前美国正式公布了《2010年第三方物流报告》，物流专家JohnLangley博士认为：供应链环境发生了诸多变革，发货人越来越多需要物流服务商能够更好地支持业务开展。如今强调的是发货人在不损害客户服务的基础上更加精益运作流程。因此许多物流服务供应商实施了以服务为中心地企业文化，从而在当今外包物流和运输领域中建立起竞争优势。比如冷藏卡车货运公司C.R.England公司的新司机加入车队时，首先接受的是安全培训，其次是客户服务培训。目前，没有了客户就意味着没有了一切。位于明尼苏达的第三方物流公司C.H.Robinson要求员工每一天都要透彻地了解客户的期望，从而才能量体裁衣提供独特的解决方案。只有真正了解客户的需求，帮助他们建立竞争优势，最终才能达到皆大欢喜的双赢局面。
首先，培养令人满意的客户服务关键在于培养合适的发货人以及物流供应商关系。从客户角度看，物流外包应采取一种战略和协作的方式，建立更有效的伙伴关系――与物流服务供应商紧密合作，促进和改善服务。对于物流服务商而言，也更容易确定哪些问题是客户最关心的。为了打造真正的“协作型客户服务”，美国物流服务供应商Transplace成立了“客户咨询委员会”以促进有关于服务和技术改进，由15家客户组成，研发更佳的服务流程和技能更好地服务客户，客户咨询委员会主席由客户代表担任。从客户角度来说，这也是双赢发展的模式，他们可以深入了解Transplace所投资的技术和创新的举措，确定哪些资源可以用于自身的服务需求和业务要求。
其次，帮助客户的客户成功也是物流服务商成功的关键服务理念。比如C.H.Robinson公司所提供的内向供应商管理，发货人可以使用信息来消除运输过程中效率低下的情况，有助于降低自己以及其客户的客户成本。消除低效率、降低成本，改善客户的客户服务，这才是真正的“从摇篮到坟墓”的客户服务。
Agility的现场代表
汽车部件和服务链供应商PepBoys公司要求其第三方物流服务商Agility公司提供高标准的客户服务，为企业提供“从摇篮到坟墓”的供应链管理。PepBoys公司的理念是成为汽车解决方案提供商。为实现这一构想，公司必须能够履行其承诺，提供极佳的服务水平。特别在汽车维修过程中，车主最不愿意看见自己的车辆已经到达了维修厂却无法维修。
定期沟通见成效
技术发挥大作用
当服务于美国最大的家居建材零售商时，就要确保准时交货。对于USG公司而言，大部分运输业务都是成品直接通过平板卡车外向运输，直接交付给零售商。公司产品第二大渠道是专业经销商，公司将产品以整车的方式运输至经销商那里，通过和其它建筑产品捆绑销售，交付至最终用户。
专业经销商所要求的也是USG必须满足的服务要求：在3到4个小时内交付。为此，公司使用了来自Transplace公司的运输管理系统(TMS)。通过双方的密切合作，设并执行了量身打造的解决方案，使得USG在其零售和专业交易方面可以进一步改善服务。
Transplace公司则是从战略上考虑USG的需要，通过量体裁衣方式定制化解决方案，满足USG客户的需求。使用电子数据交换方式，TMS解决方案能够让USG完全100%自动执行运输招标业务，从提取到跟踪货物全部自动化实施――这能力有助USG提升了在供应商记分卡的绩效指标。以前USG没有建立起货件数据和运输情况的透明度，如今通过TMS，对于任何业务一目了然，这样在供应商记分卡上可以获得更高的分数。
与发达国家地区比较，中国企业通过缩减物流支出、增加利润的空间更为广阔。据统计，2001年美国物流成本占gdp的9.5%（美国cass信息服务公司和prologis公司共同的《2001年度美国国家物流报告》）,而这个数字在中国是16.7%（世界银行估算）。由此可见，中国的企业仅通过优化物流就能够获得实现大量缩减成本、增加利润的机会。
如何发现改善物流的机会？如何设计优化方案？如何充分借用中国正在兴起的物流企业能力，提升企业核心竞争力，改善物流服务等等。为了解答这些疑问，提高优化物流的成功率，企业需要一套系统性的分析现状、发现机会等诊断方法，这套方法论主要包括了三个阶段的工作：阶段一，运输管理能力评估；阶段二、业务网络分析和建议；阶段三,评估外包的优势。
运输管理能力评估:本阶段主要工作是诊断、评估传统的运输功能部门的主要活动和流程，分析评估的范围包括厂内和厂外物料运输、作业安排、运输路线、回程管理及运输设备保养维护等各个方面活动。
对企业运输现状评估的目的是希望通过全面的分析、诊断，发现能够通过流程重组、信息技术更新等方法，进而优化企业物流的机会。通常企业能够在以下活动中，发现优化物流、缩减成本的机会：
*厂内物料的跟踪和管理
*作业安排和路线安排的方法和系统
*产品分配和交付
*运输模式选择
*跟踪和客户服务
*维护保养
在企业中，许多业务因素对物流也有着决定性的影响作用，因此在诊断评估阶段除了针对运输功能部门进行诊断之外，企业还需要对这些影响因素进行分析，它们通常包括：
*运输设备采购决策、现有运输能力、当前的运作情况
*了解、评估现有使用的系统和技术
*评估运输服务供应商的成本和能力
*分析自有车队情况（如果企业配备）
*与世界先进的服务水平和客户需求进行差距比较、分析
*发展未来运输模型和高层次的实施计划
网络分析和建议:在该阶段主要从供应链的宏观角度全面分析企业的物流现状，评估分析范围包括了从原材料到成品的整个流程、供应商的所在地和供应数量、分销设施情况、客户所在地等。
通常，当企业意识到现有供应链表现不尽人意，网络分析的价值尤为突出。因为进行网络分析的目标是能够在企业内实现：
*统一物流和分销发展战略
*发现缩减成本或是提高服务水平机会，成功筑建企业竞争力
*发现现有网络中产生过多成本的原因
*当订单履行率降低、库存周转率下降时，发展其他的战略
*发现通过并购、整合设备，提高工作效率的机会
分析工作在本阶段并不是全部，分析的最终目的是提出解决方案。可能产生的建议方案包括：
*建议分销机构的个数和地点
*分销机构的工作目标
*预期的网络总成本
*存货配置和储存需求
*运输成本
另外，成本与服务水平需求也是必须考虑的问题之一，如何在平衡成本和服务水平基础上，提供优化的供应商和分销网络配置的方案？为了更好地发现获得成功的关键要素，该阶段还需要针对敏感性因素进行假设性的情景分析，协助进行网络设置的决策。
实际上，网络分析研究在企业发展物流战略过程中也十分关键，这些工作能够协助企业制定合适的战略：
*具有充分的灵活性，能够适应组织内部和外部市场的变化
*实现在合理成本下，能够提供具有竞争优势的交付服务
*能够迅速得以成功实施
需要指出的是，网络分析是一个需要进行大量复杂分析的工作，为了真正、最大程度发挥它的价值，通常还需要借助一些先进的线性计划优化软件，对现有数据进行可以量化和客观性的网络布置情景分析，这也是现代化网络分析较之传统方式的重要优势之一。
评估外包的优势：在市场变化多端、客户需求不断提升的竞争环境下，企业需要肩负缩减成本、提升核心力的双重压力，而外包是一个能够帮助企业将传统上必须自己负责却增值不多的工作交给外部专业的服务供应商，一方面能够令企业更加专注于核心竞争力，而外包公司的专业服务则能很好的满足客户对服务不断增加的要求。
现代的第三方物流（3pl）正是在这种双赢方案驱动下的产物，而为了更好满足现代企业的外包要求，第三方物流服务商不断延伸服务内容、发展缩减物流成本的解决方案，令企业外包物流得以有更多的选择。
因此在进行物流优化方案设计时，评估、选择外包机会是必不可少的工作之一。如何选择优秀的外包商并匹配企业内部的需求成为分析外包机会的核心任务，通常需要进行以下工作：
*发现、确认整条供应链之中的外包机会，因而改善供应链效率，提高成本效益；
*制作、、评估外包项目建议书；
*客观、中立的评估供应商的成本和能力；
*审核建议合同条款、比较现行市场标准和实践；
*根据企业和选择的供应商能力，制定可操作、符合实际的转变过渡方案；
*确定主要的成本、服务驱动因素、标准、以及平衡因素，以此促使外包商不断改善服务
[关键词]物流整合第四方物流市场需求
1什么是第四方物流
第四方物流(4PL)是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。
第四方物流(Fourthpartylogistics)是一个供应链的集成商,是供需双方及第三方的领导力量。它不是物流的利益方,而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案,以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低成本和有效整合资源,并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商,为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。
2第四方物流的作用
2.1供应链流程再造或供应链过程的再设计
供应链过程中真正的显著改善可以通过各个环节计划和运作的协调一致来实现,也可以通过各个参与方的通力协作来实现的。供应链再造改变了供应链管理的传统模式,整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运作,将商贸战略与供应链战略连成一线,创造性地重新设计了参与者之间的供应链,使之达到一体化标准。4PL服务供应商通过物流运作的流程再造,使整个物流系统的流程更合理、效率更高,从而将产生的利益在供应链的各个环节之间进行平衡,使每个环节的企业客户都可以受益。
2.2供应链节点企业之间的功能转化
通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链的职能。4PL通过采用领先和高明的技术,加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理,共同组成最佳方案,实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
2.3业务流程再造
流程一体化,系统集成和运作交接。一个第四方物流服务商帮助客户实施新的业务方案,包括业务流程优化,客户公司和服务供应商之间的系统集成,以及将业务运作转交给4PL的项目运作小组。项目实施过程的最大目标,是避免把一个设计得非常好的策略和流程实施得恰到好处,因而全面发挥方案的优势,达到项目的预期成果。
2.4开展多功能多流程的供应链管理
第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任,工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作,还包括制造,采购,库存管理,供应链信息技术,需求预测,网络管理,客户服务管理,和行政管理等等。
3我国第四方物流企业的市场需求
3.1第三方物流企业对第四方物流企业的需求
在完成向第三方物流的转变后,近年来,宝供物流开始向提供增值化的供应链一体化物流服务方向努力,并将物流基地的建设作为提高供应链服务能力的重要突破点。宝供建设中的物流基地,将是集采购、配送、分拣、拼装、简单加工、保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能为一体的一站式物流中心。利用这些基地,宝供为客户减少了大量的搬运环节,降低了物流成本,自身也通过增值服务获取更多的利润。2002年,宝供向外界宣称与IBM合作进军供应链服务领域。向供应链方向转型,意味着宝供的主要业务变成了两个方面:一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案,不仅涉及它们的产品物流,还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划,提供整体优化方案;二是通过物流服务来确保这个方案的实施。目前,宝供的转型已取得了一定的成绩:联合利华整个工厂的仓库管理都在由宝供来做,像飞利浦照明、红牛饮料的整个供应链业务更是都交给了宝供物流。
3.2行政性物流信息系统对第四方物流企业的需求
从2006年开始实施的中国电子口岸已经实现了发改委、公安、商务、铁道、海关、税务、工商、质检、环保、外汇、贸促会等11个部门,香港工贸署和澳门经济局,以及13家商业银行的联网,应用项目达32个,入网企业超过23万家。地方电子口岸则共有上海、宁波、广州等19个平台已上线运行。电子口岸已逐步发展成为一个跨部门、跨地区、跨行业,集口岸通关执法管理及物流服务为一体的大通关统一信息平台。宁波国际物流发展股份有限公司则是在电子口岸平台上逐步建立起来的第四方物流企业。
宁波国际物流发展股份有限公司由宁波市政府、宁波交通投资集团、宁波海关、宁波国检、宁波港集团、中国电子口岸数据中心宁波分中心等单位共同出资组建,注册资本3300万元,旗下有宁波电子口岸和第四方物流市场两大平台。2009年3月19日,国内首个由双运营主体组建的第四方物流交易平台――四方物流市场(省略)正式开展第四方物流实际交易与运作。第四方物流市场通过政府管理部门法律、政策、制度、环境的有力保障,应用现代化信息技术,整合港口EDI公共服务功能,实现电子政务与电子商务的有机结合,形成物流电子政务服务、物流电子商务、运输物流服务、信用体系、门户服务、营运管理和数据交换模块等功能,吸引货运物流市场中的各种资源要素利用信息平台进行信息、信息查询、信誉咨询、网上交易、网上支付等市场行为;依托数据平台,对货运市场信息进行采集和挖掘分析,实现行业主管部门在市场管理、市场服务领域的职能创新和手段延伸。同时,以政府、企业、银行相结合,创新第四方物流市场管理运营模式,优化第四方物流市场制度和流程,实现第四方物流市场的高效、安全、可控。
3.3物流枢纽信息平台对第四方物流企业的需求
参考文献:
技能要求较高的行业，求职者在填写个人简历的时候，需要将自己具备哪些技能以及能够完成哪些工作等等内容进行全面的介绍。掌握技能范围越广泛，能够完成工作内容越多，企业的认可度越高。尤其很多一人掌握多种操作技能的高端人才，只要在个人简历内容上突出展现自己的技能优势，找到适合自己的工作岗位非常简单，并且企业提供的薪资待遇水平同样处于较高的标准。
个人信息
xx
性别：男
婚姻状况：未婚
民族：汉族
户籍：湖南-长沙
年龄：28
现所在地：广东-东莞
身高：172cm
希望地区：广东-广州、广东-东莞、广东-深圳、广东-惠州
希望岗位：物流/采购类-采购经理/主管
物流/采购类-采购工程师
物流/采购类-采购管理员
寻求职位：采购
教育经历
2009-09～2012-07衡阳市工业职工大学经济管理大专
培训经历
2005-09～2008-12中国物资储运总公司广州分公司物流运输
**公司(2011-10～至今)
公司性质：外资企业行业类别：其它生产、制造、加工
担任职位：采购管理员岗位类别：采购管理员
工作描述：1、执行采购订单和(生产原材料、工程样板开发、五金配件、模具治具、装修，全厂维修等)合同，落实具体，采购流程、询价议价，管理现有供应商以及开发新供应商等;
2、负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期;
3、开发、管理供应商，维护与其关系;
4、做好所负责产品的记账、对账工作;
5、填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告;
6、询价议价、协调处理突况;
7、新供应商评审、考察供应商生产能力、合作协议签订等
**公司(2009-03～2011-09)
公司性质：私营企业行业类别：其它生产、制造、加工
担任职位：采购岗位类别：采购管理员
工作描述：1、执行采购订单和(生产原材料、工程样板开发、五金配件、夹具、机器维修等)合同，落实具体，采购流程，包括组织货源、询价议价，管理现有供应商以及开发新供应商等;
2、根据客户要求，开发新产品、新材料
3、负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期;
4、开发、评审、管理供应商，维护与其关系;
5、询价议价、协调处理突况等
**公司(2005-05～2008-12)
公司性质：国有企业行业类别：交通、运输、物流
工作描述：1、执行公司运输货物运输途径，比价议价
2、负责新项目运输线路开发，具体落实运输流程，配送方案，专线承运商管理等
3、开发、评审、定期考核、管理专线承运商运输能力
技能专长
专业职称：
计算机水平：初级
计算机详细技能：
技能专长：良好的市场判断力及反应力.优秀的谈判技巧.
能够在繁杂的工作中发现重点,分清主次.
语言能力
普通话：流利粤语：一般
英语水平：口语一般
英语：一般
求职意向
发展方向：采购经理、采购主管、采购
非常希望在企业采购这一块做出出色的工作,为了企业节约公司的投入成本,达到利润最大化,
个人与公司的共同发展,在合适自己的位置上充分发挥个人在采购方面多年积累的工作经验.其中包括1.市场调查;2.采购计划的制定;3、购买价格谈判;4.供货商的开发及管理;非常希望在企业采购这一块做出出色的工作
一、T公司现状分析
1.公司简介T公司是一家专业从事汽车零配件、五金、机械设备、汽车保修设备、电动工具等产品的进出口贸易公司，在美国、欧洲、亚洲和澳大利亚均设有子公司。公司大约65%的销售额来自汽车零件，但该公司也制造冷藏设备和切割机，以及床、缝纫机等消费产品。T公司是专门生产自动变速箱的企业，成立于1945年。由T公司和博格华纳合资建立，是T公司精机株式会社的子公司。丰田公司拥有T公司精机19.7%的股份，因此T公司实际属于丰田之下。T公司的自动变速器产品序列十分丰富，包括4挡、5挡、6挡、8挡均有涵盖。因为丰田参股T公司公司，所以丰田旗下车型几乎也都是采用T公司的自动变速器。
3.T公司采购成本控制现状随着市场竞争日益激烈，T公司对采购业务也越来越重视。采购成本中，原料和零部件的比例占据了大部，还包含一些制造成本、人工成本，如机器、生产线的费用，仓储管理费用等。公司会选择至少三家以上的供应商，进行选择和比较，并提出报价，当供应商报价与目标价格相差在5%以内时，将呈报到上级部门进行决策。上级部门由采购总监、项目经理、研发总监和市场销售经理共同组成，从供应商自身条件及合作伙伴关系、供货质量、供货周期、供货价格和售后等方面进行考核，并作出决定。若不能得到及时批复，则表示需重新议价或寻找新的更合理的供应商。待做出决策，则与供应商签订合同，并将信息进行反馈和分析。
二、动态环T公司采购成本控制存在的问题及成因分析
1.T公司采购管理在企业战略中的缺失（1）没有清晰的采购和战略目标T公司早期进入中国市场，面对的是相对宽松的市场环境，只需保证客户的订货供给和当下流水线的产品生产。这样的局面一直延续到现在，公司仅限于完成单笔的产品交易而并没有与集团的整体战略接轨，直接导致的是公司竞争力的下降和品牌的丢失。在面对许多客户的时候，出现了议价被动的局面。即使在采购汽车照明设备等一些核心部件时，面对的是有着长久合作伙伴关系的供应商，却仍旧没有议价的立场。其他的供应商即使有优质的核心产品原材料，维持的却是短期的合作伙伴关系，更不用谈讨价还价能力了。（2）采购队伍水平不够出现这样现象的原因三点。第一，公司在历史的发展中一味追求采购成本的最小化，并没有重视采购人员的培养，把更多的心思花在了供应商的选择上，直接导致了采购人员的流失。第二，公司并没有把采购这一流程摆在战略地位的高度，也没有建立专业的采购人才体系，包括采购人员的晋升制度、绩效奖励、职业发展规划等。第三，缺乏专业的技术培训，作为采购人员除了要熟知公司内部产品的特性、优劣势外，还应知道市场的产品的供销情况，加之流失了不少的采购人才，这一局面变得愈加不可收拾。
三、T公司改进采购成本控制的对策建议
2.完善T公司采购成本控制的制度目前，T公司主要将采购成本控制在采购后期，即发生在与供应商的议价上面，而实际上我们可以在产品的研发阶段就进行控制。鉴于产品一旦设计完成，其一半以上的成本就已经控制，包括原料、工装、标准件和物流方案，这部分是改变不了的，虽然这期间我们投入了约5%的研发费用。所以我们需要大量的信息来控制在产品研发过程中的成本，包括调查供应市场上产品的潜在需求量和竞争状态。这样公司在采购时才能占据主动场面，否则当面对少数垄断供应市场和客户对产品的指定要求时，只会加大成本。同时我们也可以实地考察供应商的物料制造现场，提出建议改善生产工艺，寻求互利的成本控制空间，以此来降低公司的生产成本和保证供应商的利润。另外，公司的设计方案都是保证在预定成本的控制下的，当客户对已经设计完成的产品要求进行更改的时候，我们也应该相应和客户变更报价。
四、结语
【关键词】物流；零部件业务；资源整合
一、引言
安吉零部件物流板块以安吉物流下属上海安吉汽车零部件物流有限公司为主体。安吉零部件是国内汽车物流业首家经国家交通部、外经贸部正式批准、注册资本最大的汽车物流中外合资企业，是一家专业化运作，能为客户提供一体化、技术化、网络化、可靠的、独特解决方案的第三方物流供应商。
零部件板块作为安吉物流的三大业务板块之一，在入厂物流、售后物流、网络运输等业务方面尚有大量资源有待整合，面对竞争日益激烈的汽车物流市场以及压力堪大的物流业所面临的外部环境，安吉汽车物流有限公司如何突破重围，优化资源配置，整合零部件业务资源是一个亟待解决的问题。
二、物流企业资源整合概述
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于解决物流供应商的传统仓储和运输问题的企业来说，资源整合是非常关键的事情。
虽然物流的内涵随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变淡。物流始终是一个“计划、招待和控制的过程”，这是由物流管理运作的特点所决定。因为即使是比物流管理系统更大的供应链系统的运行，也只是在更高层次上和更大范围内进行协调管理和资源整合罢了。虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎是增强客户服务能力、提高客户服务水平和获得更好的投资回报。
三、安吉物流零部件业务资源整合方案
（一）零部件入场循环取货优化
循环取货，英语原文为Milk-run，是一种制造商用同一运输车辆从多个供应商处装载零配件模式。其核心是：事先设计好行驶路线，在交接时同时“交满取空”，而且是“一一对应”。具体运作方式是在固定的时刻，卡车从整车厂出发，到各个特定供应商处，依照特定的线路，装载特定的货量。这样既提高了运输车辆的装载率，又能使物料得到及时供给，同时供给量较少的供货商不必等到零部件积满一卡车再发运，在最大程度上实现JIT供给。
安吉物流引入循环取货的运作模式的要求在于如何对零部件供应商现有的运输网络加以优化，使之既能够尽量满足生产波动的需求，同时又能将运营成本控制在一定范围内。
循环取货是一种非常优化的物流系统，是闭环拉动式取货。其特点是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式；它把原先的供给商送货――推动方式，转变为客户委托的物流运输者取货――拉动方式。这对于安吉物流挖掘零部件业务的潜在效益具有强烈的推断作用。
（二）基于零部件入场循环取货的料箱料架优化管理
循环取货所节约的物流成本有相当一部分取决于料箱料架的管理水平，因此基于循环取货流程，优化料箱料架的管理，使其配套milk-run项目的顺利实施，共同降低物流成本，整合两者间的资源，优化资源配置，提升零部件业务的效益，对于安吉公司来说具有重大意义。
首先我们应该明确，整个流程是按照一定的顺序依次进行。目前上海通用对料箱、料架采用了一种全流通管理的模式。在上海通用使用的料箱全由上海通用购买并投入使用，供应商在使用过程中需支付费用。上海通用通过建立CMC（ContainerManagementCenter）料箱、料架管理中心，负责对在汽车主机厂物料供应过程中的容器（料箱、料架等）流转进行统一和集中的管理。基于此，我们提出下述优化方案。
关键词:电网物资质量和谐社会
电网物资质量管理的发展历程
1.1在改革开放的大环境下，为了确保成套电力新设备按计划完成，1983、1986年，由水利电力部和机械工业部分别联合颁发了《大型发电设备和输电设备用户驻厂代表暂行办法》，《水利部向大型发电设备制造厂派驻总代表条例》，旨在通过行政手段，完成崔交和监造两大任务，多年来的计划经济使得制造厂的质量意识淡化，偏重数量，导致一些不合格电力设备出厂到了电力建设工地，使用户从设备安装调试到机组投运都吃尽了苦头，因而引起国务院的高度重视。
1.2、1991年能源部成套社保局组织原西安热工院、电科院等不及质检中西资深专家，编制了《国产大型火电机组设备制造质量监检大纲》与《大型变压器监造大纲》、《高压开关监造大纲》，作为电力设备招标后商订合同监造条款的内部指导性文件。
1.3、原电力部成立后，在总结设备监造工作经验教训基础上，于1995年与机械部、联合颁发了《大型电力设备质量监造暂行规定》、《驻大型电力设备制造厂总代表组工作条例》，转变地区总代表职能，油过去的驻场代表监造改为自身参与，并就地就近聘用已退休的电建安装、中试所或制造厂的工程技术人员，组成地区性监造队伍。
1.4随着撤销原电力部、机械部的国家行政体制改革，以及由国家电力公司演变为目前两大电网公司和五大发电企业集团公司，电力投资多元化与项目法人负责制的普及，把市场竞争机制引入了设备监造领域，2001年，国家质检总局、国家发展计划委员会和国家经济贸易委员会联合了《设备监理管理暂行办法》，为设备监造的社会化、专业化、规范化发展奠定了基础。
1.5、2004年国家电网公司下发了《关于加强电力设备监造工作的通知》，要求建设单位规范质量管理行为，对变压器、电抗器、断路器实行第三方监造，明确了监造组织，责任划分和工作要求，市公司在新形势下关于物资质量管理的第一份重要文件，显示了公司对电力设备质量的一贯重视，是对电力系统“质量第一”理念的继承和发展。
1.6、2007年以后，为发展规模优势，整合监造资源，提高监造效率，公司对集中招标采购的220KV及以上电压等级的变压器、电抗器、断路器、组合电器等主要设备以及直流工程的换流变压器、换流阀、控制保护等主要设备供应商派驻厂监造，实施集中监造。
1.7、2010年后，随着物资集约化管理的进一步深入，提出了对集中招标采购物资全面覆盖抽检监督，110KV及以上设备全面监造，对各类设备材料由各单位开展抽检，实现招标采购物资设备质量监督的全覆盖。通过系统建设，形成了以各所属单位为主体、直属单位作为支撑的质量监督管理及实施体系。
电网物资质量管理现状及要求
2.1电网物资现状
2.1.1监督范围不断扩大：电网物资质量监督管理涵盖了电网生产的所有设备、材料，凡是公司出资购买的，或者未获购买的物资，都纳入供应商电网物资质量监督管理范围。
2.1.2管理链条延长：电网物资质量管理涉及设计、制造、包装运输、安装调试、生产运行各阶段。
2.1.4实施方式更加多样：除了驻场监造，增加了关键点见证、抽查、抽样检测等实施方式，监督管理方式更丰富，更灵活，可研根据电网物资特点、供货安排和质量形势合理安排监督。
2.2电网物资质量管理发展要求
公司物资管理工作正经历着前所未有的集约化管理改革。质量管理师电网物资管理的重要组成部分，建设机构高效、标准一致、信息贯通、反映迅速的供应商物资设备质量监督管理体系市实现物资管理集约化的重要步骤。
2.2.1、高品质的设备材料是打造世界一流电网的根本保证，提高采购质量是艰巨长期的系统工程，持续加强质量监督管理，促进各方责任落实，服务电网发展转变。
2.2.2、落实业主单位质量监督主体责任，充分发挥驻厂监造和质量抽检的作用，做实质量监督工作。
2.2.3、监理供应商物资设备质量竞争机制，引导供应商强化质量意识，发挥质量保证主体作用，加强落实设计生产、原材料采购、安装调试阶段的质量管控责任，建立设备运行阶段故障责任追究机制，从源头保证采购物资质量和电网发展质量。
2.2.4、树立全寿命周期质量管理理念，明确规划、建设施工、安全生产、运行维护各环节负责部门的质量管理责任，建立设备质量信息反馈机制，并在招标采购环节加以使用。
2.2.5榆林公司电网物资监督监督管理现状
榆林电网物资质量管理设立兼职岗位,挂在物资供应中心,由物资供应公司经理分管,分管基建领导主管,陆续开展了工作有：参与电网配网规划、设计；35KV控制电缆抽检；ADSS光缆抽检：AC10KV环网柜抽检；SF6罐式断路器抽检及关键点见证；35KV干式无励磁变压器抽检；与项目部门联手负责到货验收、投运前设备材料的试验、检验；所有110KV及以上电网主设备监造工作；今年下半年，开展了安装调试、运行阶段发现质量问题调研、统计、处理工作等，公司物资质量监督管理工作的开展，从很大程度上满足了工作和发展需求。
电网物资过程质量监督管理经验
3.1、设计阶段的质量管理内容
电网物资设计是定型阶段，其定型是否合理，将从根本上关系到电网物资能否满足工程的需要。项目单位依据采购合同=有关技术标准以及制定的电网建设物资标准规范，严格认真审查供应商或设计单位提出的设计文件，是否符合设计要求和工程需要，设计阶段质量监督管理内容：
3.1.1、设计内容是否齐全，审查设计图纸是否符合设计要求，有误遗漏和差错。
3.1.2、设计依据是否符合合同文件的要求。
3.1.3、电网物资规格、性能和生产能力是否符合合同规定，能否满足今后电网生产运行要求。
3.1.4、电网物资所有材料是否否和合同规定，设计的技术指标是否合理，能否保证电网物资质量。
3.1.5、生产计划和进度安排是否合理，能否满足施工进度要求。
3.1.6、电网物资加工制造工艺流程是否切实可行，能否保证质量，加工设备能否先进。
3.1.7、电网物资制造中拟采用的质量措施是否满足要求，检查手段是否先进。
3.2招标采购阶段质量管理内容
采购阶段是最终定型及供应商确定阶段，供应商的生产水平直接影响到电网物资的质量，以招标方式为例，在采购物资设备时建设单位与招标单位做好招标工作，选择保证电网物资质量的优秀供应商，采购阶段质量管理的主要内容：
3.2.1、编制招标文件，文件符合《国家电网公司物资采购标准》的要求。
3.2.2、审查投标单位资质，检验投标单位的资质证书、生产许可证、设备试验报告或鉴定书。
3.2.3对电网物资供应商或投标单位的考察，并做出考察结论。
3.2.4召开投标单位询问会议，深入了解投标单位情况。
3.2.5召开评标和定标会议，对投标单位进行综合比较和分析，择优确定中标单位。
3.2.7向中标单位或供应商提供必要的文件及技术要求资料。
3.3制造阶段质量管理
物资设备价格制造过程是实体形成的过程，也是质量形成的过程，建设单位委托陕西省电力科学及技术研究院依据“技术协议、标准、工艺”等文件对物资设备进行抽检或监造，使得加工制造过程中每一个细节严格质量控制，确保生产物资设备符合设计要求。制造阶段质量管理工作有：
3.3.1对供应商的制造计划、工艺方案提出审查意见，符合要求后予以确认。
3.3.2审查供应商的资质质量管理系统运行情况及实际生产能力，符合要求后确认。
3.3.3审查检验要求，确认各阶段的检验实际、内容、方法、标准以及检测手段、检测设备和仪器。
3.3.4审核供应商采用的新技术、新材料、新工艺的鉴定书和实验报告，并复印留档。
3.3.5检查供应商上岗人员的资格，检查物资设备制造环境及装配场所的环境。
3.3.6审查原材料、外购配套件、元器件，标准件的质量证明及检验报告，检查对外购器件、外协价格和材料的质量验收，以及审查供应商提交的报验资料，符合要求时予以签认。
3.3.7对设备生产制造的关键点现场见证，进行抽检。
3.3.8要求供应商按批准的检验计划和检验要求进行制造工程检验，做好检验记录，审查检验结果。当质量不符合要求时，可指令供应商进行整改、返修、返工。如发生质量失控或重大质量事故时，应下发暂停制造指令，并提出处理意见。
3.3.9审查设计变更及变更引起的费用增减和制造工期的变化。
3.3.10检查和监督物资设备装配过程，符合要求后予以签认。
3.3.11审核供应商报送的制造文件，提出审核意见和报告。
3.4运输阶段的质量管理
物资设备在运输阶段建设单位对物资设备包装、运输方式进行质量控制，确证物资在运输过程中不受到任何损伤，运输阶段质量管理内容主要有：
3.4.1审核运输企业资质，是否符合要求。运输大型变压器、电抗器扥设备的企业应具有《电力大件运输企业资质证书》。
3.4.2审查主要设备、有特殊运输要求的物资设备和超大型设备的运输计划和装卸方案是否合理和能付保证质量。
3.4.3在运输前，建设单位质量监督人员应坚持物资设备和防护和包装是否符合运输、装卸、储存、安装的要求，以及随机文件、装箱附件是否齐全。
3.4.4监督物资设备的装卸过程，发现质量问题及时处理。
3.4.5及时了解物资设备运输中的情况，协助解决运输中发现超高、超宽、超重问题。
3.5到货验收阶段质量管理
到货验收阶段的物资到达需求施工现场后，进行电网物资检验签收，验收后，标志着项目单位已确认接受该电网物资，到货验收阶段物资质量管理主要内容：
3.5.1、对设备物资外观进行清点、包括标记、品种、规格、型号、外形尺寸、包装等检查登记。
3.5.3、对电网物资想能试验、材料品质进行鉴定。通过质量检验取得数据后与供应商提供质量保证文件比较，判断质量保证文件和电网物资质量的可靠性，决定是否验收好安装使用。
3.5.4、检查电网物资的储存环境和储存条件是否符合要求，并督促库房管理人员定期检查和维护。
3.5.5、对供应商质保资料有怀疑，或与文件实物不符，或设计、技术规范和合同中明确规定需要进行复验后才能使用，或对于重要电网物资，均进行复验，根据复验结果再决定是否安装使用。
3.6安装调试阶段质量管理
项目单位质量监督人员对设备安装调试的组织工作和生产技术准备工作、设备基础、预埋件、安装工艺过程、隐蔽工程、单机调试检验、生产线或整机联动试验等过程控制，安装调试阶段质量管理主要内容：
3.6.1、核查设备安装调试单位资质、质量管理体系及其运行情况。
3.6.2、审查电网物资安装调试的施工组织设计、施工方案及施工进度计划。
3.6.3、核查安装设备的准备工作，安装单位提交开工申请，下达开工令。
3.6.4、监督设备基础、预埋件的施工及检测工作。
3.6.5、对电网物资安装中隐蔽工程进行检查验收。
3.6.6、在电网物资安装过程中进行旁站监理，监督电网物资安装工艺过程和关键工序的施工。
3.6.7、审查工程变更和设计修改事宜。
3.6.8、审查电网物资安装和调试的施工记录。
3.6.9、召开电网物资安装调试的调度会和协调会，协调施工进度和各方面的关系。
3.6.10、召开质量事故的调查处理，审查事故处理方案，并对事故处理进行检查验收，登记备案。
3.6.11、在有必要的情况下下达停工令和复工令。
3.6.12、监督电网物资的单机调试，生产线盒整机联动试验，审查调试记录，进行调试检查验收。
3.6.13、对电网物资的安装调试进行评估，并写出物资设备评估报告。
3.7运行阶段质量管理
设备安装完毕通过调试，并交竣工验收，按正式生产条件和规定期限进行试运行阶段，通过将试运行阶段记录数据与设计要求对比，检查生产设备的设计、制造、安装和调试的质量，验证电网物资连续正常运行的可靠性和稳定性。试运行阶段是电网物资的保修阶段，通过试运行检查后，电网物资才能进行正式竣工验收。试运行阶段的质量管理内容：
3.7.1项目单位或生产单位实时观察了解电网物资运行境况，做好试运行记录。
3.7.2将运行记录与设计要求进行对比，检查电网物资运行的可靠性和稳定性，通过检查找出差距，分析原因，并与有关方面共同研究处理办法和改进措施。
3.7.3当电网物资试运行过程中出现故障或质量问题是，通设计单位、供应商、安装单位和监理单位共同分析原因，找出处理办法，及时排除故障。
3.7.4对电网物资试验运行后的检验，并对电网物资的质量作出评价。