SWOT分析法又称为态势分析法，它是由美国旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。SWOT分析法起初常用来作企业战略选择的分析，即先根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，然后对企业所处外部环境中的机遇和压力进行分析，最终从多种战略组合中找出合适的发展战略。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁，本文译作“挑战”)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。现代人们也把该方法用来进行学校乃至部门（统称为“决策单位”）的战略制定或重大决策。SWOT方法通常又是一种集体决策方法，因此可以结合结构式研讨的方法，将SWOT分析的步骤归纳如下：
1、明确所要决策的问题和目标
2、充分讨论内部优势、劣势和外部的机遇、挑战
运用头脑风暴法，对决策单位内部有关解决这一问题的优势、劣势和外部的机会、挑战进行充分的讨论。讨论中应充分发表意见，不允许相互之间否定或轻视。
3对优势、劣势和机遇、挑战的讨论结果进行分类和排序
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行分类和排序。可以运用鱼骨刺图法（图1），对头脑风暴产生出来的各种意见进行分类分层处理，并找出核心的因素。在此过程中，将那些对决策单位发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。这时需要讨论甚至争论，以确定主要的优势、劣势、机遇和挑战。必要时可以进行表决。
3-1
3-1-2
3-2
5-2-1
4-3
5-3
4-2
5-1
4、构造SWOT矩阵
构造优势、劣势和机遇、挑战矩阵分析表（表1），得出一系列未来发展的可选择对策。SO代表增长性战略、WO代表扭转性战略、ST代表多元性战略、WT代表防御性战略。各种可选择战略及其选择的一般原则为：
（1）在SO战略中，决策单位拥有强大的内部优势和众多的外部机会，因此应采取充分发挥优势、利用机遇、积极进取的增长性战略，如企业增加投资、扩大生产、提高生产占有率；
（2）在ST战略中，决策单位尽管具有较大的内部优势，但面临严峻的外部挑战，特别是竞争压力，因此应采取发挥优势、应对挑战、稳中有进的多元化战略，如企业应利用自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会；
（3）在WO战略中，决策单位面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取利用外部机会克服或改变内部不利条件的扭转性战略；
（4）在WT战略中，决策单位既面临外部挑战，自身条件也存在问题，应采取保守的防御性战略，避开威胁，消除劣势。
内部条件
外部环境
劣势Weakness
机会Opportunities
SO（增长性战略）
WO（扭转性战略）
威胁Threats
ST（多元化战略）
WT（防御性战略）
表1：SWOT矩阵分析图
5、将SWOT矩阵转化为战略向限图
根据优势劣势分析和机会挑战分析，将优势、劣势、机遇、挑战的四种组合，转变为更加直观的战略向限图（图2）。
图2：SWOT向限分析图
6、从SWOT向限图中选择发展战略
SWOT分析图提供了4种战略选择，需要以集体讨论或民主集中制的方式，根据决策单位所处的不同位置，选择一种发展战略或一组由某一战略为主导的战略组合。
在实际的战略选择过程中，通常需要考虑影响战略备选方案到实际战略选择的中介性影响因素。相对来说，战略矩阵的分析带有某种理性分析的特征，是在各个因素选择的基础上按照一定的逻辑过程来构造矩阵的，因此主要是一个智力活动的过程。但是，在实际决策中，由于主要领导人的特质、偏好乃至领导人的角色定位、影响力、人际关系等，都会影响到战略的实际选择。或者说，战略选择的实际过程，是一个智力活动与政治活动交织的过程。比如，在外部机遇好、内部优势明显的时候，一个谨慎、传统的领导人或领导集体不一定就选择积极的增长性战略；相反，一个富有挑战精神和坚定意志的领导人或领导集体，在内外交困的不利危急情境中，也有可能反常规地选择增长性战略而不是防御性战略，电视剧《亮剑》中李云龙率部队正面突破日军包围圈就是一个典型的例子。因此，也可以考虑将实际的战略规划选择过程改造为SWOT+L（Leadership）。
7、撰写战略规划
根据所选择的战略，写作战略规划的方案。制定方案的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。战略规划或决策的四个主要部分为战略目标、战略方针、战略重点、行动计划。