在创办小米之前，雷军深入研究了许多令人着迷的爆品，并思考一家企业如何持续生产出爆品，综合总结下来，需要做好以下四个方面：
1.精准洞察用户需求
2.提供超越预期的产品
3.提供惊喜的价格策略
4.突破效率壁垒
任何产品都必须满足用户需求，爆品对此的要求更高，需要直击用户未被满足的痛点。比如汽车，福特并非汽车的发明者，但福特汽车之所以成为爆品，是因为它满足了大规模快速供给和亲民价格的需求。
关于痛点洞察，难点在于不仅要了解用户，还要超越用户，想得比用户更多。这需要我们对更高层次的行业痛点、社会痛点做出深入的判断，痛点的层次越高，形成爆品的可能性就越大。爆品源于大众需求，必须找到普遍存在的痛点，提供超越预期的满足，再以极具吸引力的价格击穿行业惯性，这样才能形成巨大的动能，成为爆品。
那么，什么是超越预期的产品？价格便宜就足够吗？不一定。超越预期意味着产品在各个方面都达到甚至超越了用户的期待。只有当产品在核心需求、性能、设计和质量上都做到“全面优秀，外加至少一方面杰出”时，才有可能超越预期，形成口碑。
令人惊喜的价格不仅是产品绝对价格，而是“有理由的低价”或“有理由的高价”，但必须是与产品价值相匹配的。更重要的是，优秀的企业总是在让优质产品变得越来越便宜。商业发展的方向在于让更多人享受到高品质生活，提升整体幸福感。我们要做的是创造高性价比的产品，这不仅是手段，也是目标之一。
打造爆品的四项关键能力
1、洞察未来：产品要具备“未来属性”
在打造爆品时，首先考虑的是产品是否具备“未来属性”。什么是“未来属性”？它指的是给用户提供代表先进趋势的、令人向往的全新体验，而且这种体验是一旦尝试过就难以割舍的。比如，一旦用户体验了智能手机，就很难再回到非智能手机的使用了。
2、洞察用户：精准把握功能需求
这一点包含两个方面。首先，必须准确把握用户未满足的需求，将产品做到极致，甚至超越预期。其次，做任何产品都要进行取舍。在产品定义方面，爆品的第一法则是做减法，少即是多，必须专注于解决用户最迫切的需求，将这一需求做到极致。在面对众多生态链产品时，小米有一条产品定义取舍法则：满足80%用户的80%需求。哪些功能应保留，哪些应舍弃，取决于对用户需求的准确把握。
3、创新实践：技术和供应链的重组
十足自信能做到的产品一定不是好产品，更不要说拥有极致的体验了。除了产品精准定义外，爆品还需要大量独特的创新，而这些创新需要通过技术和供应链资源的重组来实现。
例如，小米在制作充电宝时，率先利用来自笔记本行业的18650电芯资源和铝合金一体外壳工艺；在制作扫地机器人时，我们基于精密加工产线上的工业级照相机扫描技术原理来开发激光测距传感器，自主研发了前所未有的扫地路线精准扫描规划等等。这些技术和供应链资源的重组，为行业带来了前所未有的体验水准。这需要团队具备开阔的技术视野、深厚的预研能力，以及对供应链资源的深刻理解和深度把握。
4、精准触达：直击目标用户
找到了用户的需求，也打造了超越用户预期的产品，最后还以低于用户预期的价格提供，这样的产品能否成为爆品呢？实际上还欠缺一环，那就是要将这样出色的产品更直接地、更充分地展示并送达给目标受众，只有这样才有机会真正成功。
这需要我们采用更高效率的营销手段和销售渠道。小米采用的“铁人三项”模式中的高效新零售渠道正是基于这一考量：通过建立用户社区在新媒体平台上直接传递信息给用户，然后利用极致快捷的渠道将产品送达用户手中。
此外，雷军还要特别强调一个关键素养，那就是在产品定义和研发过程中一定要采取“小白模式”，而不要立即进入“专家模式”。
一方面是要能够代入普通用户的视角，从最广大用户的角度去思考用户的真实需求、产品定义和设计方向，找到最具优雅易用性的体验，体现的是对用户需求的洞察和对用户体验的深刻理解；
另一方面是在思考业务决策和产品实现时，不要受限于行业已有的模式和路径，而是回归产品实现需求的原点进行思考。
“小白模式”也是运用第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质的需求和产品最基本的结构，而不是机械地套用已有的理论和经验。只有如此，才能实现更精准的需求洞察、更优雅易用的使用体验，以及更令人惊叹的创新。
商业模式就像足球鞋，一穿上就知道适合不适合自己。无论王健林和马云的“对赌”，还是董明珠与雷军的“悖论”，都是多样化的商业环境中的不同商业模式代表，不在同一频道而已。这正是很多巨头跨界的边线，诸如零售巨头做自有品牌少有屈臣氏这么大、实体工厂做终端店铺难以做到格力这么强，因为商业模式的基因不同，而这些少有的成功案例，也是在产品品类的维度上做了牺牲换来的延伸。因为不在同一频道，没有共同的思维、团队、资源，所以阿里做社交、腾讯做电商都算不得成功。
所以说，找对商业模式，比所谓《定位》重要，比寻找“蓝海”紧迫。找到商业模式就是找对一双跟脚的鞋。从不同的维度，有很多不同的商业模式概念，始稷从最根本的维度上罗列6种通行的商业模式。
选择项目和商业模式要建立在今天中国的经济、互联网和技术的基础上，分析选择行业价值链和用户上下游的需求，对比国内外的类似互联网模式的特性；分析国内的政策与市场红利；结合自身的团队资源进行商业模式设计。
任何一个企业、团队、项目，在以市场为出发寻找所谓蓝海市场、给自己做定位之前，以自身为出发，找到适合自己的商业模式更为重要，因为同样的团队同样的模式换一个行业的成功几率不低，但是换一种商业模式的成功概率就不高了。每一种商业模式都是不同的“频道”，有不同的语言体系，有不同的突破口。而所有商业模式都需要的素质是：贴近人性。
商业模式设计的重点是：
全部架构必须击中“顾客价值”，并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。
商业模式六大系统
商业模式的构成：定位—业务系统—盈利模式—关键资源和能力—现金流结构—企业价值
一、定位。企业为什么样的客户提供服务，提供怎样的服务直接决定日后商业模式的设计。例如，抓住客户想要品质高的住宿条件但价格又想要便宜的如家酒店就成功避开了直接同豪华大酒店和低价宾馆的市场竞争。
三、关键资源能力。企业得有核心的资源，得在整个价值链的某一个或者几个方面有核心的竞争力，才能使得企业在价值链中作为主导者，业务体系才能安装自己的想法设计。
四、盈利模式。有了制定好的业务系统和资源能力，盈利模式也是水到渠成了。传统观念中，卖给客户商品收入就来自客户，但新的商业模式下，收入可以不来自客户而来自第三方伙伴。
一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。他提出了著名的：商业模式画布。
将商业模式画布更具体的解析：
l客户细分
l价值主张
l渠道通路
l客户关系
l核心资源
l关键业务
l重要合作
l成本结构
（一）客户细分：我能帮助谁？
用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心，赢得客户，便是商业模式的成功。在进行商业模式创新时，要仔细分析客户群，根据不同群体的特点进行分类，比如大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。
（二）价值主张：我怎样帮助他人？
解决客户难题和满足客户需求。用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。它具有新颖、改善的性能、定制化、把事情做好、优秀的设计、品牌/身份地位、更低的价格、成本削减、风险抑制、可达性和便利性等特点，客户需要，对手没有，我们最强。
（三）渠道通路：怎样宣传价值和交付产品？
通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户，如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。
（四）客户关系：怎样和对方（客户）打交道？
在每一个客户细分市场建立和维系客户关系，用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。与客户保持良好的关系是企业制胜的一大法宝。
（六）核心资源：我拥有什么？
核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。用来描绘让商业模式有效运转所必须的最重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、人力资源或者知识资源。
（七）关键业务：我能做什么？
通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。用来描绘未来确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。企业通过其业务为顾客提供价值。企业业务可以分为以下几种：制造产品、问题解决、平台网络。
（八）重要合作：谁可以帮助我？
有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。可以把合作关系分为以下几种：在非竞争者之间的战略联盟关系、在竞争者之间的战略合作关系、为开发新业务而构建的合资关系、为确保可靠供应的购买方——供应商关系。合作伙伴关系具有以下作用：降低风险和不确定性、商业模式优化和规模经济、特定资源和业务的获取。
（九）成本结构：我要付出什么？
商业模式上述要素所引发的成本构成。用来描绘一个商业模式所引发的所有成本。