为什么说不要为“情怀”而创业？如何判断趋势的变化？如何判断某项生意的前景趋势呢？
面对复杂问题或重要机会时，我们常常感到困惑、无助、焦虑，甚至因此错失良机。
我们需要一种独特的能力来看透事物的表象，洞察其本质，发现机会。
这种能力就是洞察力。
通过洞察，我们将打破理所当然的预设，看到未被满足的用户需求，用新的产品和服务打造开拓性的解决方案。
他与团队一起率先将设计思维创新体系引入中国，致力于为不同人群开启创新之道，通过提供有针对性的培训、咨询，帮助企业、组织和个人实现创新转型并取得成功。
希望他的经验，能够给你带来启发。
情怀是个坑，盲目开店更是坑
如果你现在考虑创业，有没有哪些事情是你特别想去做的？
经常听到很多人满怀憧憬地说，他们想开一家书店，或者一家咖啡馆。
想象中的场景总是那么美好：在阳光照耀的草坪上，悠闲地撸着猫、逗着狗，享受着宁静美好的时光。
这不仅仅是一个小小的梦想，更是一种深藏心底的“情怀”。
创业需要情怀吗？需要。
但只有情怀是远远不够的，你还需要把情怀“翻译”成商业逻辑。
什么意思呢？
举个例子。
大多数开书店的人都怀揣着情怀。
然而，结果却大相径庭：有的人成功将书店经营得非常出色，而有的人却以失败告终。
这是为什么呢？
原因在于，一些人能够将他们的情怀转化为实用的商业逻辑，而其他人却不能，或者根本没意识到这一点。
例如，某人梦想开一家远离城市喧闹的书店。
于是，他果真在远离市中心的郊区开了一家书店。
但正因为这个位置偏僻，很少有人知道这家店，即便有人知道，也因为交通不便而不愿前往。
结果，这家书店经营得并不理想。
你看，他是有情怀的，初心也是好的，但开书店只是他感性的梦想，他没有把这种情怀“翻译”成商业模式。
比如，通过做市场调研，了解市场上还有哪些未被满足的需求。
比如，找到自己的核心竞争力，为什么大家要选择你，你的优势是什么。
然后你会发现，他的书店就经营的很好，因为他把情怀“翻译”成了商业模式。
情怀可能是你最初的动力，但它不是最后支撑你落地的东西。
最后支撑你落地的一定是优秀的商业模式，是让消费者获益，是帮助用户解决问题，是满足了人们更新的需求。
王可越老师举了个例子。
有次他和身边一位开书店的老板聊天。
老板说：“我开的书店，一定要纯粹，书的品类要齐全，不搞那些花里胡哨的，要体现专业性。”
我说：“这不是重点。书店也是一门生意，开店做生意，站在用户角度，你书店的差异化是什么？你为用户解决了什么痛点？所谓的专业性如何体现呢？”
从书店老板的角度来看，有情怀是好事。
但是，从商品销售来看，各大电商平台书籍品类更齐全，价格也更优惠，物流时效也更快。
简而言之：多、快、好、省。
如果你的书店提供的都是一些标准化的产品，商品价格又比网店的高一些，那么消费者为什么要在你的书店买书呢？
如果消费者进入你的书店，只是看看书，但不产生任何消费，你的商业模式如何正常运转下去？
情怀是个坑，盲目开店更是坑。
开店不是空想，真到落地的时候，房屋租金、水电、员工工资等各项开支都是实打实的硬成本。
有些书店老板开店时并没有想那么多，把生意这件事想的太简单，最后亏得血本无归。
于是一些为了情怀开店的书店老板，忍不住抱怨：这么大的一个城市，怎么就容不下一个书店呢？
书店归根结底还是一种商业活动，而且对于“书店是什么”的问题，并没有一个标准答案。
用户关心的问题是：你提供了什么商品？它有什么独特的价值？为什么我要在这里消费？
但很多想开书店的老板却更喜欢从自身角度思考：我擅长什么，我应该提供什么？
这两种提问方式的差异，决定了他们在何处寻找答案。
王可越老师说：在开书店前，我们可以思考几个问题。
第一，书的价值是什么？
有的人读书是为了学习，有的为了好玩；
有的找点安慰，有的找点实用的东西，比如怎么升职或者学点恋爱、做饭的小窍门。
还有人读书是为了想些深奥的事情，探究哲学之类的，但也有人只是为了拍照好看。
有些人家里书架上的书，其实就是摆设，用来装点房间的。
买书的人不一定都爱读，而且读了的书也不见得都懂。
第二，书是刚需吗？
对一些人来说，书是他们精神生活的重要部分，他们认为书是无可替代的。
但现代社会中，实体书的地位不再像以前那样独一无二了。
毕竟，现在获取信息的途径非常多，而且如果单论传播知识的速度，实体书可能是最慢的方式之一。
就像书店老板坚持实体书和书店不可替代，这可能更多是出于他们的个人偏好。
同样地，开公司租用写字楼曾被认为是必需的，但现在很多公司已经不再需要那么多固定的工位。
公司需要的是能够让员工集中办公的空间，所以写字楼的竞争对手不仅仅是其他办公楼，还包括共享空间、咖啡店甚至远程工作软件和虚拟会议室这样的新型工作环境。
那么，书店的价值是什么呢？
场景化体验思维
王可越老师说：书店以前主要是卖书的地方，但现在不只是这样了。
现在的书店不光是卖书，还提供了很多其他的东西。
书店现在和咖啡馆差不多，都是人们放松的好地方。
在市中心，人们会在书店见面谈事情；
游客们去书店了解这个城市，买些纪念品。
在住宅区附近的书店，主要是给家庭服务的，爸爸妈妈或者爷爷奶奶会带孩子去书店。
对这些家庭来说，书店就像是课外辅导班或者游乐场。
所以书店老板要想想怎么让不同的客人都在书店有个好体验，而且还愿意为这个体验付钱。
如果书店是给带孩子的家长们用的，那书店应该怎么设计，让孩子们在这里学习成长，给家长和孩子一起提供好的体验？
每家书店的地点和顾客都不一样，所以面对的问题也不同。
做生意的时候，不能只想着自己的想法，得真正了解顾客想什么、需要什么，不光考虑产品本身，还要想想用户在什么情况下用这个产品，怎么让他们用得更舒心、更有感觉。
所谓场景化体验思维，找准定位，就是要在提供产品或服务和顾客需求之间找到一个平衡点。
我们还得思考，我们的产品核心价值是什么，这种价值有什么特别的地方，能不能持续。
他们可能一直在追求新奇的东西，但没办法持续提供这种新奇。
如果一个网红店的卖点就是“新鲜潮流”，那就得不停地推出新的东西，超越以前的“新鲜潮流”。
但现在的潮流变化太快，流行的东西一会儿就过时了。
一旦这种店不新鲜了，顾客就不来了。
所以，如果只靠“新鲜”来吸引顾客，可能不是长久之计。
开店快，关店也快。
做任何生意，都没有标准答案。
洞察某个生意，需要盯着它的关联性因素。
比如，你的用户处在什么消费场景？如何识别产品或服务的价值？用户会拿这个产品或服务做什么？用户有什么需求和痛点？
如果跟风模仿别人做生意，以为自己找到了门道，其实缺少可信且独特的洞察，这门生意也就没什么独特价值。
换个角度来说，真正有独特价值的生意，不仅占位独特，价值还很难被挪用、模仿。
关于用户需求和痛点的挖掘，你可以尝试用NABC模型。
N，Need（需求）。没有需求，情怀和创新都只是空中楼阁。所以，你想创业，想做一件事，首先要解决的问题是，需求。你必须清楚你想做的这个事情，在市场上未被满足但又急需满足的需求是什么？
A，Approach（方法）。解决了需求的问题，接下来需要考虑的问题是，用什么方法和手段去满足需求。
B，BenefitPerCost（单位成本收益）。产品性价比，使用成本等。
C，Competition(竞争)。为什么你可以做这件事。和竞争对手相比，你的优势是什么，可替代性高吗？
有情怀是好事，但一定要用理性的商业模式支撑起感性的梦想。
把情怀，“翻译”成商业模式。
除此之外，你还要看趋势。那么，如何判断趋势的变化呢？
谈到趋势，很多人下意识的会想到：数据。
王可越老师说，曾经有些经理人告诉我:“我们拥有大数据，掌握海量数据，就可以清楚把握趋势。”
但其实大数据也有它的局限。
我们期望的那种全面、精准、实时、多样的数据很难收集到。
就算收集到了，数据毕竟是抽象的，很容易让人忽视复杂的细节和具体的迹象，最后可能导致错误的结论。
如果想知道某个业态在某个地域真实的发展情况，最好的办法可能是亲自去那儿溜达溜达，和当地司机或居民聊聊天，而不是光看数据报告。
那如何判断某项生意的前景趋势呢？
他也特别注意消费者反馈细节。
比如有一次，消费者的一句话打动了他：“穿着睡衣就能吃！”
他看了看周围人吃东西的样子，就决定要投资了。这种熏酱品牌，可能看起来不怎么高档，但是它迎合了大量中小城市的市场。
有了一定的群众基础，这种食品还可以得到进一步的开发，有机会开拓更多的消费场景。
如何识别用户未被满足的需求？如何预测一种商品的未来？
投资的机会不是那种一眼就能看到，放在桌子上让大家都看得见的东西。
也别只是看着什么“尽调报告”就觉得自己啥都懂了。
市场的数据再详细，也只能告诉你现在的情况，可是里面没啥新鲜灵感。
消费者的每一个小动作都藏着他们的喜好、担忧、偏见。
洞察的关键，就是从这些看似不重要的小细节里发现一些能带来变化的线索。
细节里，隐藏着趋势。
王可越老师说：假设现在你看到了一组数据，数据表明老年人并非科技创新产品的典型用户，他们买这类东西的次数很少，似乎对科技产品不感兴趣。
于是，你因此得出一个结论：老年人并不是新锐科技家电的目标用户。
听起来似乎很有道理。
有人因此下了结论：年龄大的用户不喜欢“华而不实”的科技产品。
嗯，很符合逻辑推导。
但是，事实真的是这样吗？
还真不一定。
可能你在研究了大量老年用户的消费习惯之后，通过观察细节，你会发现高收入、高文化背景的老年人群体，其实非常有可能购买新潮的家用电器。
只不过，他们的消费决策需要一些先决条件。
哪些先决条件
第一，最好是让老年人的朋友或家人来给他们介绍和推荐产品，这样可以让他们放心一些。
比如说，有个挺高级的榨汁机，用起来其实不难，学一下就会了。
但如果老年人自己一个人弄，他们可能就不太敢试，怕操作错了，手忙脚乱的，觉得自己显得笨。
如果有个熟悉的人在旁边帮忙介绍，一起弄弄看，老年人就不那么担心尴尬了。
第二点，老年用户更相信自己眼睛看到的。
如果他们在熟悉的环境里亲自看到产品怎么工作，效果怎么样，这会大大促进他们的购买决定。
比如，有个扫地机器人，老人看到它能从家里的柜子底下、沙发角落扫出那么多灰尘和杂物，他们就会很惊讶，因为他们自己平时打扫都没见过那么多垃圾。
这些死角，对于老年人来说，太难清理了。
这样一来，他们很快就会喜欢上这种新产品，可能还会买一台。
虽然数据显示老年人买科技产品的比例不高，但这只是现状，并没有展示潜在的机会或者改变现状的可能性。
数据没法代替真实的细节，而这些细节里面有用户的情感，这是很微妙的部分。
所有的机会，都藏在麻烦背后。
用户的痛点、痒点、爽点，用户的每一次犹豫，都有可能意味着全新的商业机会。
再举个例子。数据告诉我们现在城市里养宠物的年轻人越来越多。
有个养猫的年轻人说，他觉得猫有时候像朋友，有时候像孩子。
我们发现，随着城市里的出生率下降，很多家庭把宠物，比如猫狗，当作孩子来养。
这是个事实，但对于投资人或者生意伙伴来说，这样的趋势判断可能没那么直观，没那么打动人。
我们做了调查，得到了更深入的用户洞察。
比如有个养猫的年轻人张点点，他发现自己的猫有时候会吐，掉毛也多了，这让他很担心，想知道怎么回事。
张点点到处找答案，但是每个平台上的信息都不一样，他很困惑，不知道该信谁。
他去了宠物医院，医生说这是换季的正常现象，叫他再观察观察。
这期间张点点很焦虑，既希望得到准确的信息，又不想花不必要的钱。
这个例子告诉我们，我们看到的是一个“活的”用户。
养猫的“张点点”有血有肉，他不是统计表格中的一个数据。
宏观资料表明：宠物的食品、宠物美容、宠物家具、净水器、宠物寄养、代喂等产品和服务，都有很好的投资前景。
要站在具体用户的位置上，思考如何“像养孩子一样”照顾宠物的一切。
还有一点，用户的细节通常包含了人们心里那些不怎么变的倾向。
在复杂变化里找到不变的东西，可能就是企业决策的关键所在。
就像在亚马逊举办的一次行业大会上，贝佐斯说的：
“我常被问一个问题是，在接下来的10年里，会有什么样的变化？
但我发现，很少有人问我另外一个问题，在接下来的10年里，什么是不变的？
我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将战略建立在不变的事物上。”
虽然未来很难预测，但人心里那些不变的东西是可以把握的。
在消费市场上，未来会发生什么？
乔布斯有次说过，他不太相信市场调查。
他说，在他们向消费者展示产品之前，消费者根本不知道自己需要什么。
这说明，真正懂消费者需要什么和去问消费者他们需要什么，是两码事。
当我们问消费者时，他们只会谈现在的情况，不会去预测未来；
而我们也只能根据现有的信息去分析，挖掘消费现象背后微妙的地方。
为什么我们很难有更深入的洞察呢？
问题不是我们的信息太少，而是太多了，结果就是我们对用户的研究很肤浅。
我们做了很多研究，但很难发现那些真正有意义的细节，比如老人买高科技产品的决策过程，或者猫主人的困惑。
我们需要思考这些细节到底意味着什么。
细节的价值在于给我们启发，而不是来证实我们已有的看法。
最后的话
小结一下。
很多厌倦了职场的人，心中有个情怀。
想着有天攒够一些积蓄，去开家书店、咖啡店、餐饮店。
每天撸猫，晒太阳，从此过着“采菊东篱下，悠然见南山”的生活。
但是，情怀是个坑，盲目开店更是坑。
有些老板开店时并没有想那么多，把生意这件事想的太简单，最后亏得血本无归。