眼下，途家正在着手于进一步扩大空闲房地产资源的覆盖率，同时构筑更高档次服务门槛，并保持稳定输出。这是非常现实的选择。
如果我们站到更高点上，会发现，未来的途家隐含着三大选择：
1.从家到途。途家不可能只有家而没有途，在稳定构筑“家”源的时候，未来可能逐步提供用户对“途”的选择。
2.从手工到智能。平台不能对新技术熟视无睹，必须采用人工智能技术，服务不光要标准化，更要个性化，应结合用户需求，优化平台算法，智能推荐各种解决方案。
3.旅行虽然是低频行为，但供需双方不应该是“一次性”的社交聚散。平台应从保护用户隐私和提升交易信任入手，增强社区建设，打好信任经济的底层基础，进而带动整个行业转型升级。
创立于2011年的途家是中国共享住宿领域里的老大，也是一个坚强的共享经济战士。
在过去五年里，它给人印象深刻的是它运用资本运作手段完成多次融资与并购，从而笼络到了最多的民宿资源；同时，它构建起了一套“非标住宿”的运营标准。
途家没有向外界透露它目前的交易量与收入情况。我们能确认的只是：肯定不赚钱、亏损，但2016年的交易业绩是2015年的5-10倍。
本案例主要回顾了途家如何将“共享民宿”这事在中国落地的过程，特别是其创始人罗军如何思考与聚集共享平台资源这回事。据悉，现在在途家上可“共享”的民宿资源已近百万套。
虎嗅会员可以通过本案例思考以下问题：
1、共享经济在中国面临的实际资源环境、交易环境是什么？为了适应这样的环境，以共享模式立足的企业需要做什么创新？
3、共享平台为了保证用户能得到持续稳定的服务，要做哪些努力？如果这么算下来，共享经济还能维持有竞争力的成本结构吗？怎么赚钱？
看到住宿行业中的新机遇与挑战
从思科离职到创立新浪乐居，罗军完成了职业生涯中第一次从职业经理人到创业者角色的转变，而创立途家则是他对自我的又一次挑战。
我最早受到启发是在2001年9.11事件的时候。当时我在夏威夷，是要被管制出境的，被迫在在170美金一晚的希尔顿住了4天。而印象最深刻的则是另外两个朋友住的是45美金一晚上的公寓，而且是跟别人合住，几个人分摊下来一人一晚10美金。我心想那两个小伙子怎么这么精，找到这么便宜的房子。这个时候我还不知道度假房屋租赁的概念，只觉得以后这个东西值得做。
这个事情过去10多年，后来我在新浪乐居做了5年的总经理，对整个房地产行业接触得更深了，发现其中最大的一个问题就是“沉淀房”非常厉害。我就想，如果结合之前我在美国看到的那种模式会怎么样，再到后来发现了有HomeAway、Airbnb，我就有这个灵感了。
数据上看，美国和欧洲2011年的全年对于非自有置业居住的产业规模达850亿美金，其中度假租赁占总体规模37%，中国占多少？几乎连个位数都不到，这就证明了这个事情可以做。
罗军看到，“共享”对传统住宿行业运营带来的新挑战如下：
1、资源碎片化。传统住宿中一个酒店有100间房，它往往是集中在一个固定区域的，OTA（在线旅游社）找一个酒店，500个房间，去和酒店的营销人员谈一次就可以了。但是现在变成500个房间、500个地方，每个地方一套，营销人员跑都来不及。可对一房间的主人来说，这一间套房也是天大的事。
所以，分散的碎片化的资源与消费者分散的个性化的需求，需要有一个系统，将不同的碎片整合起来，而哪个企业具备这种碎片化整合能力，哪个企业就将获得成功。
具体到住宿共享这事上来说，途家要做的是把“碎片的”房子资源整合起来，运用系统和流程，与用户住宿的需求对接。
3、受众与需求的变化很大。传统意识中酒店无外乎品质高一点服务好一点，但现在用户对住宿产品的体验和要求已经不一样了。罗军认为，快捷连锁酒店是住宿的1.0阶段，满足用户差旅需求，但缺乏情感；而途家要做的住宿2.0版本，更多的是根据用户的旅游需求提供服务，让住宿有家的感觉，赋予住宅情感性的元素。
对中国市场的思考
途家创业时，当时的中国市场特征有哪些？
投资性需求明显多于刚性需求，空置率高。在中国，房地产被用作财富保值增值的手段，大量资本涌入，位置越好房子越容易被炒作，同时空置率越高。
信用体系缺失，诚信度不高。虽然经济高速发展，但立法工作滞后，监管政策等各方面不健全，使脚步走在灵魂之前了，社会诚信意识整体不高。
共享住宿的中国市场需要完成哪些本土化革新？
房源获取方式的本土化革新。国外共享住宿多以二手房市场为主，但中国是一个典型的新房市场，与一级市场开发商合作就显得很有必要，在共享住宿理念下想要和开发商合作的共享住宿企业，需要找到一种巧妙的合作方式把自己嵌入新房市场，以合作共赢的利益去绑定开发者和购买者。
以上，可以说是准备初试“共享民宿”的罗军的一部分分析框架。
Tips1：公寓民宿解决了出行住宿的哪些问题
多人
现在越来越多人一块去旅游或者出差时，他们希望住得更随意且具有互动性，但酒店标准化两人一间的设计不能满足这个需求。民宅天生就是为多人准备的，人们具有喜欢群居的天性。在家这样的一个空间中，他能做饭、能互动、能体验生活并融入周边，现在途家60%-70%的订单是来自于家庭型客户。
多天
去到一个陌生的环境中，比如去做一个项目的审计、去做商务谈判等，你或者你的团队需要在那个地方呆许多天。这期间，住在传统酒店里，你原有的生活习惯和品质能否保证？生活是否够方便？成为疑点。民宿恰好解决了多天出行的痛点。
个性化
高密度
用户去某个城市的诉求是分散的，但传统酒店相对集中，周边一公里范围内你满意不满意都是那几家，甚至几公里范围内都没有酒店；而民宿却可以高密度分布在各个社区，且每个都有它的特色，使客群有了更多的选择余地。
如何从零起步，不断扩充平台上的服务资源
第一步：整合资源三亚试水，建立标准树品牌
2011年下半年，经过反复思考的途家团队，本着“舍不得孩子套不着狼”精神，开始创业。与现在5000人的途家相比，当时的途家才10个人不到。
据罗军讲：
“途家创业时是线上线下同时开始，因为主题民宿资源多集中在旅游资源丰富的地区，途家的线下业务拓展即是在海南三亚试水。
一开始去海南的时候就我和司机两个人，去后才慢慢组建了五六个人的小团队。在三亚的办公场所是我找的一套别墅，房东已经装修好、但闲置。楼上被我们变成了集体宿舍，全住人，楼下就是厨房和餐厅合在一起的，我们就在厨房餐厅里办公。北京的线上团队大概有七八个人，办公场所是我找携程借的一个没窗户的房间，大概10平方米多一点点。有时候我还跟新进来的同事开玩笑，别人是在大厦里创业的，我们是在厨房里创业的，很有特色。好处就是说，菜随时好，我们随时吃，随时发E-mail，随时做沟通。”
团队搭建了，可要了解市场就得自己做，而且还得先从最底层开始做，罗军，这个曾经的总裁开始从三亚的第一套房源谈起，亲力亲为的去打扫房间，然后不断的去整合资源。
途家开始运营的时候，其实就是40套自营房和2000-3000套商户房子的资源，然后借助途家技术开发的平台将它们整合到了一起，且平台只针对三亚。用罗军的话说，这是他们较彻底的一次试水。途家的房源有些采用了包租方式，有些采用了分成方式。
在途家上线前后，国内出现一批效仿Airbnb的短租玩家。
2011年4月，“爱日租”上线，这是国内第一家基于线上业务的短租平台。同时，一些位于住宿（包括酒店、长租）这条产业链上的平台型公司也开始进入短租市场：8月，赶集网旗下的“蚂蚁短租”上线；9月，搜房网旗下的短租业务“游天下”发布。
2012年是短租创业的高峰期。2月，58同城继赶集之后推出了“日短租”业务，随后有一大批创业公司出现，包括木鸟短租、米途、快乐租、程途、自由家、美租、租这儿等，……被认为与Airbnb最相似的国内短租平台“小猪短租”也是在2012年8月上线，它当时依托的也是58同城的资源。
途家与这些C2C短租选手对Airbnb式落地中国的可行性思考不太一样。
通过途家创立之初的实践，罗军意识到，C2C短租平台普遍面临获客成本高，客单价低的缺陷。途家要差异化竞争的话，需要从房源获取和标准化上切入，用标准的体系对所收房屋进行布置装饰，保证房屋的品质、性价比、种类与消费者需求适配，让消费者用最少的钱，享受最超值的服务，并通过平台提供及时的信息对接，进而达成交易，提高资源利用效率。
Tips2：共享住宿中的C2C，该不该做
虽打着“共享民宿”的旗帜，但途家一开始并不是从C2C切入，直到2013年—2014年，途家才开始在上海的老洋房、北京四合院，这些有特色公寓进行C2C尝试。
2015年8月获3亿美元D轮融资的途家正式启动C2C业务。2016年8月4日，途家发起暑期促销，当天成交间夜为56473间夜，相当于2012年全年的成交量，其中C2C业务占总订单比重达40%，说明途家启动一年的C2C业已经开始发力。
对于为什么不急于C2C业务，罗军的观点是：
到现在，途家内部已经形成了相对完善的标准体系，蚂蚁短租、小猪等品牌对C2C市场也进行了教育与培育。此时，途家认为进入C2C可以补充自身业务体系，弥补个性化房源的不足。
第二步：探索模式，在一级市场急速扩张抢房源
2012年春天的时候，罗军有了往前走一步的思考。
2012年4月1日，旅游地产巨头世茂集团与途家签定战略合作协议，这是途家的第一个针对一级市场的项目。紧随其后，2012年5月，上线半年的途家获得了光速创投、鼎晖、携程网以及HomeAway的A轮融资，由此，途家开始走上急速扩张之路。
在以后的批量拿项目中，开发商与途家的合作意愿强烈，因为开发商负责卖房，途家提供“管家+托管”服务。途家的介入使开发商卖房更容易，买房者的房子有人打理又增加了额外收益，途家不仅获得了部分经营权，还获得了更多房子的管理权。对一部分房子的日常管理又成为途家另外一个生意。大批量集中的新房，也使途家减少了管理过于分散的麻烦，模式被验证成功的途家，一口气到现在大概做了近一千个一级市场项目。
第三步：利用股东资源去海外
2016年1月途家与远大宣布将联手打造合资品牌“途远”，计划投资10亿元在浏阳大围山、赤马湖、北盛、淳口镇、张坊红杉国际等乡镇选址建设至少10个原乡休闲旅游度假项目。
如今的途家已通过并购或投资合作的方式，发展了包括蚂蚁短租、途远、途家盛捷、途礼、筑途、先途、小螺趣租、无忧我房等“途家们”伙伴。2016年10月份途家又并购了携程、去哪儿的公寓民宿业务。通过数起投资与并购，途家可以为其用户提供不同层次的公寓民宿服务。
经过以上四个阶段的发展，途家在共享民宿这个领域里建立起了自己最突出的一块优势：房源优势。现在，途家自有45万套房+蚂蚁短租35万套房+携程民宿业务+去哪儿民宿业务，总计近百万套，已经形成库存绝对优势。
经历5年成长的途家，对自我的考核也在发生变化。创业初期，途家更看重的是交易量。公寓民宿市场不像滴滴打车那样高频且需求明确，同时，民宿共享理念是对原有住宿模式的一次颠覆，你必须去引导，去动员才能不断打开市场，而不断扩大的交易量就是评价所影响人群的最直接指标。而现在拥有5年数据积累的途家，更看重的是用户复购率。
Tips3：通过资本结盟获取资源
“共享”平台怎么建立自己的运营标准？
途家在运营上怎么实现标准化与个性化平衡的呢？途家提出了A+BX理念，A就是基础的标准，温度、湿度、安全、干净、卫生等等，BX是根据情况的不同，提供不同个性化的服务，比如说这个别墅离大门口比较远，应该安排电瓶车接送；顾客来到陌生环境，途家是不是需要在周围设置一个个明晰的指示牌，等等。途家对每个地方都建立起不同的应对方案。
传统酒店经营中，房间的数量基本上是固定的，它只需雇佣固定的员工进行打扫，且成果直接可见，即使存在问题主管与员工面对面沟通也能及时解决。但共享住宿下的途家，房源数量不仅在不断增加，且房源分布范围也极度分散。要想降低管理难度和人力成功，保证服务质量，途家就必须借助高度系统化的线上管理工具，实现全国甚至全世界范围内的标准化运营管理。途家对客栈、民宿、公寓的房间卫生打扫、物品洗涤等很多细节，无论是对企业内部员工还是对第三方外包公司，都有一套自己的系统去进行培训与管理。
途家线上管理与线下运营的团队是分开的，前者总部在北京，后者总部在上海，他们有不同的成本核算与考核体系，也有不同的文化与流程。
罗军对虎嗅说：“线上线下分离不仅是为了对外清晰的展示企业架构，也是为使公司内部运营变得更加清晰和专业化，降低管理难度。”
共享民宿企业，特别是途家面对的问题与挑战
目前国内从事共享住宿的企业，主要以途家的B2C+O2O+C2C模式和小猪的C2C+O2O模式为代表。经过几年发展，国内短租市场已取得快速增长，如下图所示：
但所有“共享住宿”模式企业都面对以下几个问题：
房源层面：国内空置房很多，但特色房很少，大多房源是统一的钢筋水泥建筑风格，存在不同地域的高强度复，设计理念过于追求间建筑的高度和外形的独特，缺乏建筑与周边环境融合的理念。
途家自身面对的运营挑战，总结起来则有：
如果说上述三点还只是很具体的运营挑战，那要将“共享经济”更好落地中国的途家，面对的深层次问题还有：
文化差异的挑战
2005年运营的HomeAway，凭借其短租模式，迅速发展成为全球最大的假日房屋租赁在线服务提供商，并在2011年实现在纳斯达克挂牌，市值30亿美元。而且据公开数据显示，2011年在国外住宿需求中，出行人事选择短租民宿比重已经高达37%。国外短租模式依赖的信用体系和大家对住宅与他人财产维护共识，在中国还显得很薄弱。
中国房东与租客彼此间难以真诚相待，多数家庭无法接受私人房屋的共享理念。同时，虽然人们愿意花高价钱去体验特色民宿，但受价格和消费习惯影响的标准化酒店服务依然是住宿常态。
重资产模式挑战
相比之下，Airbnb模式的短租企业绝大多数是私人房主直接发布房源信息，平台提供线上撮合服务，收取信息匹配服务费用和增值费用。
根据彭博社2017年2月初的报道：2016年下半年，成立了9年的Airbnb终于开始赚钱了，而且去年全年它们的营收增幅超过80%。该消息还称，Airbnb预计公司2017年未计利息、税项、折旧及摊销前仍将实现盈利。
现在看来，途家从B2C转向C2C不仅是对自有业务的补充，可能也是进一步分散风险降低资金压力、转向轻资产运营的一种策略。
但中国的酒店住宿已经相对成熟，众多数城市的住宿服务水平已经和国外并无太大差别，甚至北上广深等酒店服务水平已经超过国际水平。传统酒店价格普遍较低，本来就没有给民宿留下多少利润空间，怎样创造需求提高出租频次和创造规模效应，成为途家在共享住宿盈利模式探索中的最大挑战。
市场竞争的持续挑战
住宿共享却存在需求的不确定性和消费低频性特点，和全民用车的共享出行滴滴模式不同，在住宿领域，传统酒店依然占有巨大住宿市场份额，民宿的受众相对较小，在有限的市场中依然存在激烈竞争。途家2016年的数次并购，即是想快速结束战争，但很难如愿，市场上依然存在小猪短租等劲敌，以及Airbnb宣布2016年正式进入中国市场。
从快速扩张到两次重大合并到成为行业巨无霸，滴滴之路揭示了共享经济从烧钱到地位确立所遇到的机会与困难。而缓慢成长的住宿共享看起来以后的路会更加漫长。即使有众多战略联盟优势的途家，也得无奈地选择跟着烧钱，市场竞争还将持续。
重复滴滴后期变现能力难的挑战
滴滴4年300多亿美元估值的成长速度令人咋舌，可它并购Uber中国后并没有实现1+1大于2的市场效应。靠烧钱补贴刺激的市场终会冷静下来，资本也无力接棒，前期巨亏的滴滴需要找到自己更好的盈利模式，肩负着为股东负责创造真实价值的重责。同时，监管层的趋于严禁管理方式使其更加雪上加霜。
民宿领域拥有绝对优势的途家，会不会就是住宿行业的滴滴？前期大量烧钱，做高估值，后期确立市场优势后，却盈利困难。且大规模民宿经营合法性尚无明确法律依据。
总结
碎片化的世界，需要具备分散资源整合能力的企业，等了五年市场成长的途家，在2016年终于迎来了业绩5－10倍的爆发式增长，正如罗军所说共享住宿的风口来了。在这五年的等待中，他凭借自己曾经新浪乐居的经验，迅速收房、扩大途家房源，不断通过并购或合作方式增加自己的战略盟友，以B2C的方式切入市场，用旅游民宿的概念形成差异化竞争。
但有市场就有竞争，拥有近百万套储备房源是途家市场竞争的优势，对房源统一装标准化装修，又使途家背负一定运营成本，怎样提高房源入住率，成为决定途家生死的关键。
途家表示，未来五年，它将围绕用户体验、生态系统、海外市场和个人房东四个重点方向寻求突破。