绩效管理这个词相信大家都非常熟悉了，我们会发现我们身边的HR一直都在谈绩效，我们身边的管理者也一直都在谈，甚至老板也是。但实际上，大家所谈的绩效的重点其实都是不一样的。
HR谈的绩效往往是哪种绩效工具更好用，既能满足老板的管理需要也能让员工更容易接受，管理者谈的更多是如何让绩效管理起到监督和改善员工工作的作用，而老板考虑的则往往是如何让员工的贡献与绩效真正的挂钩，更好的管理公司，促进公司业绩增长。
这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，顾此失彼。管是管了，就是到最后绩效管理总是沦为一场大型的“填表游戏”，犹如一场场声势浩大的走秀活动，好看不中用。
很多企业为了考核而考核，也不公布绩效结果，员工看不到过程，自然会认为考核就是在走形式。慢慢的，绩效管理就被贴上了“事后算账”和“扣钱运动”的标签，变得不受待见。
那绩效管理为何这么难以实施？出现这些现象的根本原因是什么？有没有办法可以改善一下现状呢？本周我将和大家谈一谈这个话题。
一、绩效管理失败的原因分析
解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。以下我罗列了几个看看你的公司中招没？
1绩效管理人员对其工作缺乏正确的认识
企业管理者对绩效管理的认识比较肤浅，很少有前瞻性、战略性地对待绩效管理，不愿自愿接受新的管理观念和管理方法，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，故步自封，回到起点。
观念的问题是企业实施企业管理之路上最大的障碍和绊脚石。很多管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有什么值得研究的，而情况却恰恰相反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了。我们必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。
2高层领导支持乏力
在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一项管理选择，一件重要的管理思维，导致了领导支持乏力。
既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。
3绩效体系缺乏说服力（缺乏绩效文化）
由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力，背后没有强大的绩效文化理念支撑。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。
这种缺乏说服力的绩效体系，本身就不具有吸引力，更别说得到大家的支持了。
4绩效管理流程部分环节的缺失
在一个健全的流程中应当包含了绩效计划、辅导、考核、应用和反馈，几个模块。但事实是，只重视考核一个环节，其它环节在实际操作中要么被匆匆带过，甚至是空白。
首先是绩效管理宣传和培训的缺位，导致员工对绩效考核理解不足，不明确绩效考核的指标体系，不清楚考核结果与薪酬调整、职位升降的对应关系；
其次是缺乏绩效辅导，在部门和员工开展工作的进程中，上下级之间缺乏交流，管理层对下级工作中遭遇的问题所知甚少，无法引导下级实现既定目标；
最后是被考核者的话语权缺失，在指定考核计划时没有秉持协商一致的原则，导致部分考核指标脱离了员工的实际情况，员工遇到不可达到的指标或解决不了的问题，公司没有建立接纳基层回馈意见的制度，对存在异议的不合理的指标没有专门的反馈渠道。
5绩效激励受到局限
许多公司的绩效考核结果应用受局限很大，例如员工培训、调整职务、员工生涯规划等方面，还没有与绩效考核结果实现直接挂钩。
主要表现为两方面：一是绩效考核结果与薪酬没有实现挂钩，没有向员工说明过；二是计算和下发绩效薪酬都由人力资源部门全权负责，缺乏其他部门的参与、监督，造成大家的疑虑，对绩效管理工作产生负面影响。
以上5种原因反映出，如果企业的绩效管理制度在设计时是以考核为目的，而不是以提高员工绩效、提高员工积极性为目的，那么是很难发挥出实效的。所以，我们需要加快此方面的探索。
二、绩效管理的内涵和特征
从概念上，我们可以认识到：绩效管理就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是过程，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，并以此增强员工成功地达到目标的管理方法。
绩效管理的内涵探讨：
企业经营的目的是解决一个社会问题或提升解决问题的效率，为市场服务。
企业管理要为经营服务，如果一家企业的管理水平超过了经营水平，这家企业一定会走向亏损。
极度现实的是，没有绩效就无法实现企业的经营目的，所以管理要对绩效负责，每一阶段都必需有公司期待的绩效结果。这是管理者在管理过程中始终坚持的目标。
公司要形成这样的绩效文化，绩效文化是一种被全体员工所认同的价值观，直接决定着员工的思维模式和行为方式。成功的绩效文化重塑，可以营造良好的工作氛围，弥补制度的不足。
绩效管理要与文化相协同。绩效文化就是要让员工明白，这是为企业更好地发展，也是为了员工更好的成长。对绩效好的员工及时表扬奖励，对那些不适合某岗位的员工通过转岗，可能会有更好的发展空间。在这个过程中，要注意引导员工中的负面思想。
2学会分派任务，是管理者最重要的职责
作为管理者，我们有很多工作要做，例如每个考核阶段布置工作，评估工作等，其中最重要的就是制定让员工的工作重点与公司或上司的重点保持一致的目标。这是管理者最重要的职责，没有之一。
一个管理者制定目标后，需要弄清楚“决定目标应该是什么？为了实现这些目标应该做些什么？这些目标在每一领域中的具体目标是什么？每个目标领域应该做哪些工作任务？”等等。
分派任务时，需要考虑以下平衡：
（2）工作量的平衡，不同岗位的员工因分工、个人能力、特长等进行分派。这是分派工作优先需要考虑的。
（3）资源配备方面的平稳，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
3如果评估结果不与员工在乎的任何东西关联，绩效管理就会失效
评估结果要与员工在乎的某些东西关联，我并不是说一定要与员工的工资挂钩。绩效应用与工资收入挂钩，是最基础常见的应用，千万别理解为仅能与工资挂钩，那就不是我们所倡导的绩效管理了。
根据马斯洛的理论，人的需求有五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现。五个层次需求并没有一定从下往上的严格程序，但多数人都是这种次第。
绩效评估的效用大小，主要与绩效考核激励体系的关联度有关。
绩效评估应用可以关联的内容。我们列举如下：
员工的收入，这一点很常用。
除薪酬物质外的物质奖励。如：年终奖、股权、购物劵。
晋升调动。
福利奖励。如：培训机会、有薪假。
其他奖励。如：更高级的工作服（如清朝时期不同等级人的顶戴花铃）、可带宠物上班等。
负激励。如：换岗、降薪、扣奖金、批评等。
当然，你们还可以创造更多的应用。这些应用主要根据员工们的需求而定，记住这一点，效果定会倍增。
4不要忽视绩效反馈的环节
仅仅考核评估，只能给员工的感觉是“变着花样扣老子钱，想少给钱明说嘛”。损失的是双方的契约和信任。
反馈的不仅仅是考核得分，有问题改进，有申诉要澄清。一个阶段的绩效结束，是下一个绩效阶段的开始。中国人都说要开一个好头，在这个地方是不能忘记的。PDCA戴明环也是一个循环、一个循环持续改进，一步步成长的。
无论是HR还是管理者，与员工沟通反馈的过程，就是让全体员工共同做绩效的过程。要知道，我们一直在讲绩效管理，重点不仅在“绩效”上，也在“管理”上。
重申一下：绩效管理，是一种管理工具、手段，是管理。
绩效反馈的重点：
绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。
让员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。
让员工了解管理者对自己工作的看法、要求和标准，促进员工改善绩效。
制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
根据员工的处境和特点，有针对性地给予帮助。
为员工的职业规划和发展方向提供信息。
好的绩效管理的6个基本特征：
1建立恰当的激励机制
激励机制要能激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端；
激励内容要符合员工的真正需求，充分考虑员工个体实际需求特征、公司发展现状以及社会发展需求；
2站在公司战略发展的角度设计
绩效管理体系是站在公司战略发展的角度、站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，旨在使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；
3系统的绩效管理需要具备一定的前提条件
例如：企业的基础管理水平相对较高、公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备、公司具备较强的执行力、公司决策领导对绩效管理有一定的认识、注重绩效辅导和沟通环节等等；
4考核应注重结果考核和过程控制的平衡
企业需要对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
5应注重管理者和员工的互动和责任共担
应建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；
6要激励大多数人，而不是部分人
只激励第一名的绩效管理体系绝不是好的体系。绝不是！既然作为绩效管理体系，既然作为一个管理体系，一定是通过体系促进普通人创造更好业绩的机制。所以对一个公司设计绩效管理体系来讲，一定是可以得到绝大多数人的支持、执行才是绩效管理体系的前提和目的。
三、绩效管理实施关键因素
通常，绩效管理的实施关键因素主要包括以下几个方面：
1、建立与企业绩效管理系统相融合的绩效文化
优秀的绩效文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗过程中与企业目标保持步调一致，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建立与企业的绩效管理系统相融合的高效的绩效文化。
2、高层管理者的绩效意志支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭人力资源部门不足以推动整个企业绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者，其实也不是说服高层管理者，而是高层管理者认识后的主动推动，然后在高层管理者的主持下，共同实施推进的。是高层管理者的绩效意志，一步步的传达，落实，才能收到好的效果。
3、制定完善的实施计划
在高层管理者的认同和支持后，人力资源部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，绩效结果分配，实施流程，角色分配，管理责任等。
4、广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，梳理企业的绩效观。这位以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
5、培训直线经理
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
6、做职务分析
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析，把职责任务作为提炼绩效指标的重要依据。
7、出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
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如何说服老板增加付费渠道？
讲完了战略和需求，咱们落地到招聘执行前最重要的一个环节：“招聘渠道管理”。
终于来到这一节的重点：“如何说服老板增加付费招聘渠道”。
还是那句话，向营销人员学习。在这个环节里，我们有四个步骤可以学习。
01
明确任务指标的量化业绩额
营销人员在确定市场渠道预算前，首要的工作当然是认领“业绩指标”。这个业绩指标很容易量化成“产出金额”。
而招聘人员的任务指标貌似只能量化成“成本金额”——毕竟，招来的人越多，人工成本也就越高吗。
然而，招聘人员一样有办法把自己的业绩量化成“产出金额”。做法非常简单，测算人均产出率即可。
这里的计算方式可以复杂——根据部门产出和部门人工成本率分岗位测算相应的产出额；也可以很简单——根据去年度人均产出额计算总额（例如：去年度公司人均产出额为35万，人均成本为14万，那么人均毛产出额为35-14=21万；于是招聘部门每招聘到岗一名员工，可视为为公司产出业绩21万元/年，或1.75万元/月）。
02
明确预算分类和权重
03
明确预算总额同量化业绩的关联
前面讲到了ROI，其实就是“投资回报率”。营销人员在做年度营销渠道预算的时候，一定是会同业绩指标相结合的。有什么样的费用对应什么样的产出，是决策层对其一贯的要求。
招聘岗位人员在设定渠道预算的时候，也必然需要有这样的“承诺”。
量化业绩额的计算方式我们前面已经讲过了，招聘人员的ROI在这里也就“有的放矢”了。
同时我们还要参照的是，营销人员在阶段性ROI控制过程中的“监督和反馈”。在阶段性超额使用预算的时候，营销岗位人员会对相应的预算投放进行调节。而招聘人员在这个时候，也需要适当对自己的渠道使用情况进行反思和调节。灵活应用免费渠道和尽量打通内部招聘途径，是阶段性调节因素中很重要的工具。
04
明确预算对量化业绩增长性的影响
营销人员在制定新的年度营销预算前，习惯性分析往年预算使用情况、指标以及达成率。招聘人员同样应该如此。
根据直观成本和分摊成本的区别，我们的招聘成本就可以更有逻辑的分类：
分摊成本包含什么呢？他们一般包含：招聘岗位员工成本、管理成本分摊等等。
而所有这些成本的构成，才最终成为完整的“招聘成本”。
明确了所有的招聘成本构成，才能让我们的成本利润率有更公正的数据基础，也能够为下一年的预算申请，提供有利的量化依据。今天的内容就说到这里，咱们下周五再见！
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××医疗设备有限公司成立于1985年，注册成本500万，公司主营业务为医疗设备。公司面向全国市场范围，主要客户对象是三甲等以上医疗机构，年销售额达2个亿，且一直处于逐年递增状态。最近两年受政府采购政策影响，销售业绩呈下滑趋势。
王伟是该医疗设备有限公司一名销售代表，入职已有一年之久。这一年中，上级主管为他设定的月销售目标是20万元，但他实际完成了23.5万元。但是像他这样的销售代表平均的销售额为35万元，王伟距离这样的水平还有很大的差距。
再有，由于它以前不是在医疗设备行业中工作的，对一些专业知识不够熟悉。同事们普遍评价他交际能力较强，善于与人合作，与同事们的关系相处的都很好，非常乐于帮助别人。
主管认为他还是比较愿意学习的，遇到困难或疑点能主动请教，追根究底，及时解决。在这一年中与他自己往年相比较，进步还是非常快的。
客户们对他工作态度反映较好，只是有时对顾客需求理解方面会出现偏差。
1．王伟的月销售目标是20万
2．王伟的实际销售额是23.5万
王伟的实际销售业绩比预定目标超出3.5万。
3．市场同资质销售人员销售能力为35万
与王伟工作经验、资质相当的市场销售代表，月销售能力实际能达到35万。王伟距离这个目标还差11.5万。
4．产品销售技巧存在欠缺
销售技巧欠缺主要体现在，客户反映王伟有时候不能正确理解顾客需求，也就是说王伟对顾客需求理解有偏差或有误解，在理解能力方面存在一定的欠缺或者是沟通方式有问题。
5．主管反映王伟销售报告编写能力不好
销售报告编写能力有待提高，可能体现在语言用词组织上，数据使用上和报告格式编排上等。
6．产品知识欠缺
主要是因为王伟之前没有从事过医疗设备行业，对产品的知识性能，行业特点等各方面了解不够透彻。
通过对以上案例的阐述与分析，我们能够意识到××医疗设备公司目前绩效管理方面还存在较严重的问题。主要体现在绩效考核指标值制定的参照依据方面，销售人员自身的能力提升方面和销售技巧方面等。
针对以上问题进行分析可发现王伟目前绩效有待改进的地方主要有以下3个方面。
（1）销售技巧方面。主要体现在与客户沟通时如何倾听客户的需求上。
（2）产品知识方面。对于一些产品的专业知识他还需要进一步学习。
（3）销售报告编写。他的销售报告写的也不是很让主管满意，在这方面学要学习提高。
除了王伟本身存在的问题之外，该公司在绩效管理方面也存在一定的问题。
（1）销售指标的指标值确定
而实际上，王伟却完成了23.5万，比预定目标高3.5万，然而此目标的完成比市场普遍目标35万，还差11.5万元，这表明，王伟的实际销售能力还可以更高，公司为他定了20万这个目标实际上是远远低于了市场目标。因此，销售指标的确定还不够科学。
企业在制定考核项目指标时一定要结合员工实际情况，同时还不能忽视市场普遍规律，目标定的过高对员工而言没有挑战性，也就失去了努力的动力。目标定的太高则对员工产生一种可望不可及的心理，也不利于目标的实现。
（2）产品销售技巧存在欠缺
从销售技巧的欠缺也可以看出王伟对顾客需求理解有偏差或有误解，在理解能力方面或者是沟通方式方面可能存在一定的问题，也需要组织加强培训。
（3）主管反映王伟销售报告编写能力不好
王伟的销售报告编写能力有待提高，可能是体现在报告语言组织上，数据使用上或报告格式编排上等。这也是该公司通过培训可以实现的，培训的形式可以集体授课，或安排导师指导的方法等来实现。
（4）产品知识欠缺
由于王伟之前没有从事过医疗设备行业，对产品的知识、性能，行业特点等各方面了解不够透彻。所以此问题也是制约王伟销售业绩不高的重要原因之一。该公司可通过组织各种形式的培训，结合严格的培训结果考核来实现其产品知识水平的提高。
绩效问题引发的原因通常不是某一方面，可能是客观原因，也可能是主管原因，可能是员工个人原因，也可能是组织原因。在实施绩效改进工作时应综合考虑各方面的原因，以制定出更有针对性的绩效改进与提升计划、方案。
通过对以上案例的分析，可发现王伟业绩不达标的主要原因有三个方面，即销售技巧，产品知识和书写能力。因此，针对现状，主管人员应帮助王伟为其制定绩效改进与提升计划，计划内容主要围绕以下内容，如下表所示。
有待改进的项目
改进的原因
目前
水平
期望
改进措施与所需资源
客户沟通技巧
与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大的欠缺
客户沟通评估分数2.5分
3.5分
参加有效的客户沟通技巧培训自己注意体会和收集客户的反馈与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客户沟通时好的做法
12月份
医疗器械产品知识
销售人员需要了解较多的产品知识，而本人以前对这些知识接触甚少
专业知识评估分数3分
4分
阅读有关的书籍资料
参加产品部举办的培训班，多向他人请教
5月份
撰写销售报告
销售人员需要以书面的形式表达销售情况，与主管和同事交流信息
销售报告评估分数3分
学习他人撰写的销售报告，主管给予较多的指点
8月份
除此之外，针对员工业绩不佳的原因进行深入分析，组织层面也有需要改进的地方主要体现在以下两个方面。
1．重视员工基本技能培训及产品知识培训
在新员工入职后，公司应组织及时培训，包括产品知识、销售技巧，基本办公技能等，并在考核结束后，及时给予受训结果考核，以督促员工重视培训，将培训效果实现最佳。
2．重视对员工绩效管理理念灌输培训
包括公司实施绩效管理的目的，绩效管理每一个环节的目的，每一个环节操作中应注意的事项等，以保证员工在实施绩效考核时能正确操作，确保考核结果的有效性。
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职场的荒谬之处在于，只有你跳槽入职的时候，你的薪水是按照市场价值支付的。
而你在职期间，绝大部分公司都不会按照市场价值去重估薪水。
先讲两个故事。
故事1:
有一天，公司一个干了6年的技术大牛突然提出辞职，原因是一起闲聊时发现他手下一个工作经验只有2年的小弟竟然工资跟他差不多，他当时就怒了，直接撂挑子不干，最后老板出面挽留，提出可以把工资再加4K。没用，直接走了，丢下一大摊子事根本来不及找人顶替，还有一个项目因为过了deadline被甲方起诉，最后赔了五六十万。
故事2:
曾经有两个好朋友，在两家公司各自干的好好的。有一天，一个兄弟想换工作试试，跑去另一家，薪水加了50％。
老公司没办法就招人，于是另一个兄弟跳过来，也是50％涨幅。
为何会出现这种现象
原因1:老板没有意识到关键员工的价值和人才流失成本
老板一般会这么想：为什么这个员工会一直在我的公司工作？如果他有更好的选择肯定早就走了，能留下来待这么久，是因为我们公司是这个员工目前最好的选择。所以公司觉得自己“亏了”，既然已经overpay了，那为什么还要给你加薪呢？
另一方面，很多老板也不知道员工离开后会让公司付出多大的代价，特别是很多工作非常重要，但是没法量化，或者存在感不足，所以很多看着不起眼的人，其实不可或缺，但公司可能真的看不到。
原因2:主管争取大幅加薪的主观意愿度低
你希望大幅涨薪？那根本就不是你主管一个人说了算的，因为加薪总包就那么大，你加的多了，别人就加的少。老板、财务总监、人资总监都会向你的主管发问：
为什么给你涨更多？你有额外的贡献吗？
失去你公司损失大吗？
给你涨了，你就一定会留下吗？还是借着这波涨幅，跳槽拿更高薪水？
相信我，你的主管很难为你强出头申请高额调薪，因为他面临的挑战实在是太大了，就算力争也不见得有收获，所以远远不如重新招人划算。
原因3:不患寡而患不均
如果只给一个老员工调薪了，其他人会怎么想？是不是也要给其他人调？难道是按闹分配？任何一个管理者，都不容许这样的情况出现。
人力成本剧增只是一方面，更重要的是公司的权威被挑战，管理被质疑，整体氛围受影响，所以公司宁可去外面花更高的价钱也不愿意屈服，因为一旦退一步，就意味着还要退更多步。
如果公司坚持不让步，员工就会意识到公司的态度和导向。毕竟能到外面拿高薪的人只是少数，总有人怀念公司的氛围，也许有人觉得换工作太麻烦，也许有人上有老下有小经不起折腾求稳定，所以不患寡而患不均，说的就是这个道理。
原因4:新人才的光环效应
从人性的角度来看，人对于未知的东西总是报以略高期望值的。比如一个新人的能力可能在80-120之间，通常公司会按110来评估，加上简历和面试这两个环节通常会适当包装，所以新人也会得到更高的评价。
对公司来说，老员工掌握的知识和技能对于公司来说不是什么秘密，而新人掌握的那些“秘笈”才是公司垂涎欲滴的。
人才流失的成本究竟有多高
一般我们会从两方面来评估：
从员工稳定性来考虑，通常一个员工离职会引发3个员工产生离职的想法。所以如果员工离职率为10%，那么有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
HR该如何破题
1、做好离职预警，理性分析员工的离职原因
马云说，员工提离职，要么是钱委屈了，要么是心委屈了。
一旦员工开口提离职，能挽留下来的可能性只有20%，而这些被挽留下来人里，有80%的人还会再一次提离职，直到离开。
所以我们需要在员工有异动苗头时，就迅速将小火花扑灭，避免造成燎原之势。当然也要注意避免员工“借此撒娇”的状态。
先分析员工是否需要保留的关键员工，以及主管对此的态度如何，是否存在认识误区。
如果要开展离职挽留，最好是请和他关系好的员工帮助挽留，弄清楚员工离职的深层原因，是薪酬问题，还是人际关系问题，还是发展问题，还是上司问题，针对这些问题才能制定挽留计划。
除了薪酬手段，感情牌该打也要打。唤起员工对公司的感情，他和大家一起度过的关键时刻，比如加班拿下的大项目，团建时的欢乐时刻等等。
2、客观公正的绩效管理制度
绩效管理通常是管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
通常，我们用它来激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，进而改善公司绩效。
然而，我们也需要意识到，绩效管理不仅仅只是做好目标管理，还要能真正识别出谁是雷锋，从而才能在薪酬以及发展方面保证“不让雷锋吃亏”，这是我们做各种人力资源管理决策的重要依据。
3、科学的薪酬体系
从马斯洛需求层次理论上看，不管是最基本的生理需要，还是最高的自我实现需求，都是建立在薪酬基础上的。所以薪酬是吸引、留住人才的利器，必须合理使用。
好的薪酬体系可以激发员工的斗志和潜能，提升组织的工作效率；不好的薪酬体系必定是打击员工的士气，束缚甚至是阻碍企业的发展。
当然，薪酬体系设计是个系统工程，它需要结合公司的组织结构、岗位设置、绩效结果、市场薪酬水平、公司的薪酬支付能力等等来综合考虑。
4、不断上升的发展空间
其实在被问及跳槽原因时，候选人给出的首要理由往往是缺少职业发展机会，其次是渴望新的挑战，这两个跳槽原因通常排在薪水问题之前。
所以公司要为所有员工提供职业发展机会，要不断让核心人才有事可做，给他一个安心的职业发展环境，这样他才会觉得在这个平台上将得到很好的发展。
当然，职业发展并不一定就意味着晋升。
我们能给员工提供专业技能培训吗？能给员工安排一对一导师指导吗？
我们能给员工提供其他的工作职责或是管理其他员工的机会吗？
能给他们提供辅导或培训其他员工、管理项目或主持会议的机会吗？
尽管有时HR的工作已经做得很到位，但有些员工仍然可能辞职。
这种时候既然大势已去，我们也可以尽力将坏事变好事，比如做好离职员工的雇主品牌建设，让他们即使离开了，仍然也能对公司作出高度评价。
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组织设计是一个系统工程，如果把组织结构比作水，人才比作鱼。没有鱼，再好的水也是一潭死水，没有生机，活不起来。
所以，人力配置与设计并行，让组织搭建一开始就有了生命，有利于保证组织有效性。
举个栗子！新组织成立，有没有合适的公司/项目负责人？这个问题是组织架构之前考虑，还是事后考虑？假设我们事后考虑，内部挖不出人，外部招聘不能及时到位，怎么办？
内外不能及时到位，为了不影响业务开展，只能通过调整组织结构，改变岗位设置，通过分散职责，多人管理等方式来解决缺乏一流人才的问题。
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庚子新春如约而至，可今年的春节却与往不同。一场来势汹汹的新冠肺炎疫情如阴云般笼罩全国，在这场没有硝烟的战争中，涌现出了一众“逆行勇士”和“无双国士”，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。对企业而言，今年的一季度也变得极不寻常，突如其来的疫情对我国经济社会发展带来前所未有的冲击，这场洪流将“线上协同”这一“备选项”推上了“必选项”的宝座，“线上学习”和“线上培训”也从锦上添花变的不可或缺。
可正当培训大侠们举要删芜、精心设计，历尽千辛万苦、百种纠结，终于为公司搭建起了线上学习的平台，丰富了学习内容。本以为万事大吉，却没想到后续学习中还是状况百出，问题不断。在线学习难以把控，学习时长、学习频次不断下滑。在线学习在提供了全天候、全覆盖的便利的同时，也对学员的主观能动性和自主学习能力提出了更高要求。然而，全国企业逐渐复工复产脚步加快，学习终究抵不过眼前繁忙而重要的工作事务，线上学习的孤独感和所需要的自律心，也时刻消磨着学习意志，遇到问题却无处可问更是在落地实施时的重要暗点。“如何激活学员的线上学习热情？”“如何让线上学习具有仪式感？”而这些问题如同高悬着的“达摩克利斯之剑”向我们培训人的线上学习运营提出来更高、更严苛的要求。
解决痛点问题需要对症下药，在此之前我们首先聚焦一个关键因素的定义。
何为“线上学习”？
从使用场景和现实需求功能匹配角度上来看，目前的线上学习可以粗略的分为以下三大类别：
主要类别
在校教育线上化
线上付费教育
线上企业培训
服务对象
学生
学生、社会人士等
企业员工、上下游合作商
学习目的
“知”与“识”
能力、学历、兴趣提升
组织发展/技能提升
性质
非盈利性质
盈利性质
服务企业目标
表1·线上学习分类
找寻企业线上培训学习的“任督二脉”。
在武侠世界中，打通任督二脉就意味着脱胎换骨，武功突飞猛进。在企业线上学习项目中，所谓“任脉”既关键内容建设，需要心法修炼；“督脉”既搭建过程激励体系，需要招式修炼，二者相辅相成缺一不可。想要实现预期的培训效果，达成线上学习项目工作目标，必须重视打通线上学习的“任督二脉”，使得“真气贯通”，从容运营，事半功倍。
如何打通线上学习的“任督二脉”？
任脉心法-内容建设：快学习、快沉淀、快复制的“11130”线上课程开发。
作为培训人，我们要深信，好玩有趣的形式很重要，但只要内容是有用的，学员上午学了，下午就能用上，就能带来学员绩效的提升，就可以提升学员主动学习的兴趣。线上学习运营能否让学员对课程感产生兴趣，工作中落到实处是很重要的一个考核指标。面对目前越来越快的发展速度，线上内容的建设必须跟上OM环节的发展。在高速发展的组织中，任正非这么说：“一个组织经验的浪费才是最大的浪费”。所以课程我们应该秉持“快学习、快沉淀、快复制”的核心工作思路，利用“11130课程开发方法”，1个业务问题1个实际案例1个解决方法(工具)在30分钟内讲解透彻。力图实现“一人解决一个问题”的目标，配合全覆盖的“社群型线上企业大学”实现快节奏、高效、高质量的线上学时效果落地。
任脉心法-经验萃取管理力量支持：IPD与PBC实现聚沙成塔、利出一孔。
督脉招式-“用户”体验：利用PythonAI实现定制化关怀和前瞻化管理。
在这个科技爆炸的时代，编程课程已经进入到了中小学的素质教育课程表中，培训人也必须“主动拥抱变化”。在提升线上学习用户体验的的过程中，我们能发现所有的用后反馈和意见萃取都不太具备时效性，即：滞后优化。在学员已经完成课程的学习和交互之后，我们的优化才姗姗来迟。
督脉招式-游戏化管理：从延迟快感向即时快感转化。
什么是游戏化管理？简单说来，就是PBL，P就是Points（点数），B就是Badges（勋章），L就是Leaderboards（排行榜）。玩过游戏的朋友们都知道，这三项东西就是游戏的本质，通过PBL不断的、层层递进的刺激玩家产生刺激的快感，从而不停的将自己的精力投入进这个游戏。
在线上学习的管理中，我们可以采用“学习探险地图”，设计层层递进的课程内容；通过完成后学习后赢得“积分、财富、影响力”，通过累积积分可以线上商城换取奖品，搭建刺激激励模式；通过“即时排行”“即时电子勋章”“学习生涯成就”公开通晒，每日根据排名布置“高管的鼓励”环节，实现每日学员都能获得即时快感，使学员“想要”线上学习。
当然这些功能需要线上可视化、游戏化的定制开发，还需要搭配线上社群化的学习平台，游戏化只是手段而不是目的，游戏化思维的应用也还需不断地实践和思考！实质上是通过兴趣和即时快感刺激，调动“主观能动性”实现线上学习的“泰勒制”的效果。
督脉招式-学习氛围：专业化、精细化运营，搭建兴趣社群化学习氛围。
“社群化运营”是我们观察微商、直播带货的运营模式萃取出来的实战经验。所谓“线上学习的社群化运营”，就是通过建设一种某种程度上线上虚拟的“封闭空间”，通过“群”和内部社交平台，将学员与学习、学员与学员、学员与线上大学建立起一种巧妙的交互，是一种“班级”概念的线上变化。在运营过程中有很多“雷区”和“坑点”需要主理人注意，否则你的社群很有可能成为“一潭死水”。
人：专人专群运营，相同属性学员汇集成群，条件允许的话挑选有微商副业经验的伙伴运营，将群组的活跃程度细化标准与群组负责人绩效匹配；
财：“线上社群=0成本”这一观点是不成立的。想要获得好的社群效果，需要在线上学习成本预估时，增加成本的估算和投入；
写在最后：
学习本不是一件易事，线上学习更不是易事，我们应该时刻注重学习体验，但不要过分讨好学员。作为在“线上学习”的同路人，我认为我们应该：以需求为基础，以目标结果为准绳，以期望激励为抓手，以用户体验为侧重点，主动拥抱变化和挑战，挖掘线上学习对企业经营的最大价值。
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录用什么样的人，每个企业有不同的录用标准，大多数企业其实没标准，就是凭着感觉，这也是一种标准；还有一些企业看中候选人是否符合岗位要求的专业知识和专业技能，也有小部分企业除了知识和技能外，还会看中候选人冰山下面的胜任素质。除了这些，我们还会遇到一些比较特殊的情况，例如，遇到能力强却不太好管理的候选人。这种候选人，是否能录用？这个问题比较特殊，让我们以案例分析的方式来回答这个问题。
这下问题出来了，首先是人力资源部的几个小伙伴都不同意接受他过来上班；用人部门的负责人也持反对的意见。他们共同的意见是，“这么折腾的人，不能录用”。分管领导也是有点儿犹豫，一方面，部门确实是缺人，也还是有点儿想要他过来上班，但又担心他这种反复无常的行为会影响到稳定性，甚至会影响到业绩输出，所以也有点儿举棋不定。好了，案例大致就是这样。遇到这种情况，我们该要如何处理？
我的主张是欢迎该候选人过来上班。为什么？一是现在用人之际，要有一种不拘一格降人才的心态；二是，候选人的能力和价值观没什么问题，有那么一些小毛病，这不应该成为不录用候选人的原因，尤其是现在90后的年轻人，心态和思想以及思维模式还处在一个成长的过程中；但这两个原因，还不能成为录用该候选人的条件，这里面还缺一个要素，什么要素？我们现在是否已经具备了管理能力强的人的能力。如果具备，再加上之前的两个条件，当然就不妨碍我们录用这样的人。为什么？
基于我的管理实践，一般情况，聪明的有本事的能力强的人，往往也是最难管理的人。思考一下《西游记》中唐僧带领取经的三个徒弟，孙悟空的能力无疑是最强的，但毫无疑问他也是最难管理的人。在唐僧没有找到管理孙悟空的方法之前，基本上孙悟空想咋样就咋样，不懂规矩，还老使坏，受不得气，更是受不得一点儿委屈，关键是他还时不时撂挑子，这可是严重影响目标达成的行为啊。如果烦他，嫌他阻碍发展，那就把他开掉吧，但事实证明这一招更不行，没了他，唐僧三人寸步难行。肯定还得要他，但要了他又没法管理他。这可真让人头疼！还好，直到有一天，唐僧的指导老师观世音菩萨送给他一个紧箍咒并教会他使用的方法，给孙悟空戴上后，才把孙悟空管理起来，这个问题也才得到彻底解决。
从这个角度分析，是否要录用有能力还难管理的候选人的判断标准，除了必要的知识、技能、胜任素质和价值观外，还需要加上一个条件，也即是，我们现在是否已经拥有了能戴在“孙悟空”头上的紧箍咒；以及是否具备能把紧箍咒戴到“孙悟空”头上的方法和手段。如果有了紧箍咒，就赶紧训练方法；已经掌握了方法，就要赶紧寻找紧箍咒。如果即有了紧箍咒也有了使用的方法，哪里还存在是否录用这个候选人的问题？
方法好理解，因为是一种技能，也相对容易掌握。难的是如何判断我们是否拥有这个紧箍咒？具体到这个企业，如果是在去年，我也会和他们一样，不会同意这个候选人入职。那个时候，整个公司的管理意识非常薄弱，管理基本上随性而为，没什么规律，也没成体系。这种情况，即使吸引能人过来，一旦出现捣乱甚至撂挑子的情况，就没法管理；另一方面，空降过来的能人在一个不规范的环境里也很难存活下来。这也是中国很多企业空降职业经理人或者能人而最终失败的原因。而现在，这家企业开始重视管理，管理的体系化工作正在逐渐完善，管理工作开始有了根基，整个公司的管理氛围也开始改变，各级管理者也具有了爱才惜才的意识，想要提升管理技能提升管理方法的欲望变得比以往都要强烈。某种意义上而言，这些就是一种能管理住能人的紧箍咒。这也是我为什么要坚持录用这个候选人的根本原因。
通过对以上案例的分析，是否要录用这个候选人已经有了答案。现在的问题是，我们要防止出现另一种情况的“紧箍咒”。既然我们已经拥有了能管理住能人的紧箍咒，为什么还担心录用这个候选人？从另一个角度来看，这种担心以及不愿意让这类候选人过来入职的心态，本质上是另一种形式的“紧箍咒”，这种“紧箍咒”束缚了我们思想，约束我们的手脚，成了我们前行的障碍，我们反而要有勇气打破这种紧箍咒。因而，我们既要寻找拥有能管理住能人的紧箍咒，也要打破束缚我们思想和行动的“紧箍咒”。
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请留意一个培训的误区，有时候学员课后会对培训师表示感谢，说老师讲得特别棒，只是这堂课的知识点多、信息量有些大，自己的基础不是很好，学员说必须要回头多看笔记，否则很可能记不住。各位，老实说，如果我听到这样的评价，我的后背会冒汗，因为我的【总结回顾】这一步没有做好，导致学员不容易记住。
为什么学员记不住呢？为了让大家容易理解这其中的原理，这里和大家讲一个小故事。
央视原来有一个非常有名的栏目叫做七巧板，主持人是鞠萍姐姐。有一次，鞠萍姐姐对节目现场的小朋友说，我们来进行一次小比赛。你看，桌面上有很多零散的珍珠，现在我们来比一比，哪位小朋友用一只手抓的珍珠最多？很明显这是一个智力游戏，答案肯定不是比谁的手大手小。现场的大多数小朋友马上打开小手，尽可能抓更多的珍珠，但实际上这些小朋友手里抓到的珍珠都不多，只有一位小女孩发现了窍门，她发现珍珠的两个头都是有孔的，并且桌面上有可以穿珍珠的线，所以她不慌不忙地用线串起了一大串珍珠，自然最后就获得了第一名。
小小的手，因为找到了串起珍珠的线，可以轻易拎起一大串珍珠。基础不算好的学员，如果培训师能够给他们一条串起知识点的线，学员想忘记也难。一名优秀的培训师，不是要给学员一大堆散乱的珍珠，而是要设法给学员一大串容易带走的珍珠项链。
用什么串起知识点呢？有经验的培训师会对知识点进行建模，用字、词、句、图把核心知识点轻松串起来。
2013年国家电网全网组织内训师比赛，我给吉林电力省公司的参赛进行辅导，其中一名老师讲的是【阳光心态-如何做一名快乐电网人】，知识点也是用字串起来的。如何做到阳光心态呢？首先要上心、上进，这里突出一个【上】字，其次要学会【止】，做到止欲、止奢，这里突出一个【止】字，最后要做到正念、正行，这里突出一个【正】字，课程的知识点就是上、止、正三个字。这三个字什么关系呢？止是在上字上面加一竖，正字是在止字上面加一横。课程构思巧妙，评委给予很高的评价，这门课程在管理课程当中现场评分最高。
字是很好的总结手段，可是有时找不到合适的字，怎么办？可以考虑用一个词，中文词组或英语单词都可以。目标设定的SMART原则、PPT设计的KISS原则，用的都是英语单词，在很多课程中，培训师会用大家熟悉的人名、地名来串起知识点。
举个例子，年轻人喜欢找什么样的对象呢？有句话是这么说的，男同胞希望找白富美，女同胞希望找高富帅。白富美、高富帅，这词编得挺好的，白和富都是姓，念起来也顺口。
再举一个培训课堂中的例子。我们说，培训师在课堂上，语言是有禁忌的，有三个东西是台上不能讲的。具体是哪“三不讲”呢？首先不能讲黄色笑话，这个道理你们都懂的。二是不能讲宗教，因为不同宗教的人有不同的信仰，你说哪个宗教好可能就能其他宗教有歧视，让学员产生不必要的反感。第三，不要讲敏感的政治事件，比如说某领导人为什么被抓了，这种不要讲，因为你可能也是道听途说，讲的根本不是事实，好，这培训师三不讲我讲完了，您记住了吗？我想不一定，因不太好记，可是我想让您记住，所以把这三讲用三种颜色串了起来。黄色段子，黄色；宗教，比较低调、神秘，很多人都不太明白，用黑色；政治事件，红色，因为一谈到政治，我们常常想起红头文件，。三种颜色，合起来是【黄红黑】，比以前简单一点，但是还是不好记，但是读起来是不是有点像大家都很熟悉的武林高手黄飞鸿？黑和飞听上去有点像嘛。现在好记了，培训师台上有三不讲，叫做坚决不讲黄飞鸿。事实证明，只要学员听过一次，记住这三不讲就容易多了。
字、词都是很好的总结手段，但有时还是不容易找到，这时怎么办呢？这个时候我们可以向品牌学习，先用一个句子来概述一下品牌的内涵，然后不断重复，这样消费者就记住了。比如某保健品品牌有二句很有名的两句话：今年过节不收礼，收礼只收XXX，很多小学生都能说上来，因为电视每年都在播。培训师也可以这么做，比如我在讲【培训基础知识】时，会不断强调一句话：无问题不培训，课程的起点就是确认针对的问题。很多时候我的课程是3天的，这句话我讲了几十遍，同学们都记住了。我们这门课讲的是设计精彩课程的9个步骤，每个步骤4个字，可以用一句话展开，比如第七步是【总结回顾】，中心思想是这么一句话【培训师在总结时，一定要用模型把知识点串起来】。
除了字、词、句，还有什么模型呢？在回答这个问题之前，请大家思想一下，马斯洛需求层次是什么形状？是不是一个金字塔，最底下是生理需求，最高是自我实现的需求？另外，高效能人士的七个习惯中所讲的7个习惯，是一个什么样的关系？听过这门课的一定大概还记得那个图。对了，除了用字、词、句，培训师可以用不同的图形把知识点串起来。
这里有另外一个问题，培训师如何选择合适的图形串起知识点呢？这个地方要注意二点，一是知识点之间的关系，比如戴明博士的PDCA，它本身是一个不断螺旋上升的循环，所以是一个循环图，二是要选择学员熟悉的图形，方便大家理解。你看，三角形、矩形、五角星、同心圆、不同象限都是我们熟悉的图形，常常被培训师使用。
举个例子，常常有人会问，一堂标准的培训课，长得大概是什么样子？很多年前有人就提出，一堂课就像一个哑铃，左边那个球是问题，右边那个球是方法，中间那个杠是问题与方法的对应，问题与方法是课程的二大要素，二者缺一不可。前些年，万达学院把这个哑铃改了一下，用了一个三角形来描述一堂课，一只角是问题，一只角是方法工具，一只角是真实案例，三者缺一不可。
三角形是用得最多的图形，因为很稳，也很容易理解。前些年，美国向太空发射了一艘航天飞机用于探索是否有外星人，在航天飞机的机翼上，就画了对称的三角形。为什么这么做？因为科学家相信，如果在另外的星球上也存在文明的话，他们应该懂得勾股定律。
这里小结一下，不同课程知识点的内在关系不一样，所以选择的图形也不一样。大家只需要记得，在第七步【总结回顾】的过程中，要有结构化思维，要用字、词、句、图给知识点建模，以减轻学员的记忆负担。
强调一点，设计一堂好课程，一共有开场、中场及收尾三大环节，有九个完整的步骤，如果平时有授课或者未来想从事培训的朋友，有必要学习一下这堂课。知识就是生产力，技巧就是金钱，要设法向职业选手靠拢，而不是一辈子当一名业余队员。
新课速递——
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作为外交官的费祎，左右为难变成左右逢源
无论是作为人力资源管理者，还是企业管理者。都有很多场合，代表了企业的利益和形象，但往往往也有身不由己的因素，让各类的谈判、会见并不顺利。那如何解决这种问题？费祎是一个很好的例子。
费祎被诸葛亮所看重，诸葛亮北伐回朝，所有的高官出城来迎，但诸葛亮只把费祎拉上车来同乘回城。在《出师表》中，诸葛亮对费祎的评价也非常高，说他们几个人是“此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下。愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。”最终在五丈原，诸葛亮也把费祎列为蒋琬之后的接班人。
事实上，诸葛亮还是有识人之明的。费祎受委托出使东吴，就遇到了一个难题。孙权为了示威，跟大臣们说，费祎来了大家就埋头吃饭，不要搭理他、。果然，费祎上朝，没人说话，非常尴尬。这时候费祎不卑不亢，说凤凰飞来了，麒麟会起来相迎，骡马才会低头而食。但彼时诸葛恪——也就是诸葛瑾之子、诸葛亮之侄率先为难，称来了凤凰当然迎接，来的小鸟，那可就要赶走了。这个时候，费祎其实面临的是一个两难问题，东吴侮辱自己，实际上是贬低蜀国，自己当然要愤而反击；但诸葛恪是诸葛亮之侄，也是东吴群臣之首，自己如果一味的反击，恐怕此次出使更会困难重重。因此，费祎并没有让矛盾继续激化而是说，既然如此，那就让大家看看我到底是凤凰还是小鸟，现场便作赋一首。做完赋，诸葛恪也做了一首，两人惺惺相惜，握手言和，出使东吴之行不但异常顺利，也获得孙权的认可。孙权说费祎以后必成大器。
人力资源往往面临很多复杂的问题，一方面，要求我们不能违反原则，另一方面，也要求我们不能激化矛盾。这就要求我们要像费祎一样，该坚守的坚守，该灵活的时候灵活，更重要的是，也有真本领、大本事，能够有镇服别人的能力。
作为高管的费祎，公私之间，先公后私
费祎的人缘向来很好，蜀中魏延与杨仪不和，开会之时甚至每每相互掣肘，矛盾甚微尖锐。这个时候是费祎每次都坐在杨仪和魏延中间，因为费祎和两人都相互交好，所以费祎能够充分的调停两人矛盾。
但费祎也并非一味的和稀泥，而是有自己坚定地态度。诸葛亮病逝五丈原，杨仪和魏延矛盾激化，费祎在魏延军中，并没有为虎作伥，反而是骗得魏延信任，让魏延放自己走费祎走后，坚定按照诸葛亮的既定安排，支持杨仪。但当杨仪得势，费祎却没有紧随着手握大权的杨仪。杨仪每每抱怨，尤其是当杨仪威势益甚的时候，杨仪向费祎抱怨，当年诸葛亮刚刚逝世那会，我要是去魏国，受到的礼遇可比现在还好。面对杨仪的不忠之心，费祎果断上报朝廷，朝廷下放杨仪，贬谪出走。要知道，此时费祎作为诸葛亮的指定接班人之一，并没有卖友求荣的必要，且在日后工作中，对于蒋琬，他极力辅佐，尽心尽力。这也可见，费祎无论是对魏延，还是对杨仪，都是从一颗公心、忠心出发的此外，费祎去世后，家无余财，也证明了费祎的清正廉明。
位居高位，还能够镇定自若，宠辱不惊，坚守原则清正廉洁。这才是一位高管的基本素养——如何如何的具备专业素质和能力当然重要，但道德品质和企业忠诚度同样的重要，这也是当前我们在招聘工作中、人才任用中，很容易忽视的一点，我们更在乎过去履历和测评体现的专业能力，但对道德考察、纪律考察，很多企业都忽视了。也有一些企业，虽然名义上有，但具体执行时流于形式。
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诊断框架
如果把企业文化诊断当作是一次看病，那么问卷调查就是那个听诊器。第一个要解决的问题，是不是决定要听诊哪些地方？如果大家还记得我们第一篇中谈的企业文化构成要素和那个洋葱模型，那么就会很清楚，主要问诊的内容包括，使命愿景价值观这些内容本身和传播情况、管理制度与核心价值观的一致性、员工对价值观的感知（自己和同事的知行合一情况）、客户对于企业价值观独特性的感知（从员工行为、企业产品等载体感知到的）。
但我认为，奎因的文化模型还是源于竞争理论的机械辩证逻辑。缺少了一种把组织当作生物体的思维，也就是我们所说的量子态机械态并存的管理认知。那么，什么才是组织的量子态或生物态？我认为，就是组织内部个体之间相互之间的关系和能量场。基于这个逻辑，我们给出了两条“动因”指标，即引导对话、正心诚意；和两条“状态”指标，即团队信任、人际简单，来诊断组织的关系能量状态。（具体的解读，我们在下一篇中为大家一起推导常见的企业文化问题）
确定工作量
有了整体的诊断理论框架，其实我们还需要初步确定诊断目标。就好比我们去医院看病，不问病因，把人从头到尾用CT照一遍、所有化验指标全来一遍的做法是不能让人接受的。同样，在企业里面如何这样做，意味着天价的管理成本。所以，为了高效地解决问题，我们必须要初步框定诊断目标，也就大致决定了相对应的工作量。一般有两个做法：
一是经验诊断法。就是顾问按照与管理层的初步沟通、与企业的初步接触、对企业经营状态的简单了解下，根据个人经验，提出可能的问题方向；然后再进行诊断调查，进一步验证。
二是专项任务法。就是有目的地用问卷调查来做一件很具体的企业文化专项任务。比如企业文化核心内容专项提炼问卷、企业文化的老板认知诊断问卷、企业文化员工满意度调查问卷等。
还有一个影响工作量的重大因素就是统计量和调查方式。统计量其实是数学概念，主要就是抽样方式、覆盖率和展示数据的数理方法；调查方式主要是指采用线上还是线下方式、采用问卷填写还是面谈记录的方式、或者是录像全程记录的方式。这些都会极大地影响工作量，选择的标准就是高效。
题库式问题形成
借用以上的样本我其实要说明一个问题：采用开放式（或填写式）问题，还是封闭式（或选择性）问题？毋庸置疑，开放式问题对于信息采集度有着天然的优势，但也存在统计麻烦，不直观的问题；而封闭式问题的优缺点则正相反。
技术手段
所以，决定提问内容还有一些需要考虑的主要因素，包括：
对结果的颗粒度要求。了解一些模型拟合的朋友就会知道，但样本达到一定数量值，继续增加样本数，r值（拟合度）的增长会变得越来越缓慢。对于很多管理的诊断问题，定性优于定量。找出问题比了解问题的数量化影响更加重要，而且响应速度也更快。所以，对结果精度的追求并不是越高越好。另外，为了节省成本，其实企业可以采用分批次采集和模拟数据的方法。每次模拟完，如果觉得问题不突出，再进行补录数据。小批量、多批次，可以有效地解决平衡的问题。
目前掌握的信息分析技术。最初级的手段，就是人工统计。专业机构则已经普遍采用了类似SPSS等工具进行分析，这也是他们喜欢用封闭式问题、格式问卷的原因，因为边际成本比较低。其实，现在随着科技的发达，网上有很多免费的工具，比如问卷星、java和python第三方分析库。特别是随着NLP（自然语言处理）库文件和接口的大量出现，目前机构用到这方面资源的其实还不多。
我觉得未来的趋势，应该是采用问卷星类线上调查软件编程类第三方库结合的方式，这样可以有效地满足企业低成本、敏捷性调查的诊断要求。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。
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