帅车干货分享二手车商：为什么规模变大利润却下滑了？车家号发现车生活

现在的利润大家心里都有数，经营成本又在不断扩大，掏钱获客，又得出房租、场地成本，还要人员成本。大部分的人都知道做规模化以后的好处，关键是做规模化以后相应的成本也在上升。

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二手车商为什么规模越大，成本越高，反倒利润却变少了呢，是因为你规模变大以后，还在用原来小规模时候的业务流程、薪资制度、股权结构。举个简单的例子，在车辆评估环节，小规模时可以凭借老板的经验快速并且准确的完成，但是规模扩大后，面对大量的待评估车辆，若是没有完整的评估流程和责任到人制度，工作效率就会大大打折扣。

第二个关键原因是还处在小规模时候的人效。你规模很小的时候所需要的成本每个月就这么多，一个员工一个月卖两台车，这个人效就能覆盖成本且还有盈利。但规模大了以后意味着硬件成本是增加的，边际成本是增加的。这个时候一个人一个月还是卖两台车，显然是不能覆盖成本，所以你人效没有提高就会感觉同样的单笔利润同样人员的情况下，规模越大，利润越少，这是其二。

有的车行在这个阶段卡了三年五年，甚至一直都觉得公司应该就这么一种结构，到后期发工资会发现车源越多，团队人数越多，哪怕流量也变大了，但是单均利润是在下降的，因为你人效根本没有随着规模的增大而提起来。最终会发现投资回报率一定是下滑的，这就是单一的树状化管理结构带来的弊端。

所以说到后期，还是要用阿米巴合伙机制，先把经营成本给降低。降低经营成本以后把更多的利润给出去。在阿米巴合伙机制平台上，合伙人用共享的平台，资源、资金、销售业务流程，包括售后、员工，还不需要个人支付额外的工资。对外来说，我还是老板，名也有了，利也有了，如果是这样的情况下，平台给你资金赋能，给你流量赋能，场地赋能，品牌赋能，管理赋能，这些东西都是单干不具备但所需要的能力。

阿米巴合伙机制的4个转变：

把老板、员工竞争关系——变成一个整体团队，收益结构划分清晰；

把个人车行——变成抱团作战；

把单一的资源——变成1+1＞2的综合平台；

把行业竞对——变成事业、命运共同体。

所以一个车行做到后面老板一定是什么，一定是个赋能体。他跟中前期不一样。中前期老板跟员工是什么？是竞争关系，老板的钱怎么赚得差价？就这台车十万收来十一万卖掉老板的钱是这一万块钱，中间的差价，员工钱怎么赚的差价？也就是老板跟员工是博弈关系。

大家都是在赚这笔差价，员工拿的多，老板一定少，老板拿的多，员工就必然少。相反从合伙机制的角度来说，你是从合伙人身上赚钱，合伙人从业务上面赚钱，这个很难实现吗？这个不难实现，大家会看到很多头部车商现在都是这么做的，一个老板一个月租这么大个几千平的场地，一个月几千块钱的成本。

以前你给员工提20%-30%，你自己承担所有的成本、经营风险，还要给员工发工资和销售提成。最后算下来，你有30%-40%毛利已经很不错了，甚至有的车商算过他只有十几个点的利润率。但是在阿米巴合伙模式的基础上，你旱涝保收的有20个点的净利率。同时你每一笔资金出去，还有资金计息。很多车商都是万分之五一天，一个月一分5，是算到每一台车子身上的，所以你还可以用钱赚钱。

另外你的业务合伙人越多，在业务合伙人身上也能赚到钱。最重要的是什么？你人才会越来越多，然而你并没有那么高的用工成本。但如果你一直都是树状化的管理结构，老板下面全是雇佣的员工。那么多半老板和员工在利润层面就是零和博弈。什么叫零和博弈？就是老板如果想赚得多，那员工就会拿的少，如果员工拿的多，那老板就赚的少，这就叫零和博弈。

但是用阿米巴模式会发现，员工比起自己出去创业，他的创业成本更低，而且他可以获得你所有资源的赋能，他的创业风险也会极低。老板自身就可以从一线业务抽身，变成一个站在金字塔尖的平台搭建者，也降低了经营风险和人才流失率。同时也能更清晰的看到谁帮你赚了多少钱，而不是每天自己埋头苦干去赚钱。这就是公司发展到中后期，你必须要走的一步。