对于创业公司和小公司来说，活下去是第一位的，小公司没有战略。太复杂的商业模式不适合在这个阶段讲，我们今天来讲讲最简单的商业模式。
先给商业模式一个最简单的定义：
商业模式，即有稳定预期的交易结构。
这一下就变得简单多了。但是，这毕竟还是概念，怎么能够去理解跟执行？怎么落地？
商业模式的三大痛点：没有用户需求，没有经营利润，没有比较优势。
也就是说，这个需求是伪需求。我们认为有需求，其实用户并不愿意为此而买单，这就叫没有用户需求。
其实用户是有需求的，但是他的付费意愿度不高，导致了整个商业模式是亏钱的，这叫没有经营利润。
有用户需求，也有商业利润，但是我竞争不过人家，所以我最终还是要垮掉，这叫没有比较优势。
解释了商业模式三大痛点，可还是听不懂怎么办？我们讲三个案例。
早期阿里做来往花了很多钱，马云也亲自上阵。对不起，没有用户需求，所以它连起步阶段都没走出来就死掉了。后来来往团队又改名换姓去做钉钉了，钉钉是为企业级用户做服务的，大批量的需求就来了。来往跟钉钉，一个有用户需求，一个没有用户需求。
共享单车有用户需求，但是没有经营利润。
不管是摩拜还是ofo，用户都是愿意体验的，满意度也还不错。因为方便了出行，下了地铁之后本来要走15分钟，骑车就只需要几分钟。
同时，用户把它当成了公共交通产品，跟地铁公交车一样的性质，支付意愿度很低，不愿意付很高的费用，所以共享单车企业就没有经营利润。
有用户需求，有商业价值，却没有竞争优势。
摇摇招车曾经在北京形成优势，把北京机场给垄断了。而且有真格基金、红杉资本这么强有力的投资，最后还是竞争不过滴滴。
同样是做专车，滴滴就活下来了，而且变成最大了，摇摇招车就死了，这就是没有比较优势。
在闪送起来之前，其实是有同城快递的。
同城快递是次日达，第2天送到。在商业运营模式上是统收，先去收件，收完之后统一物流集中在一起去配送。因为运送成本比较高，还限定了起送价。
闪送是怎么起来的？
闪送创始团队有一个假设，跑腿市场上似乎还有没有被满足的需求。什么需求没有被满足？效率优先。
因为传统同城快递是想如何降低成本，只要第2天送到，用户也能忍受。
闪送想的是我怎么样才能够在1小时内送到，更多专注于如何提升效率。
我们来设想一下，假设这个东西成功了，跟同城快递之间有什么区别？
同城快递是成本控制型的，闪送叫同城速递，这是什么型的？品质敏感型。
什么叫品质敏感型？用户更愿意在一小时之内送达，更愿意为此而付费，对一个小时送到的品质非常敏感。
这是假设的，有没有真实的用户需求，还要看商业模式三关能不能过。
商业机会主要来自于4个方面，分成两组：
什么叫需求导向型？说白了一句话，找增量需求。增量来自于什么？现在消费者不满意的，尚未被满足的那部分需求。
竞争导向型是什么？找存量需求。我比竞争对手在某一方面做得好，我就能把对这方面比较在意的客户给抢过来。所以前者是增量型，后者是存量型。
成本突出型面对的是什么？价格敏感型客户。同时自身的运营能力比较强，否则成本是压不下来的。
解决方案型针对的是价格不太敏感型的客户，他们往往是方案定制，替代品少，所以对于价格是不够敏感的。
商业机会的底层逻辑来自于两组概念，要么需求导向，要么竞争导向；要么成本突出，要么解决方案。
这样，大家就容易理解了，原来闪送的商业机会的底层逻辑来自于两个方面：
第1个是需求导向型，有增量市场。在次日送达之外，大家对1小时送达是有需求的。关键在于我们能不能把这些需求给找出来，同时让用户愿意付费。
第2个是成本突出型，采用众包模式。
为什么其它的同城快递不愿意接这样的单子？既然有这么好的市场，为什么它们不接？因为负担不了运营成本。它们没有用众包的方式，所以成本有没有突出。
这是闪送缘起的底层逻辑。
通常有一些创业经验不够丰富，未曾多次创业的人会说：
我现在有个想法，抓紧把产品做出来，做完之后再到市场去卖，然后找客户去用，来看真实的产品反馈。
这就不太符合精益创业了。
首先找PMF，再做MVP。
在产品还没做出来之前，要进行产品市场需求的匹配，看看市场是不是真的有需求？
我的需求经过验证过之后，再去想办法做一个最小版的、特别粗糙的、能够满足客户最基本需求的产品拿到市场上，再去检验。
甭管产品多么粗糙，只要快速迭代，就能提升客户满意度。
按道理说，我们应该做一个成熟的产品出来。闪送没有按常规来，直接做了一个PC端的页面，然后就到网上去招揽客户了。
实话实说，PMF意味着完全没有一个成熟的产品，拿手工在模拟真实的产品，但是它验证了是不是真有需求。
刚刚上线第1天就接了一单，真有人下单了。
闪送专门去访谈，问那位客户为什么要下单？为什么要买1小时送达？
那位客户的回答非常有意思：我买的是燃眉之急。
我们今天准备跟另外一个客户签协议，那个客户希望我们今天送个样品过去，如果这个样品送不到，会影响到我们签协议。所以，你今天帮助我们同城速递过去，真是解了我们的燃眉之急。
这次调研过之后，闪送就会有了切身体会了，原来这个需求真实有的。
因为客户我们帮助客户解决了燃眉之急，节省了更大的一个成本，创造了更大的利益，所以客户才愿意付费。这个需求是真实的。
MVP专门做两：
第2个，你要真实地把东西在一个小时内送到，那才是最关键的部分。
闪送把整个北京五环分成了九宫格。
整个五环大家知道，东西向大概是25公里，南北向是26公里，大概是25×26公里范围。
这是什么意思呢？
小于10公里，就意味着取件是小于12分钟的。
下一步就开始看实际的增长了。非常厉害，闪送在前18个月周增长是20%。周增长20%是什么概念？
硅谷大概有一个经验数据，也不一定准确，说周增长10%就算超级优秀的企业了。闪送周增长20%，于是在上线三个月之后，就拿到了鼎晖投资的400万美元A轮融资。
这不是偶然的，它具有高速增长的超级产品这么一个爆品品相。
好多公司的产品质量是不错的，但是营销成本太高，收入减去营销成本导致是负的，所以就死于现金流了。
闪送是怎么来解决这个问题的？
销售必须要解决三个问题：客户是谁？客户为什么买？客户买的是什么？
这三个问题如果解决不好，那就糟糕了，就极其有可能死于现金流了。
对同城快递不满意的人群。他们是需求导向型的，对品质比较敏感，支付意愿度比较高。说白了，对同城快递有需求，但是对次日送达不满意的，就是闪送的客户。
闪送开创了一个新品类：同城速递。
大部分公司死在这里，产品功能很多，但是它不能言简意赅地告诉消费者，我们给给你带来哪些客户利益？
1分钟下单，10分钟取件，60分钟送达。
这3个数字就是闪送的3大可视化的客户利益，非常清晰，客户很容易决策。
所以客户为什么买？就冲着这三大可视化的客户利益。
这一点我要特别强调一下，我们绝大多数中国的创业者在客户利益上都是极其欠缺的，别说及格分60分了，我看见的大多数连30分都不到。
客户买的是快和安全。一小时送到，同时我这个货不会丢。
除了这两大直接消费理由之外，肯定有其它的需求，只不过在早期的时候闪送顾不上其它的，要先把快和安全这两点给打透。
传统的消费理由就两种，功能消费和情感消费。
功能消费：我要吃一碗面条；
情感消费：我就爱吃马兰拉面，我不爱吃日本拉面。
可是新一代的消费就不一样了，他们的消费动机很多不在功能和情感上了，在服务和内容上。
什么叫服务消费？
服务消费从定义上来说是体验经济。
举个例子，比如失重餐厅。失重餐厅的餐食就一定好吃吗？好像也没有好到哪里。它的送餐是从空中有个滑道过来的，情侣和小朋友们特别喜欢，就餐体验好。这就是服务消费。
什么叫内容消费？
内容消费，本质上是决策引导。
海底捞在抖音里面的一些内容就是决策引导，刷到抖音里的一些奇怪吃法，有一些人就会迫不及待地去海底捞尝试一下。
闪送一方面是功能消费，送东西到达目的地。另一方面是服务消费，一小时内送达，比一般的服务标准高。
学过KANO模型的人，很容易看出来，功能消费是一个必备需求，服务消费是一个魅力需求。
闪送在情感消费跟内容消费上涉及的并不多。
闪送创始团队认为增长分成3种：
第1种，自然增长；
第2种，付费增长。买流量或者补贴；
他们认为你可能一个小时要送到，你45分就送到了，自然就有了口碑。只要你产品质量好，服务质量好，实际上的口碑是可以穿透4~5个人的。
这就是为什么闪送前18个月的增长都能够达到每周增长20%的原因。
用户体验好，复购的需求就来了。
因为闪送成本上比一般的快递要贵一些，一开始需要解燃眉之急时才想到它。
随后客户的需求开始扩展了，除了燃眉之急，客户可能还需要传情达意（我想送一个生日蛋糕给女朋友），或者锦上添花（本来是一天都可以送到的，现在我想一个小时送到）。
闪送的第1个客户是C端客户还是B端客户？
其实是B端客户，只不过不是批量业务。
送样品给另外一个客户，当然是B端客户了，但是以C端的名义展示出来，所以从C端移到了B端，用户需求就逐渐地进行延伸了。
对一个平台来说，最可怕的是平台的两端发展不够平衡。
比如滴滴这样的，无论是司机端过量还是乘客端过量，都会产生差的口碑。所以，滴滴希望司机跟乘客是相对比较匹配的，同步进行规模化成长。
对于闪送来说也一样，假设一开始就做B端的业务，可能九宫格里面的某一个企业大户一次发20个闪送业务，订单发完之后，就会把某一个小格子里面的闪送员全部给吸走了。
这时如果再有一个C端客户下单，对不起，找不到闪送员了，C端客户的体验是极其差的，下次他就不会再用了。所以，早期在增长运营这个能力达不到匹配的时候，闪送是不敢上B端的，只能上C端。
名义上来看，B端是客户少量大好控制，似乎运营起来更容易一些，但是它有一些弱点，品控难度更大。比如突发型的一次就要送20件，还有一个闪送议价能力弱，这些都是缺点。
C端的客户散量小不太好控制，比较分散，但它也有好处，品控相对容易。闪送一单30块钱左右，明显比一般同城快递客单价高多了，差不多是前者的三倍。
通过这些能看得出来，闪送在增长管理上还是有一套的。这也是为什么闪送在成立两年之后就开始盈利的原因，差不多每年保持300%的增长。
2014年3月，闪送服务上线，经过实战检验后，5月份拿到第1笔融资。
从0~1，产品上线，拿到第1笔融资；
从1~10，第2年到了盈亏平衡点；
从10~100，目前的阶段面临更大的挑战。
闪送已经进入到了阿里、京东、美团布局的新零售赛道。
一开始仅仅是个工具帮你送东西，现在的送东西可不是同城物流这么单纯，实际上是新零售的一个触角。
比如你买了海鲜之后，谁帮你送？有些海鲜店就挂了一个标记，我是由闪送来帮我1小时送达。下班前买，晚上回家就可以做成菜。
可是除了闪送帮你送，难道京东就不送了吗？天猫就不送了吗？盒马鲜生就不送了吗？美团外卖就不送了吗？巨头们就都过来了。
实际上它的挑战非但没减轻，反而更大了。尽管它是目前同城速递中的第一，但是竞争对手反而变得更多更强大了。
还记得当年饿了么也是外卖里面排名第一的，后来碰到美团外卖了。
闪送现在虽然发展得还不错，但是阿里、京东、美团这些巨头已经在同城物流上的布局，加上它们所送的商品的品类本身，毕竟送货还是工具，是手段，我送什么东西才是目的。
在这个方面对于闪送来说，压力还是非常大的，还是值得非常警惕的。
闪送的未来，首先要进行客户价值再造。
客户是谁？当初的客户冲着什么来买的？快和安全。那个时候容易找到客户是谁，对同城快递不满意的客户。
客户为什么买？买的是什么？这些都可以容易很清楚地进行定义。
现在不一样了，因为不仅仅是燃眉之急，还有传情达意上来了，客户群其实就变了。
我要给我女朋友/老婆，或者对我一个重要的客户传情达意。
我买的是什么东西？我送的是什么东西？我为什么应该去用闪送？
实际上客户群需求是发生变化的，如果在这个方面客户价值不进行再造，还是会有深层次麻烦的。
客户价值怎么再造？从实践中来。
你会发现很有意思，多了很多莫名其妙的需求。
有人找闪送帮助遛狗，还有人叫闪送把狗送到宠物店洗个澡，然后再带回家。这些需求已经不是送东西的业务，更像本地生活服务。这个变化还是非常大的。
刚才讲的是2C端的，2B端这块有没有什么变化？
我的物品是在一个超市里面投放的，是不是摆在正确的货架上，你给我拍个照回来。
还有很多新零售的需求：
比如海鲜要求一个小时送到家，回家之后就可以煮了。
这些需求都发生了比较大的一个变化。
闪送体量用户数已经过亿了，号称已在全国200多个城市上线服务，这个体量不一样了，竞争策略要再造。
要重新审视一下：谁是你的对标？谁是你的对手，谁是你的对友？
什么叫对标？我向谁学？学什么？以及什么东西在我公司里可以直接用？
什么叫对手？我能替代谁？谁能替代我？
大家现在看到了，闪送不仅仅是跟顺丰在进行竞争，它实际上已经在是跟本地生活服务商竞争了，所以这个竞争还是蛮激烈的。
什么叫对友？谁是我的异业合作伙伴？我跟谁是服务同一批客户的？
对友可能是金融机构，还有可能是服务商，还是新零售商，应该有很多机会。
最后我们来小结一下商业模式，如果把它说复杂就会特别复杂。
小公司是没有战略的，或者说战略其实是事后总结出来的。
商业模式对小公司来说重要性没有那么高。“麻雀虽小，五脏俱全”这种做法是错误的。只要抓住其中的几个关键成功要素就可以了。
有哪几个关键成功要素？就是商业模式的3大痛点：
用户需求是不是真的？我能不能赚钱？能不能打得过对手？就这么简单粗暴。
大家能看到闪送，实际上每一步走过来都还是比较符合精益创业的基本精髓的。
它从一开始做PMF到后面MVP，实现规模化的增长，接着是增长管理，再到2C到2B逐渐上来等等这一些，虽然公司很小，但是章法还是非常厉害的，这些都是值得我们去学习和借鉴的。
最后给一句话，商业核心是决策，决策核心是认知。
闪送，开创了同城速递的新品类。显然，同城速递比同城快递要突出1个身位，客单价也拉升三倍。显然，闪送创始团队对同城快递的认知水平是突出的。