[3]范晓屏.非交易类虚拟社区成员参与动机：实证研究与管理启示[J].管理工程学报，2009，23（01）：1-6.
我们思考下列几个问题——
麦当劳是靠什么赚钱的？
中国移动赚钱的模式是什么样子的？
阿里巴巴是如何击败对手的？
腾讯是怎么成就商业王国的？
国美和苏宁是怎么快速开分店的？
打个比方，我们要做麦当劳的加盟商，开分店。首先第一步，我们要干嘛？是不是得交一百万的加盟费？这是不是门票费？然后麦当劳会给你统一选址。他们会选择一个比较繁华的地方，先跟物业签订二十年固定租金租赁合同，然后再跟你签。说是每三年会调整一次租金，比如每次调整幅度为5%到10%。说是调整，其实只涨不会跌。二十年有多少个5%？到时租金差价都收到手软。这是什么费？只要用我的地方，就要干嘛？收停车费对不对？最后还要统一装修，统一供应材料，统一人员培训对不对？每年的利润还收15%的管理费用。这中间是不是又赚了一个差价，这是不是过路费？这，就是商业模式！
我们先思考两个核心问题：
你的企业是通过什么商业模式在竞争激烈的市场上取得成功？
你是否清楚知道你商业模式中的业务模式及盈利模式两大支点。
同样的资源，更关键的是如何利用好这些资源。我们要形成系统，就必须把一个事情做成流程。简单的来说，商业模式就是资源处理的流程。好的商业模式意味着对同样的资源有更好的利用方式。新商业模式包含价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、价值链、成本结构、收入模型等九大要素。
不破不立，任何一个行业要想有发展，都需要创新。在农资产品越来越同质化的今天，企业要想有所发展就需要有自己的特色，在洗牌的过程中才不会出局。1998年国务院39号文件之前，中国的农资企业只有一种商业模式，那就是计划经济的指标运营模式。供销社系统的农资公司获得销售指标，按计划逐级调拨。生产企业则是获得生产指标，按指标完成生产任务。流通与生产企业互不相干，在国家指令性计划的指挥棒下各司其职。39号文件出台以后，中国农资市场放开，农资企业可以确定自己生产什么、生产多少，销售什么、销售多少，如何生产、如何销售。在市场化浪潮的推动下，农资企业百舸竞帆，各种各样的商业模式纷至沓来；从产业链条的单一环节，向农资产业上下游渗透；从农资产业，向农副产业、房地产业、化工业等多个产业迈进，中国的农资企业走出了一条丰富多彩的发展道路。
作者：[美]史蒂夫·布兰克等
出版社：机械工业出版社
定价：89.00元
【智囊推荐】
所有创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图，认为其他模式或模板并不适合自己。初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本书为读者绘制的就是这条成功之路，这是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
作为一名商海新丁，从来没有一本书如同手中持握的厚本一般“蛊惑”人心：创业专家史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫联袂出品新著《创业者手册——教你如何构建伟大的企业》。
铁血丹心为创业
“如果你爱他，送他去创业，这里是天堂；如果你恨他，送他去创业，这里是地狱。”
细想碎碎念，总结一句话：创业不易。但奈何致力创业人士依旧不改初衷，不畏艰辛，前仆后继，趋之若鹜。也许，创业不啻于此类成年人的一剂“”。
但从另外角度讲，创业也绝不是成功学的“鸡血思维”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉创始人孙陶然老师的大作《创业三十六条军规》，荣膺“智囊读书汇”2012年度十大好书之列，就是最好的例证：满纸创业言，俱是辛酸泪。说的正经些，创业是件很艰辛的事，创业的道路任重而道远，没有坚持，难以铸就伟大的公司。
入行只是创业者，翻身已成创业家，一字之差，却是见山见水的实践所得，绝对心声。实际上，这一步跨出去好难。幸好史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫在《创业者手册》一书中给出了让我们困惑已久的答案。两位作者都有丰富创业经验，他们所创立的公司成功过，也失败过，因此对于创业过程中需要考虑的问题相当熟悉，鉴于此，通读此书，确实能够加速前行，让人在创业道路上少走弯路。
西学东渐拨乱返正
《创业者手册》，顾名思义，它是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
务实的讲，这本书是典型的西方老外思维，从理念到工具，从逻辑到流程，从战略构想到清单落地，全套下来，清清白白理顺厘清。从中国人的思维角度，笔者不敢百分百认同，需要读者进行选择性借鉴，但其中的大多观点还是颇有价值的，创业实践中屡屡显现。
最“亮点”是全书的立意，这关乎创业者的认知以及心智模式：“初创企业并非大型企业的微缩版，它是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织。”也就是说，成立伊始，初创企业的商业模式只是一块描绘着创意和猜想的画布，既没有客户细分，也没有任何客户信息。
这一条无疑是对传统新产品导入模式的颠覆。书中以美国著名网上杂货零售商Webvan爆红一时，转瞬即衰的案例对应了这一点。书中说到，“对于初创企业，有9项假设是最为致命的”，这就是“新产品导入的9大错误”。
最重要的一点认知纠偏：“混淆传统职务和初创企业的任务目标”。大多数初创企业的管理者职务都是从成熟企业照搬过来的，但往往未意识到后者是执行已知商业模式的组织，相去甚远。
所以，客户探索需要要求初创企业管理者具备以下特征：他们应当是一群高度适应适应变化和混乱局面，善于从失败中学习经验，易于在充满风险、缺乏路线图的不稳定环境中开展工作的人。也就是说，具有企业家精神的少数派，勇于学习，充满好奇心、求知欲和创造力。
很认同书中提到的“客户开发宣言”的14条原则，字字珠玑，令人自省。
所以，对于创业者来讲，思维认知的突破是第一位的，如同爱因斯坦所说，“所谓疯狂，是指一次次做相同的事却期望得到不同的结果。”通往成功或是灾难，是非成败一念间。
总结下，成功的创业者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。
逻辑论见流程为王
除了思维的纠偏，全书最为亮眼的是逻辑之后的客户开发模型以及流程复制。
实际上，《创业者手册》一书最具价值的部分就在于这“顿悟的四个步骤”。
笔者认为，客户关系假设是本书最具有实践性的管理工具。客户关系的定义是如何把客户吸引到销售渠道中，如何维护客户以及如何从他们身上增加销售收入的，客户关系的关键词是获取、维护和增加。本书在第一阶段客户探索和第二阶段客户验证都分别分析了客户关系的战略方针和相应战术手段。这也应了德鲁克的说法：企业存在的唯一目的就是创造客户。
客户验证的最后两个阶段是开发定位和调整或继续。开发定位是根据不同的市场类型选择与之相匹配的企业定位，你也可以寻求行业分析机构和影响者的帮助。最后一个阶段的成败取决于是否存在可升级和可盈利的商业模式，这也是创业的核心所在，你可以通过大量的数据整合验证你的商业模式，同时初创企业的财务目标也很重要，良好的财务成果可以保持你的企业能够正常运营，然后再次验证商业模式，确定是否调整或者继续。
实际上，客户开发模型的前两个步骤，即客户探索和客户验证，起到的是提炼、巩固和测试初创企业商业模式的作用。只有在具备足够规模的客户群体，以及可重复式销售流程且能够形成可盈利商业模式时，客户验证的“逃逸速度”才会出现，这时企业也就进入了第三个步骤：客户生成（扩张）阶段。这一步骤紧随客户验证过程，建立在企业首次成功销售的基础上，更多体现在企业加速发展、花费重金扩张业务，创造终端用户需求和推动销售渠道的阶段。同时，客户生成的过程视初创企业类型而有所不同。
关于第四阶段，作者特别提出，要避免创业者莎士比亚的悲剧时刻。原因无他，创业者激情与程式化流程工作的冲突。最著名的案例就是曾经的苹果公司乔布斯与约翰·斯卡利之争。“野心勃勃”的CEO赶走了充满激情的创始人，最终企业精神火花逐渐熄灭，结果不言自喻。
关键词：网商创新价值创新策略
网商的发展现状
价值创新的内涵
创新是在不断进行探索和实践的社会实践过程中，产生新的想法与理念，并付诸于实践，形成新产品、新技术、新市场、新资源配置方法、新组织。在信息与知识共享的时代，创新具有知识密集性、跨边界性、开放性、创造性、超前性等特征。
价值创新是指在激烈的竞争环境中，不断进行创新，为顾客创造更多价值，来抓住顾客，并提升竞争力。价值创新的途径包括：通过挖掘顾客的认知与需求，开发新产品，实现价值创新；通过引进新技术，提升产品平台，实现价值创新；通过重构产业结构，细分目标市场，形成新市场，实现价值创新；通过提升价值链，重构价值网络，进行新的资源配置，实现价值创新；通过创新组织形式，改进商业模式，实现价值创新。
网商的价值创新策略
（一）产品创新
网商的产品创新策略如图1所示，具体内容包括以下几个方面：
1．构建价值网络，开发客户需求的产品。网商需要突破传统企业狭窄的视野，依据市场需求构建价值网络，价值网络中主要包括三类企业：模块供应商、系统集成商、规则设计商（标准），也可以分为网主企业和节点企业，其中模块供应商是节点企业，系统集成商与规则设计商（标准）是网主企业。节点企业需要争取加入网主企业，网主企业则需要打造平台，吸纳节点企业进入。节点企业是基于价值网络发展的网商，需要做自己最专业、最具优势的产品或者服务，不断提高自身竞争力。网商通过准确把握消费者心理，依据消费者的购买行为和购买心理，对目标市场进行细分，挖掘新市场，实现提供个性化、针对性强的产品。
2.分析购买链，提供互补性产品和服务项目。购买链是直接或者间接影响消费者购买决策的一条链，由购买者、使用者和施加影响者构成，细分目标群体和挖掘新市场的第一步就是要清晰地分析购买链。研究购买链每个环节的需求与购买动机，掌握每个环节在使用产品过程中的状况，挖掘购买链整体解决方案的核心问题，针对购买链设计产品的整体解决方案。这样才能实现对产品的全新认识，准确定位产品，并能提供互补性产品和服务项目，创造新的竞争优势。
3.转变商业运营思路，提供功能与情感导向的产品。电子商务时代的创新要求网商转变商业运营思路，突破传统企业的组织管理模式，培养虚拟企业与供应链的管理理念，积极抓住市场机遇，整合外部资源，构建供应链，构建新的价值网络。深度挖掘消费者对产品的价值需求，消费者对产品的价值需求包括功能导向的需求与情感导向的需求，细分满足不同价值需求的产品。融合技术创新和商业模式创新，实现从价值链条的升级转向价值网络的升级。
（二）技术创新
价值网络的商业利益共享，实现“多赢”。
2.it技术为网商实现高效、低成本的管理提供了技术保障。信息技术、互联网技术、计算机技术的广泛运用，使得网商可以实现高效、低成本的管理。运用网络营销技术与网络推广工具，网商可以对消费者进行及时管理与跟踪，准确定位消费者，并提供个性化的产品与服务，实现网商与消费者的无缝连接。运用电子商务系统和各种信息管理系统，网商可以实现与合作伙伴、消费者的信息管理与沟通，实现网商对企业内部信息的处理与协调。网商通过it技术的使用，提高了管理效率，降低了管理成本。
3.技术创新为网商创造新需求、新市场提供了创新策略。由于技术开发的成本高、风险大，大多数网商常见的做法就是复制、模仿竞争者，缺乏创新意识，短期内可能会带来一定好处，但是不利于网商的长期发展。电子商务要求创新，创新也是网商的生存之源，网商可以对原有技术进行创新或者改良，创造独特性，制定创新策略，提升竞争力，创造新需求、新市场。
（三）市场创新
网商的市场创新策略如图2所示，具体内容包括以下几个方面：
1.重构产业结构，从经营产品转向经营产业。在经济全球化、分工越来越细化的大背景下，为了对市场进行正确认识，首先需要对产业进行重新界定。产业发展经历了六个阶段：早期的、粗糙的产业定义，即产业就是产业阶段；行业成为产业阶段；产品成为产业阶段；部件成为产业阶段；区段成为产业阶段；环节成为产业阶段。现阶段产业的内涵就是环节即是产业，这就对网商有了新要求，网商要做大、做强、做专就是将环节做大、做强、做专，网商要从经营产品向经营产业转换，即在环节上满足消费者需求，创造新市场。网商需要重构产业结构，从经营产品转向经营产业，做好、做强环节。
2.重构市场结构，从价值链的升级转向价值网络的升级。传统价值链的升级即上游企业的技术创新与下游企业的商业模式创新，同时将技术创新和商业模式创新融合。而价值网络的高端升级即模块供应商、系统集成商、规则设计商（标准）的纵向升级，实现高端赢利点与高端人力的锁定，通过整合与集成，实现高度弹性的、灵活的价值网络体系。网商需要发掘传统市场边界之外的潜在需求，通过更加有效的市场细分发掘出巨大的市场价值。
（四）资源配置创新
1.网商需要依托外部资源进行重组和优化。传统企业通过资产与人员规模来获得大规模，是实体形式的规模；而在网络经济环境下，网商通过做大网络、做大企业链接群来获得大规模，是虚拟形式的规模。网商的发展与壮大需要资源，一部分来自自身资源的利用，另一部分则来自于外部。网商需要的资源更加来自企业外部，需要从内部运作模式为主转到以外部运作模式为主，以此获得优势资源与能力，降低成本。
2.网商需要通过整合内外部资源来实现整合能力。电子商务就是对企业内部和外部资源进行重新整合的过程，网商需要按照降低原有资源流转过程中的物耗原则，通过信息技术、网络技术和计算机技术的应用，整合外部和内部的能力与资源。通过内部和外部资源的整合，对行业的价值链进行重构，实现电子商务价值。
3.网商需要通过非核心业务外包来获得竞争优势。网商要更好地实现电子商务产生价值的功能，必须对自身内部资源和所处行业的活动进行详细分析，找出其中的增值作业和非增值作业、增值环节和非增值环节，将非核心环节业务外包，这样将有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有针对性地缩短价值链，有效地对行业价值链进行重构，进行价值创新。这样，网商就可以有效地确立本企业的竞争优势，全力改善自身核心业务的竞争能力。
（五）组织创新
1.构建电子商务价值网络体系。企业的组织结构可以分为三个层次，分别是经营决策层、管理执行层、生产操作层，这种结构是封闭的、不灵活的、缺乏弹性的，在电子商务时代，针对这种组织结构
，形成新的电子商务价值网络体系。电子商务价值网络体系克服了传统价值链横向集成的不足，消除了整个价值链上不必要的环节和消耗，这种价值网络是动态的、虚拟的、全球网络化的组织。电子商务价值网络是覆盖从客户需求识别与预测、产品设计、业务外协、原辅料采购、生产制造、产品分销、仓储物流、客户服务等全过程的企业链的协同合作，整合了整个产品的生产经营业务流程，是一种无边界的组织。
2.构造扁平化、网络化组织。扁平化组织就是压缩科层组织中的管理层级，通过信息交流平台，缩短高层管理者与员工、客户之间的距离。网络化组织就是通过构建供应链网络和电子商务价值网络体系，加强企业链的信息交流与共享，构造具有共同认识与价值观、互相信任、彼此团结、具有共同使命的现代虚拟组织机体，从而实现组织内外的协调和控制。因此，网商的组织结构内部采用扁平化的组织结构，组织结构的外部构建网络化组织，加强供应链管理，实现及时了解并满足市场需求，不断追求产品质量与服务，实现企业链的“双赢”与“多赢”，提高客户满意度。
结论
网商的价值创新是一种集成创新，是众多要素创新的集合，是通过重构产业结构、挖掘整个购买链的需求、重塑价值网络体系而进行的产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新的集成创新。电子商务时代，消费者需求步入个性化消费阶段，消费者要求的是针对性强的、创新的、满足个性化需求的产品，网商只有不断进行创新，为消费者创造更多价值，继而开发出一系列消费者需求，才能抓住消费者，才能在激烈的竞争中成为最后的赢家。
参考文献：
1.阿里巴巴研究中心.2011年度网商发展研究报告[eb/ol].杭州，2011
今天跟大家探讨一些关于企业级产品的话题，以2C市场做对比，谈谈进入2B市场时，要注意什么陷阱，有什么应对之策。
运营的四个基本活动包括：拉新、转化、留存和促活。
淘宝系的运营，80%的精力放在前两项的工作上。促活和留存通常只在增长乏力的时候进入视野。这是2C很常见的思路―增长变缓时，才要开始做深耕。但是到了企业级市场，需要扭转思路。
举个例子，当你到淘宝的时候，带着的问题是买什么，所以首次需求的匹配度很关键。但是到阿里云网站的时候，客户需求非常清晰：解决什么问题。这意味着买到商品只是解决问题的开始，所有的问题都是在后面。
第一，运营的转化。在淘宝系，用户下单之后，基本运营活动就结束了。但是在阿里云，下单之后运营才刚开始。
第二，购买的连续性。淘宝系的购买不太容易有连续性，看到京东便宜，我就去京东了。但是企业不一样。企业是连续购买，背后实际上是企业业务不断升级的诉求。只要客户还活着，他还在不断地发展，就一定会有不断购买的需求。
第三，非理性的用户消费和理性的企业采购。
电商里面有一个常用的策略，叫做捆绑销售。比如说我要卖的爆品是锅，搭配一个炒勺一起，给你打八折。虽然炒勺不是你想买的，但是用得上而且便宜，你还是会买。
商业模式：百米跑VS马拉松
很多2C公司在创立的时候，并没有想清楚商业模式，因为只要做得足够大，最后一定可以找到挣钱的方式。但是这个模式对于2B企业很难实现，一个很关键的原因是，2B的企业每年能够保持100%的增长率已经很了不起了，很难达到2C企业爆炸式的增长。
2C可能是一个百米跑，而2B是马拉松，要做一个长期的规划。如果不想清楚商业模式，可能会死得很难看。
举一个做人力资源管理软件云服务的企业例子。
早期发展客户的时候，有大企业过来说，“你的SaaS不适合我们，我给你2000万元，你在我的机房里，把你的软件给我布一套，给我提供一个定制化的服务。”
这个时候团队里炸锅了：“太好了，2000万元的大单啊！”
产品经理却一脸无奈。因为做SaaS服务，产品所有的核心竞争优势，就在于用一套流程，去满足客户的通用流程，靠软件服务的模式来取胜。一旦走向机房部署的模式，你就需要解决一系列的问题，比如说部署、运维、升级、修Bug，最后可能需要两个独立的团队去维护。
所以这个2000万元的大单被拒绝了。
2C的企业很少遇到这个问题，因为他们很少在初期就考虑怎么从用户身上收费，而且用户量很大，也不会考虑为某一个客户提供定制化服务。
能力：产品为王VS三管齐下
2C的企业常常“一招鲜吃遍天”。但2B公司运转的三个支柱――产品、销售渠道和服务能力，任何一个柱子出现了问题，整个大厦就会轰然倒塌。
产品这一点上，2C市场里有一句话：天下武功，唯快不破。但这招在2B市场里面玩不转。因为企业买你的产品时，是要解决问题的。你把他当作“小白鼠”，是要出人命的。
所以做2B市场要当一个会跳舞的大象，一方面你要满足企业对于稳定性、可靠性、严谨性的需求;另一方面你要有互联网的特点，快速试错和迭代。
“产品要克制，不要贪婪”，是最近很时髦的话题，大意是不要往产品上叠加太多的功能。但是，2C市场和2B市场不太一样。对于2B的市场而言，功能往往是最好的一个护城河。
最典型的就是微软的Office，打开软件，上面密密麻麻的按纽，关于企业办公协作，你基本找不到它不能做的事情。
在销售这个问题上，2B的企业最容易犯错。互联网公司定义了一个全新的岗位叫做运营，类似于传统公司里销售加上市场两个部门做的事情。
很多2B的互联网公司觉得，有运营就好了，不要销售了，采用纯线上的方式就可以了。结果很快发现行不通，为什么呢？
因为企业的采购行为，即使总经理拍板，都未必能够完成，需要遵循公司非常长的流程，包括竞标及一系列的合规检查。也就意味很多事情都不是在线上，而是在线下完成的，需要有人在线下跟客户保持近距离的接触，配合解决客户在购买过程中所面临的各种问题。
此外，线上运营往往是对流量做运营，很难体现对不同客户的差别。