课题组成员：刘湘丽、贺俊、肖红军、江鸿、赵剑波、胡文龙、王欣、渠慎宁、邵婧婷、张任之
摘要：每一轮工业革命都伴随着能够引领商业浪潮发展的世界一流管理实践的涌现。然而，并不存在永恒不变、普遍适用的世界一流管理模式和最佳实践，适应主导技术经济范式、能够充分利用国家制度经济优势、强化企业核心资源和能力的管理就是世界一流管理。对世界一流管理实践的系统梳理和理论分析显示，无论是世界一流的战略管理、创新管理、组织管理、风险管理等公司层面的管理，还是世界一流的运营管理、财务管理、人力资源管理、管理信息化等职能层面的管理，都围绕管理目标和管理方式两个维度展开，且世界一流的职能层面管理日益呈现出与战略管理融合发展的态势。新工业革命为中国企业参与底层技术突破和商业模式创新打开了机会窗口，以“高智”学习的方式积极地吸收国外一流管理经验，同时创造性地开发和利用中国独特的资源和多样化市场需求机会，是中国企业探索和定义世界一流管理的必由之路。
关键词：技术经济范式；世界一流管理；战略管理；职能管理；
基金：国家社会科学基金重点项目“新技术革命背景下全球创新链的调整及其影响研究”（19AJY013）
一、引言
二、世界一流管理的总体特征
虽然推动每一次技术经济范式变革的先导技术和一流管理实践在表现形式上大相径庭，但每一次工业革命所孕育的世界一流管理理论与实践都遵循下述共同的规律：
三是从世界一流管理对企业竞争力的影响看，世界一流管理都大大强化了企业的核心能力，催生了一批长期垄断特定产业和细分领域的世界一流企业。不论是战略管理、组织结构、风险管控、科技创新等战略层面的管理，还是运营、财务、人力资源、信息化等职能层面的管理，世界一流管理都具有企业核心资源的一般特征——价值性、稀缺性、不可模仿性和不易流动性，即世界一流管理要能够相对于传统管理为顾客创造更显著的价值，并显著提升管理创新者的竞争绩效；世界一流管理在相当长时期内只为少数企业所掌握，成为这些企业的垄断性能力；构成世界一流管理的各种管理要素形成机理具有高度的复杂性，即每一个世界一流管理要素都不是独立存在的，而是有机组合且各种要素与企业竞争绩效之间存在“因果模糊性”，因而对世界一流管理的学习是一项极复杂的任务。
三、世界一流的公司层管理
战略管理、创新管理、组织管理和风险管理是公司层面管理的核心内容，决定了企业的长期竞争绩效、甚至企业存亡。面对新工业革命数字化、网络化和智能化的挑战，世界一流的公司层管理可以使企业在商业生态中占据最有利的位置，从而接入和创造企业竞争的核心资源。
1.强调动态性、生态化构建的战略管理
自20世纪80年代以来，战略管理的发展经历了四个阶段，即基于行业定位的战略管理阶段、基于资源基础观的战略管理阶段、基于动态能力的战略管理阶段和基于网络经济的战略管理阶段。从趋势上看，随着竞争环境的动荡程度日益提高，一流战略管理整体上向着更具动态性、更加生态化的方向演变。基于行业定位的战略管理强调企业的竞争力取决于企业所进入的行业领域以及在行业中所处的位置。基于资源基础观的战略管理强调企业内部资源和能力构建，认为相同经营领域的企业业绩（收益等）的差异来自企业内部的资源差异。2000年以后，全球化和技术变革速度加快，基于动态能力的战略管理应运而生。基于动态能力的战略管理强调企业通过不断更新自身能力，以此响应更加动荡、复杂的经营环境。与此同时，随着网络经济的蓬勃发展，基于网络经济的平台战略也开始成为世界一流战略管理的最新趋势之一。
对处于动荡市场环境下的企业而言，不断发展动态能力、提高企业能力与经营环境的适配性是其应对环境变化、实现持续成长的重要战略选择。所谓动态能力，是企业再造、整合、重组内外部能力的能力（Teece等，1997）[5]。其中，“动态”强调企业能力更新的目标是应对动态变化的竞争环境特征；“能力”则在强调刚性核心能力的基础观之上更进一步，强调在更高层次上进行调整的企业能力，强调在组织内外部资源、技能之间建立新的联系，从而再造核心能力的能力。为了培育并应用动态能力，企业需要有意识地避免既有的资源基础和能力基础造成的“惯性陷阱”。随着外部环境的变迁，企业需要不断突破完全依赖既有能力的发展路径，形成新的发展路径和技术范式。例如，青岛红领集团没有囿于高品质服装生产能力这一既有的核心能力，主动转向大规模个性化定制，积极培育传统服装生产企业所不具备的数据工程能力，实现了对自身核心能力的重塑，由制造企业转变为互联网平台企业。
动态能力为企业寻找并布局企业成长的第二曲线（查尔斯·汉迪，2017）[6]奠定了能力基础。所谓第二曲线，是指相对于企业生命周期而言，每个企业的成长都有一个破局点，然后进入快速增长的轨道，极限点一定会在成熟期到来。第二曲线强调面向未来进行业务布局。为了避免衰退，企业要在第一曲线达到顶峰之前就要开启第二曲线（查尔斯·汉迪，2017）[6]。阿里巴巴采用“履带战略”，就是为了打破企业宿命而采取的“二次曲线”战略，履带每前进一格，就是一次“二次创业”的过程。与阿里巴巴内生发展不同，安踏公司通过并购实现向“第二曲线”的跨越，目前安踏运营的FILA品牌营业收入已经超过安踏品牌。通过并购，始祖鸟、迪桑特、甚至Lululemon等都将成为安踏持续成长的“第二曲线”业务。
在数字化、网络化、智能化的背景下，以“网络经济”为基础的平台战略也已经成为新阶段战略管理的重要趋势之一。不同于以往以“规模经济”和“范围经济”为核心的产品战略，平台战略强调企业不仅要做好自身产品，而且要培育发展一个互相依赖的平台生态。由产品战略转向平台战略的战略变革要求大型企业在内部数字化转型和开放性平台打造两方面做出努力。
2.强调跨界、开放协同的创新管理
近20年来的创新管理实践变革的总趋势是，从重视封闭式创新（创意源头和创新资源局限在企业内部）走向重视开放式创新（广泛获取外部创意和创新资源），再迈向强调嵌入式创新（构建创新生态和共生发展格局）。在这个演进过程中，新兴的共生思维对传统的竞争思维形成了越来越重要的补充，竞合与两栖平衡成为企业创新管理的重点。在这样的理念引导下，进入21世纪，一流的企业创新管理超越了竞争思维主导的颠覆性创新模式，涌现出开放式创新、嵌入式创新、精益创新等多种模式。这些最新的创新管理模式越来越重视跨边界柔性，强调企业对外部创新资源的开放性利用以及企业之间创新活动的协同共赢，只是在开放的范围、协同的对象，以及适用的企业成长阶段上有所差异。
3.强调敏捷赋能的组织管理
4.强调融入企业管理全过程的价值创造型风险管理
世界一流的风险管理实践经历了由金融风险管理到全面风险管理、再由全面风险管理融入到价值风险管理的转变过程。进入21世纪，虽然多种风险管理模式涌现，各类模式的管理重点也各有侧重，但在管理理念上异曲同工，即超越了此前将风险管理视为单一、独立的管理职能的观点，倡导风险管理深度融入企业经营管理全过程，推动风险管理为企业价值创造赋能，成为企业价值创造（而不仅仅是风险控制）全流程的重要组成部分。
2004年9月，美国全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）发布了《风险管理——整合框架》（ERM）。COSO风险管理整合框架将全面风险管理定义为企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，全面风险管理的层级包括组织的高级管理层、各职能部门、各条业务线及下属各子公司，组织中的每个人对风险管理都负有责任。从实践看，以世界500强企业为代表的一流企业大多数已经实施全面风险管理，其主要特点表现为以下四个方面：一是建立完整、权威、独立的风险管理组织架构；二是重视全员风险管理能力的培育；三是打造敏锐、科学、及时的风险管理信息系统；四是形成全面、重点、有效的风险管理监督评价机制。
四、世界一流的职能层管理
运营管理、财务管理、人力资源管理和管理信息化是企业职能层面管理的核心内容，这些管理决定了企业的运营效率。面对新工业革命，与其相适应的世界一流职能层管理可以使企业在竞争中保持领先。
1.强调数字驱动的智能化生产运营管理
新工业革命催生了新型的精益制造模式。范围经济是企业成长的重要方式，企业可以通过拓展生产范围或增加品种而实现价值增长（钱德勒，2006）[24]。在新工业革命背景下，范围概念更是成为生产运营的新核心，由新技术革命推动的以协同、柔性、智能、精益为特点的智慧工厂、智能车间、智能产线的出现可更有效地满足用户对产品多品种、小批量、低成本、高质量、快速响应的需求，出现了着眼于“范围”的大规模定制运营模式（黄群慧和贺俊，2013）[25]，形成多品种、小批量的面向大规模定制的柔性生产模式，即新型精益制造模式。新型精益制造掑式使得以顾客为导向的柔性化生产得到了进一步的加强。
新工业革命改变了学习在企业运营中的作用。随着技术的不断进步，“学习”成为现代企业运营效率的重要推动力量，基于学习的生产运营管理成为当前世界一流企业管理探索的前沿，与新技术革命相匹配，AI或数据驱动的自组织生产范式开始形成。在以数据或AI驱动的自组织运营模式下，运营者和工程师负责设计硬件、软件和算法，并确保算法可行，之后便由系统自动组织生产和创造价值了。因为AI或数据驱动的自组织生产不存在从规模经济到规模不经济的拐点，生产运营模式边际成本极低，海量的信息能够放大企业的学习效果和价值创造效应，所以，是一种“颠覆性创新”的范式。
2.强调数字资产的新型财务管理
随着企业资产规模不断扩大，企业内外部经营环境日益复杂多变，特别是移动互联网、大数据、云计算、物联网等数字信息技术的迅猛发展和广泛应用，具有大量性、多样性、高速性、价值性等特点的巨量数据信息推动企业财务管理加快转型，财务管理理念、财务管理定位、财务管理目标、财务管理对象、财务管理方式、财务管理工具、财务管理内容等都在发生深刻变化。顺应这一转型趋势，世界一流企业纷纷进行以智慧化为基本方向，以数字资产为新的重点管理对象，将集中财务数据、实现数据共享作为核心进行创新，旨在通过集中共享方式，化解日益增长的财务管理复杂度和数字资产不断增长带来的挑战，提高财务管理对企业战略实施和价值创造活动的响应速度。
3.强调与企业战略相契合的战略性人力资源管理
战略性人力资源管理要求企业着眼于促进员工适应知识的快速迭代和更新，建设发展基于承诺型管理的常态化人力资源学习机制。常态化人力资源学习机制建设是以发展劳资相互信任关系为目标的人力资源管理，它在员工开发方面注重将培训融入日常工作，重视从课堂培训到岗位轮换、再到评价反馈的学习闭环，即在课堂中打下学习基础，在实践中巩固学习成果，在评价反馈中提高学习效果（孙锐，2014）[31]。常态化人力资源学习机制建设要求企业在组织和业务层面支持员工行为改变和评估培训效果，促使员工将他们的所学应用于实践。培训方式与学习氛围对于员工培训效果至为关键，常态化人力资源学习机制建设要求企业注重优化员工培训方式与学习氛围，如利用“个人学习云”的网络平台学习方式，精准选择发展员工能力以及理想的课程和学习体验，创造个性化、社会化、情境化和透明化的学习环境。
人力资源管理既要按照企业的预定战略采取措施，也要为应变战略打下人力资源基础。预定战略是高层管理者制定的企业基本战略，是自上而下的。应变战略则是从基层组织适应内外环境变化、自下而上形成的战略。由于企业内外环境变化迅速，预定战略往往会显得滞后，需要应变战略来做及时的补充。基层员工对新市场、新产品以及新技术的设想是应变战略获得成功的重要保障，人力资源管理的重要作用就是要发现、培养能够提出和推动新设想实现的创新人才。基于此，世界一流的战略性人力资源管理越来越重视创新人才储备库建设，在招聘和选拔环节非常重视候选人员的“潜力”并设法提高识别率，应用新科技手段提高人才识别精准度，比如在人员招聘中使用AI技术，快速将人员范围缩小至最优秀人群和目标人群。
4.强调与企业战略全过程深度融合的管理信息化
在新工业革命背景下，如果企业不能适应数字经济时代的发展趋势，其将会成为“数字达尔文主义”的牺牲品而被淘汰，只有那些不断跟进最新信息技术的企业才能在激烈市场竞争中存活下来。作为企业信息化的重要环节，管理信息化匹配于信息技术的发展演变，正在由商业战略导向型的管理信息化战略迈向管理信息化与商业战略深度融合型的数字商业战略，前者依托于20世纪80年代至21世纪初发生的计算机、互联网等信息技术革命，后者则得益于大数据、云计算、区块链、人工智能等新一代信息技术革命。管理信息化与商业战略深度融合型的数字商业战略意味着管理信息化从与企业战略“表面上联盟”、服务于企业战略实现的单一领域功能性活动，演变为与企业战略全过程深度融合的跨领域活动，支撑企业管理向着赋能型管理、智慧型管理演变。在这一新模式下，数字工作模式、数字业务重组成为世界一流信息化管理的新内容（Bharadwaj等，2013）[32]。
五、中国企业吸收和拓展世界一流管理的关键点
1.柔性管理与刚性管理的关系
2.赋权赋能与集权控制的关系
3.智慧型管理与人本管理的关系
智慧型管理是将先进信息通信技术、智能控制技术全面应用于生产经营和企业管理，推动企业运作的高度数字化、智能化。世界一流的管理信息化已经开始深度融合“大云物移智链”等新技术，数字技术与智能技术不仅仅作为工具发挥模拟展示、智慧分析、预测预警和辅助决策等作用，而且作为通用目的技术开始改变经营管理理念、流程、方式。然而，智慧型管理在提高企业运行与管理精准度、灵活度、效率的同时，也一定程度上形成对“人”的替代，削弱“人”在管理中的因素，甚至可能出现技术对“人”的控制。这与社会文明从农业文明、工业文明转向新商业文明，以及新一轮的“人”与“社会”双重觉醒正在加速相矛盾。人力资源管理的“好工作”战略、个性化赋能、弹性激励也意味着人本管理仍然具有时代价值，最大限度地激发组织内外的“人”的潜能与创造性依然是企业管理的重要任务。因此，中国企业在迈向智慧型管理过程中，需要将人本管理的核心要求嵌入其中，将二者有机融合起来，形成智慧型人本管理模式。
4.价值观管理与目标管理的关系
从管理操作层面看，企业管理范式经历了由指令管理模式（MBI）转向目标管理模式（MBO）再转向价值观管理模式（MBV）的变化。价值观管理的核心内容是塑造、形成、创新、传播和落实符合社会性要求的价值观，“让员工在日常工作中共同传递和沟通企业的价值观”。新一轮工业革命加速了企业发展环境的剧变，线性的指令管理模式和目标管理模式遭受挑战，商业生态系统和赋权赋能模式的盛行，要求最大限度激发组织内外部“人”的深层潜能、主观能动性和创造性，这意味着基于复杂系统理论的价值观管理模式成为世界一流管理的普遍要求，价值观管理是中国企业未来管理范式转变的重要方向。然而，对于中国大量尚处于工业2.0、工业3.0技术经济范式中的企业来说，目标管理模式仍然具有重要价值，这些企业由目标管理模式转向价值观管理模式应当是一个循序渐进的过程。而且，即便在价值观管理模式中，广义的目标管理依然是一种有效的管理手段，在操作层面上需将二者结合起来。
六、总结与展望
图1世界一流管理的系统架构
表1世界一流管理的发展与典型模式
与历次工业革命不同，此轮工业革命是在全球化竞争更加激烈、技术通用性渗透更加广泛的背景下展开的，这就决定了中国企业要想乘新工业革命之势崛起，就必须准确把握新一轮革命的技术经济范式要求，以“高智”学习的方式积极吸收国外一流管理经验，同时创造性地开发和利用中国独特的资源和多样化市场需求机会。未来关于世界一流管理的学术探究，应从全球技术范式的一般性和中国经济范式的独特性出发，提炼中国企业探索世界一流管理的典型事实，推动世界一流管理理论的发展。未来30年是中国全面建成社会主义现代化强国的关键30年，在一大批中国企业的积极探索和努力下，中国一定能够为推动全球管理前沿拓展做出不可替代的贡献。
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