“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”
——查尔斯·达尔文《物种起源》
2024的中国新年，在各种旅游话题和热梗的持续轰炸中悄然而至，这令人欣喜。
同时我们也发现和意识到，中国旅游业不缺信息和概念，不缺现象和热点，就像不缺项目和投资，但缺少价值观和方法论，就像缺少精品和尖品，缺少系统和框架，缺少兼容和共识，尤其是鞭辟入里，清晰简洁的认知框架和富于逻辑理性的深度共识，这导致各种意见表达者对纷繁的产业表象和五花八门的行业话题容易陷于零碎的自说自话，看来看去，看不出所以然。
加之文旅行业作为生活服务业，认知门槛低，无论任何背景、任何初衷、任何频段的任何人，都可以对其发表言之凿凿的“独特见解”，这种百花齐放形成的噪声有时甚至淹没了其能够传达出的有效信号。
只有业界各方不断扩充和丰富认知框架，持续共建共识，才有助于行业整体的认知提升和操作系统（OS）升级。
所以，我们计划做一件事情，就是尝试去建立一种简洁、系统的文旅行业认知框架，供大家讨论和批判。
和五马长枪纵论产业趋势相比，这无论如何不是一件性感的事情，甚至充满了漫长的枯燥和折磨，所以我们曾自我battle。
直到最近，看到许小年老师说，“国人认知能力丧失的征兆已经开始出现”，碎片化的信息获取、瀑布流的电子榨菜、即时高频的感官刺激让我们离高质量认知越来越远。当然这可能不只是国人的问题，而是这个时代人类面临的共同课题。
最终，我们决定用文字去面对感官，用系统去面对零碎，用深度去面对速度，用坚持和敬畏去面对行业。
我们将持续观照文旅行业那些显在和潜在的关键能量、物质、信息和关系，推演那些构成行业发展脉络的主要趋势和走向。
于是，这一Par，我们来聊聊地方文旅国企。
01
诞生与基因：
地方文旅国企的使命与价值
1996年，西藏圣地股份有限公司（西藏旅游）成立，成为第一家组建成立的省级旅游集团。
20余年来，各地纷纷成立地方文旅集团，主要承担区域旅游资源整合、旅游项目投资开发、旅游资产运营管理等职能。
2016年以后，旅游业被提升为国民经济战略性支柱产业，地方文旅国企的重要性进一步升级，投资开发和资产运营的功能继续强化。
截止2023年，全国几乎所有省、自治区、直辖市都把旅游业定位为支柱产业，先导产业，主导产业或者龙头产业。
打开企业工商查询软件，企业名字按照“文旅集团、旅游集团，旅游投资”，经济类型按照“国有企业”，查询结果共达到5725家。结合其它资料统计，全国各省、自治区、直辖市、地级市以及大部分县（区）都设立了国资性质的地方文旅国企。
地方文旅国企大致分为“区域型、景点型、酒店型、控股型、跨界型”5种类型。
虽然它们从区域差异、规模实力、资源价值、发展阶段、消费市场等角度看存在明显差异，但这一群体具有高度的共性特征，具有无可比拟的雄厚实力，并已经成为中国旅游产业发展的核心力量。
作为文旅新商业文明的重要力量，如何完整发挥地方文旅国企在区域旅游产业及社会经济发展中的带动引领作用，实现自身持续进化，就是要建立重新认识和分析文旅国企的系统和工具，这种认知首先从定义其价值和身份开始。
涛同学认为，地方文旅国企将超越单纯企业经营主体的身份，从“股东价值、社会价值、行业价值和区域价值”四个维度锁定其价值定位，可提炼为如下10个身份：
01国有文旅资产管理运营平台
地方文旅国企作为独立法人经营机构，其基本职能是实现国有资产保值增值，围绕资产规模、资产结构、收入规模、净利润水平，成长速度，管理指标等核心指标开展工作，没有区域属性，没有行业属性，也没有所有制属性。
“地方、文旅、国企”赋予了这一组织更为丰富的使命和价值。
旅游作为充分竞争的高度市场化行业，和能源、电信等垄断性行业有较大差异，企业必须不断提升专业化运营服务能力，研发新业态新产品，满足游客需求，提升市场表现，以实现社会效益和经济效益的双效合一。
国有文旅资产管理运营平台自始至终是地方文旅国企核心和根本的身份属性。
02重大文旅项目融投资平台
这部分事实上有三种不同的情形。在第一种情形下，文旅国企或者作为大型投资类国企（如城投、建投、交投、水投、航投等）的分支机构，或者处于主要依靠政府注资进行投资的低度市场化阶段。
以上两种情况下，文旅国企具备重大文旅项目投资功能。
在第三种情形下，文旅国企或处于发展初期，或股本实力单薄，或承接的资产质素欠佳，或以轻资产运营为主，资产大多属于政府或其它国企单位所有，则不具备重大项目投资功能。
低效的文旅项目投资在市场中普遍存在，项目收益完全无法覆盖财务费用及折摊成本，导致企业流动性风险加大，逐渐限制了投资能力和投资的腾挪空间。
欠缺投资功能或投资功能受限的地方文旅国企，将不得不依赖运营现金流与财务手段维持运营，成为行业的“跛脚僧”。
通过运营及内容赋能，逐渐盘活存量资产，锁定高流动性的精品优质项目，充分调动金融工具，科学化做好募资及投资筹划，可逐渐涵养投资能力，积累发展动能。
资产回报率（ROA）是判断文旅项目资产质量的基础指标。
打通资本市场渠道是培育投融资能力的关键步骤。
03区域旅游目的地服务平台
旅游目的地管理（DMC）在国内曾经是一个热度很高的概念，但是，由于缺乏实现这一目标的资源和手段及疫情影响等原因，DMC鲜见成功的落地案例。
地方文旅国企以自身优势项目及产业链为依托，布局富集线下流量入口，搭建数智化系统，充分调动在地品牌信用优势、在地应急响应能力，在地资源动员能力，和在地服务保障能力，搭载本地优质创意与策划资源，与全国性平台凸显在地深耕优势，形成覆盖全域POI，覆盖旅行全过程，覆盖多元需求的目的地服务系统，成为名副其实的区域旅游话事人。
区域旅游市场服务渗透率（SPR.ServicePenetrationRate）（服务游客数量占区域总游客数量比重）将是衡量该价值效能发挥的核心指标。
04文旅融合产品研发示范平台
文化要素是旅游产品最重要的生产要素之一，文旅融合背景下，文旅产业成为文化资源最重要的受益者、守护者、传播者。
2023年，文博游火遍全国，仅国庆假期，全国博物馆接待观众总量达6600万人次。
国潮崛起，精品文化消费炙手可热，江苏大剧院原创民族舞剧《红楼梦》全国巡演场场秒罄，舞蹈诗剧《只此青绿》、舞剧《咏春》、话剧《杜甫》，实景历史舞剧《长恨歌》人气爆棚，一票难求。
用现代审美和价值观念解构传统本土文化经典，已经成为文旅消费市场倍受追捧的流量秘籍。
地方文旅国企作为本土文化资源的守护者，地方故事的讲述者，更应是地方优质文旅融合产品的生产者和出品人，将优秀的在地文化资源转化为文旅市场的价值宠儿，地方文旅国企当仁不让。
05区域文旅产业链链主企业
地方文旅国企力争将自身做大做强做优，这是发挥市场主导地位，发挥链主功能的基本条件，他们虽基本不掌握文旅资源配置权，但有机会成为各类文旅资源和要素落地本地的路由器和助推器。
地方文旅国企对上要政策，左右拿资源，对下强运营，通过原创加引进，借鉴科技企业的产业集群理念，形成繁荣共生的产业生态。
地方文旅国企利用优势品牌价值、流量优势、投资能力、研发优势等市场影响力，推动创新链、供应链、价值链升级更新，也是其作为区域文旅产业链链主的重要功能。
在打造文旅强省（市、区县）过程中，地方文旅国企作为链主企业，不仅要自己发展，还要带动产业链上下游价值整体提升，通过股权、投资、合作等形式，将自身的单独产值，扩大延伸为企业群综合产值、产业共同体总产值、产业链总产值，真正成为文旅行业的龙头企业和平台企业，这是衡量产业引领价值的核心综合指标。
06区域产业融合创新孵化平台
乡村振兴、城市更新、康养养老、教育、科技、文化、金融……文旅+赋能产业深度融合，激活产业价值，正在成长为文旅行业最具有想象空间的增长曲线。
陶溪川文创区、INS复兴·乐园、泰山九女峰乡村度假区、广州正佳广场、乌镇雅园养老度假小镇、成都东郊记忆文创园区、和盛田园东方、独库公路交旅融合……这些业界领先的优秀案例都是产业融合的最佳注解。
INS复兴·国际电竞音乐乐园
文旅产业作为引擎产业和产业引擎，酝酿着巨大的经济增长新动能，是带动产业经济转型的重要力量。
同时要看到，国内的文旅产业融合，还在摸索的前期阶段，还没有形成批量可复制的产品模型和商业模式，期待地方文旅国企致力于产业融合的探索和实践，成为文旅赋能产业融合的推动者和孵化者，推动文旅产业综合增加值占地区生产总值的比重持续上升。
年度文旅赋能产业融合优秀案例将是考量的重要指标。
07区域综合竞争力传播平台
2023年以来，旅游产业巨大的传播价值（媒效）已经在淄博、贵州、天津、哈尔滨等地区得到了最充分的体现，一座城市因为旅游迅速火遍大江南北，成为人尽皆知的超级话题。
2020年，西安GDP首次突破万亿大关，不能说和以不夜城、长恨歌等为代表的众多大型文旅项目带来的城市能级提升不无关系。
长恨歌
未来城市和区域的竞争，就是人口和产业的竞争，而文旅产业，已经成为提升和彰显城市综合竞争力的关键角色和主要推手，招商、聚人、引智，在注意力稀缺的时代，文旅行业已经成为源源不断的新闻制造机和热度制造机。
地方文旅国企与宣传、网信、文旅、广电等机构协力联动，让目的地营销和讲好地方故事常态化联袂发声，将地方文旅产业打造成最具传播价值的注意力入口和流量入口。
08区域文旅行业生态赋能平台
地方文旅国企应在地方文旅生态中扮演关键角色，以下几点尤为重要。
文旅行业作为生态产业、社会福祉产业和前沿生活方式产业，在ESG（Environmental、Social、Governance）领域有广阔的作为空间，地方国企应主动担当，推动可持续旅游，负责任旅游，低碳旅游，以ESG审计为切入口，在文旅行业ESG领域建立声量并持续引领。
持续提升文旅产品研发能力，不断更新原创性前沿技术、核心产品、解决方案，向科技行业学习，激活行业生态，实现行业操作系统的持续升级。
推动行业要素的优化配置，与地方各类文旅企业建立开放、透明的合作关系，发现、培育优质团队与优质项目，建立区域性产业联合体，共创共建共享。
推动饭店业协会、旅游协会、旅行社协会、旅游演出协会等所涉行业协会有效运行，净化行业生态，建立良性竞合关系，持续布道，取长补短，提升行业共识。
建立良好的区域内企业形象，地方文旅国企，首先是属于当地人的企业，首先为当地人服务的，友好，亲民的品牌形象会带来重要加分。
09区域优质服务能力培育平台
地方文旅国企，应成为区域服务力水平的高地和头部代表。这既是企业立足文旅市场的基本能力，更是推动社会整体服务水平提升的社会责任。
尤其在二三线以下城市，地方服务力的标杆承担着提升该地区整体服务理念、服务技能和服务水平的重要功能，是实现消费升级和旅游服务业供给侧改革的重要载体。
地方文旅国企应发挥人员相对稳定、政商务接待高标准，酒店、景区、物业服务场景丰富等优势，结合本地文化特色，打造属于自身独有的高品质服务能力体系。
10区域幸福产业整合运营平台
作为“旅游、文化、体育、健康，养老”五大幸福产业之首，旅游产业已经成为美好生活的缔造者。
在旅游已经成为生活方式的今天，旅游产业的客群和幸福产业的其它几个门类已经高度重叠。
在从资源运营到客户运营的理念指引下，幸福产业客群的高度重叠，将引导地方文旅国企逐渐开阔视野，以客户为导向，提升格局，将目光的边界拓展到整个幸福产业。
因此，未来的地方文旅国企将同时面向本地居民和外地游客的美好生活，以服务能力、运营能力、精神产品为主线，成为区域整体幸福产业的运营平台。
以上10重身份可以概括为“做经营、做投融、做目的地、做融合、做链主、做孵化、做传播、做生态、做服务、做整合”，将伴随着考核机制和发展导向的全新设计，逐渐从自发走向自觉。
涛同学认为，实现了以上综合价值的地方文旅国企，将地方文旅产业、社会经济发展与企业定位实现了高度咬合，综合价值被显性化、模块化、立体化，形成了互相赋能与双向奔赴的发展格局。
02
环境与响应：
地方变量、市场变量
改革变量、科技变量
我们疏理了地方文旅国企的价值和边界，解析了这种生物的使命和定位。
01地方变量
地方产业结构优化。截至目前，全国几乎所有省、自治区、直辖市都把旅游业定为支柱产业，先导产业，主导产业或者龙头产业。2023年12月27日，国家发展改革委修订发布了《产业结构调整指导目录（2024年本）》，自2024年2月1日起正式施行。旅游类、文化类产业均属“鼓励类”产业。“腾笼换鸟”的产业政策空出大量城市存量资产和空间亟需盘活。
交通体系日臻完善。我国“八纵八横”高速铁路网主通道已建成约80%，截至2023年底，全国铁路营业里程达到15.9万公里，其中高铁达到4.5万公里。百万以上人口城市高铁覆盖率超过95%。2035年将建成主要城区市域（郊）1小时通达，城市群内主要城市间2小时通达，相邻城市群及省会城市间3小时通达的1、2、3小时高铁出行圈。
2023年，民航旅客运输量6.2亿人次，2025年全国民用运输机场将增加到270座，未来将出现市市通机场，乃至县县通机场的省份。
交通的便捷，激化了旅游产品的竞争格局，迫使其面临更远距离的优质产品竞争，导致大量之前定位为旅游产品的项目将不得不将目光转向服务当地消费者。
区域发展格局的变化，会深刻影响旅游投资和竞争格局的变化。
人口动态变化。随着国家总人口进入负增长阶段，人口进一步向国家城市群、国家都市圈、国家中心城市集聚，二线城市总体持续流入，三线城市人口净流出范围进一步扩大，四线城市人口流出速度加快。
文旅国企对人口吸引和流量引导的价值会愈发重要，身处不同城市，其侧重点和迫切性会愈发加速分化。
债务风险化解。2023年，为缓解地方财政收支压力，化解债务风险，中央财政发力支持地方，一方面，允许20多个省份发行超1.3万亿元特殊再融资债券，另一方面，增发1万亿元国债，全部投向救灾防灾等领域无偿给地方使用。中长期来看，将采取机构改革等各种切实手段解决财政可持续性问题。
债务风险压力会迅速传递给地方文旅国企，影响其投资策略及发展策略。
发现地区差异。2024年，哈尔滨冰雪节全国出圈，重新点燃了东北旅游的魅力和热度，各地如何扬长避短，发现自身独特优势，精心组织，再造热点，各领风骚，成为各地政府部门和旅游机构的重要课题。
地方文旅国企需要结合所在区域不同的发展战略和环境因素，找到自己的独特定位。
02市场变量
良币驱逐劣币时代到来。互联网平权时代，旅游产品的品质进入“裸泳”状态，信息阻隔被彻底打破，评价机制更加透明，不再是自说自话，smarttravel变得更加易得，好的产品会有陌生的消费者替你自愿传播，差的产品更难逃被diss的命运。
市场细分进一步加剧。大众旅游越来越细分为不同群体和市场，撸猫撸狗的铲屎官们愿意花高价验与宠物共同出行的旅行乐趣，精神抖擞的老年团大叔大婶们宁愿为了几十块钱和旅行社唇枪舌战，各种不同tag的客户群体需要属于他们的独特产品。
行业加速年轻化。年轻的消费者不喜欢“爹味儿”（说教）十足的产品，更不喜欢满身“爷味儿”（陈腐）的产品，只有俯下身子，贴近需求，饱含温度，真诚示人，才更容易获得年轻群体的青睐。
新消费趋势更加多元。余额宝用户中90后占到4成，95后数量明显增长，成为攒钱主力军和“存款特种兵”。“是繁花不好看，还是吃鸡不好打？”，躺宅党越来越多的年代，更有趣的线下产品，才能将线上的年轻消费者们拉回到物理世界。
行业价值更加凸显。在不确定的时代，文旅行业营造欢乐，抚慰心灵的精神价值将更加凸显，大宗消费品消费放缓，人们更愿意为小小的“确幸”买单。
海量低价模式越来越流行。“不是XX买不起，而是YY更有性价比”，消费者对平替低价质优产品的追求越来越卷，产品淘汰速度加快，生命周期缩短，能够实现海量低价优质的产品生产能力才能在竞争中保持持续锐度。
旅游行业越来越从资源密集型，服务密集型向创意密集型、人才密集型转型，地方文旅国企只有保持对行业敏捷的战略弹性，快速捕捉市场热点，集聚和消费者共情的“产品力”，破壁出圈，才能保持持续市场优势。
03改革变量
《关于深化国有文艺院团改革的意见》提出，“以演出为中心环节，激发国有文艺院团生机活力，创作生产思想精深、艺术精湛、制作精良的舞台艺术佳作”，“省（自治区、直辖市）属院团要充分挖掘地方特色资源，做强区域优势艺术门类，成为本区域舞台艺术创作生产的引领者和推动者。”，“推出优秀剧目演出的经典版、驻场版、巡演版”，满足人民日益增长的美好生活需要。
园林实景版昆曲《牡丹亭·游园惊梦》，话剧《白鹿原》等震撼心灵的文艺作品已经成为具有巨大市场价值的优秀文旅产品。优秀文艺演出将越来越成为重要的旅游吸引物和打卡目的地。
《关于加强文物保护利用改革的若干意见》提出，充分发挥文物资源价值作用，更好满足人民日益增长的美好生活需要，探索社会力量参与国有不可移动文物利用的方式和管理模式，释放社会参与文物保护利用的新潜力新动能。
在文物文博领域文旅融合的新模式，新业态和新产品也即随着政策指引呼之欲出。
地方文旅国企需要真正抓住改革红利，在政策转型期精准判断，果断出手，持续打磨，才有可能顺势有所成就。
04科技变量
虚拟技术将塑造新的物理和数字现实，将改变我们的社交方式。生成式AI将更多替代人类的人工创作。无人驾驶和载人飞行器将变得越来越普及，这将改变我们的出行方式。
作为生产力的人工智能、机器学习、硬件科技、神经网络、大模型将在能耗节约、成本控制、企业管理、运营营销中发挥越来越大的价值。
数智化和大数据让目的地管理和服务变得越来越智能，让服务响应变得更加个性化、便捷及时和人性化。区块链技术保障更加安全、透明的交易环境。
科技赋能将带来更多文旅行业的新产品和新玩法，（比如，在火星上建立建立人类乐园）。
QuestoWorld提供了在现实世界中进行元宇宙游戏，把现实世界当作想象力乐园，在140多个城市提供300多款游戏，用科技和玩法把整个世界变成一个游乐场。
QuestoWorld
技术奇点的来临缓慢而坚定，这些科技能给旅游行业带来怎样的颠覆浪潮，我们不能妄加评断。
面对科技浪潮的席卷，地方文旅国企张开双臂，热情拥抱，甄别商业机会，不冒进，不掉队，正向反馈，持续迭代，或许是最好的姿势。
03
机体与发育：
6S模型与20大节点
生命的进化让人类拥有了精密而强大的身体。运动系统、消化系统、呼吸系统、免疫系统、神经系统等9大系统的共同作用让人类站在了自然界生物链的顶端。
在对文旅国企进行深度解构的基础上，我们提炼了更适用于它们的企业发展框架，称为6S模型（6SystemsModel）。这6大系统的持续进化将构成其强大的生命机体。
1定位系统
01发展定位
地方文旅国企按照发展阶段大致分为3种类型：低度市场化阶段、中度市场化阶段、全面市场化阶段，其差异主要在和当地政府的依存关系，以及由此塑造的业务结构和收入结构。
此阶段，公司的战略关键目标是建立和地方政府的优质合作机制和良好互动关系，地方政府可通过资本支持、资源支持、政策支持的方式扶持地方文旅国企建立业务运行基底，满足公司良性发展需要，文旅国企通过公平的机制设计完成交办任务、实现收益回馈。
资本支持主要通过资本金、政府投资基金、其它国企平台投资的方式实现。
资源支持的关键是要界定该等资源的真正价值，科学预测其运营效益，不然两边不讨好，既不能以支持的名义给企业增加包袱，企业也不能因为效率低下和成本高企浪费资源价值。业务实践中，可在收入结构中设计保底收益与运营收益两部分构成，同时，引入市场机制，建立运营考核系统，实现资源价值最大化。
政策支持主要是以合理合法的方式，给予企业相应的政策倾斜。比如，根据文旅国企承担的项目、活动等的运营效益（流量、传播量、文化传播价值等）对于区域整体旅游经济和社会经济发展的拉动，以量化考核、税收返还的形式进行反哺。
中度市场化阶段。这一阶段的文旅国企已经不同程度完成了既定交办任务，团队建设、业务能力和主营产品已经初步形成，萌生了市场化的要求和冲动。其业务结构和收入结构中，市场化的增量部分持续增加，但原有业务仍占相当比重，地方政府的资源倾斜和政策倾斜仍将对其产生重大影响。市场化收入占比及区域外收入占比是这一阶段两个主要考量指标。
绝大部分地方文旅国企处于这个发展阶段，该阶段的文旅国企，仍在很大程度上承担政府发展文旅业的产业抓手功能。
该阶段的地方文旅国企，致力于企业规模的扩张和实力壮大，业务实践上有如下几个要点。
（一）业务范畴方面。可进一步强化泛文旅业务的取向，以“服务、（人员）流动、欢乐、生活”为主基调的业务都可酌情涵盖。
（二）业务类型方面。在强调投资商、运营商的概念同时，着重强调针对toB端及toG端的服务商、供应商角色，放下甲方思维，建立乙方思维，放下身段，积极承接文旅营建、系统供应等toB类业务。
在积极探索业务可能性的同时，更要着力培育优势业务，寻求优势业务的高速高质量扩张。
（三）身份突破方面。全面寻求市场化突破，从股权，到治理，到业务，自己把自己变得更加市场化，积累能量，实现龙门之跃。
全面市场化阶段。这一阶段的文旅国企已经实现了重大的身份突破，从区域型的文旅产业投资运营商变成了跨区域甚至全国化、国际化的文旅企业品牌。企业实力极为壮大，行业声誉牢固树立。所属区域业务在整体业务收入中的比重极为有限，真正实现了地方文旅国企的做大做强做优。
该阶段企业已经摸索锤炼出了富于强大竞争力的核心业务，或实现了几个战略业务单元的齐头并进，建立了高度市场化的治理体系和人才团队，成为旅游市场上举足轻重、呼风唤雨的大玩家。
该阶段将重塑地方实控人与企业的身份定位和互动关系。实控人回归到市场化控股股东的身份，享受企业创造的资产增值、税收贡献与经营价值。
2生产系统
生产系统是指如何开发现有业务及资产价值，主要聚焦于挖存量。
01板块解读
地方文旅国企诞生的使命，在于综合性带动地方文旅经济的发展，所以，其一般会以区域为范畴，涵盖多种文旅产业门类（非文旅产业门类此处不涉及），以下谨针对各个门类做简要分析：
景区板块。作为地方文旅目的地的主要投资、运营商，景区业务是地方文旅国企的核心业务。一般分为三类：人文景区、自然景区、现代景区。
成熟流量地区的人造类人文景区，因为受监管限制较少，积极创新产品业态，发力线上（下）营销，发掘传播热点，通过积极、专业的管理运营动作也可保持良好运营绩效。枣庄台儿庄古城、开封清明上河园都是这方面的代表案例。
非成熟流量地区的人文景区经营状况相对较差，缺乏投入和经营困境形成负向循环，甚至出现步履维艰的情形，整体目的地流量有限，仅靠景区自身价值辐射力有限。需要目的地整体发力进行产品再造和运营提升，作为景区能做的就是大胆尝试、跨界创新，持续发力，聚集流量，维持资产保值。
自然景区板块运营相对稳定，增长曲线在于充分利用其生态资源，以降低门票收入占比为核心指标，开发休闲度假类产品，叠加产品功能，加大本地高频消费力度和吸引力。
现代景区板块。主要为各类主题公园、游乐园、海洋馆、亲子营地等，以本地客群为主，主要在于提升客户体验和服务品质，提高客户粘性和富有率，将陌生的客户变为熟悉的会员，形成生活方式消费。
住宿板块。住宿板块是地方文旅国企最重要的业务板块之一。
对于众多地方文旅国企，其酒店板块大致都有如下特征：
（一）规模优势不明显，品牌竞争力有限。省市级文旅国企酒店管理规模大致在1000-3000间，规模型酒店管理家数在10-20家左右，由于历史存续原因，存在品牌独立、分散，甚至一店一品牌的情形，品牌缺乏竞争力。
（二）资产陈旧，更新升级需求较为普遍。国企老牌酒店迈入更新改造期的“中年危机”，机制老化与强烈的市场冲击激发迫切焕新需求，或自我升级，或翻新换牌，或交易转让，越来越迫在眉睫。
大连宾馆
（四）自创品牌。地方文旅国企自创酒店管理品牌，开启规模化扩张，核心在于高度市场化的团队建设和机制设计、锋利的品牌锐度和个性，以及具有示范性的自投自营标杆项目。
（五）地方文旅国企可充分发挥自身旅游属性，在文旅场景酒店和城市文旅酒店领域深度耕作，或可扬长避短，有所收获，柏联精品度假酒店、松赞主题度假酒店就是这类产品的优秀代表。
从景区产品和酒店产品的分离状态，升维到打造自有品牌的区域性旅游度假目的地，是地方文旅国企最重要的业务体系升级里程碑。
文化餐饮。餐饮领域是高度市场化、竞争严重内卷的产业领域，地方文旅国企在该领域几无优势，极为有限的产业空间便在于围绕地方文化与老字号品牌，进行文化餐饮的创新与实践。老北京精神的味道江湖——局气餐厅、唐山宴文化餐饮综合体，是这类产品的代表性案例。
局气餐厅
操作策略在于要实现国企民企的深度优质合作，激活体制优势，保持品牌活力，杜绝传统国企在服务业领域长期以来在客户体验与服务方面的短板与诟病。
文化商业。大多数地方文旅国企都拥有一定规模的存量商业资产。分为四类，一类为景区商业，一类为历史文化街区，一类为文化创意园区，一类为城市文商旅综合体。
景区商业依附于景区运营，主要价值是实现景区流量的消费转化，量化判断指标是消费的转化率、坪效价值及在景区整体收入中的占比。
历史文化街区位于城市繁华区域，定位于城市旅游目的地与城市夜游目的地，成都宽窄巷子，福州三坊七巷、长沙太平老街都是这个品类的著名代表，这类产品受历史文化资源及当地文化元素的加持，具有较为持续的吸引力，挑战在于品质的持续保持和体验的常焕常新，历史韵味与现代消费与时俱进，否则就容易沦为如出一辙的小吃一条街加义乌商品卖场。
文化创意园区是每个城市都需要的的精神记忆家园，北京首钢文创园区、武汉“汉阳造”文化创意产业园，头部的文化创意园区都已经成为城市的重要文化地标和企业重要的优质空间资产，并持续酝酿源源不断的文化价值和运营价值。
北京首钢文创园区
城市文商旅综合体是极具挑战性的公司资产，在线下商业进化已经卷出天际的当下，需要创意精绝、分工专业、深谙市场、运营高超的高手团队才有可能呈现精彩的文商旅综合体产品，否则大量城市商业空间只能在价值低位苦苦徘徊。
和专业化大规模物业公司相比，成长性没有得到充分挖掘。业务策略在于总部需给予该板块更高程度重视，配置必要的资金投入（资本性投入，不是借款）和支持，配置优质的人才团队和管理系统，充分激活市场化活力，以高纯度的市场化体制，抢占市场，锁定核心业务方向，提高市场占有率。
条件成熟时可以对其他中小规模物业公司进行并购和赋能，塑造在区域市场的高市场占有率。考量指标主要是（来自总部的）资金投入规模、业务增长速度、（体系外）市场化业务占比。
旅行服务。旅行服务板块是最传统的文旅业务板块，在企业主营业务收入中占比较高，利润率极低。目前，入境业务还在重建，出境业务持续升温，中国公民游由于市场的巨变加速分化。整个旅行社业务在持续摸索转型阶段。
对于地方文旅企业，旅行社业务的主要问题在于，作为管道业务，本应和内部景区、酒店餐饮等目的地业务形成深度业务协同，通过协同价值的实现，对冲其极低毛利风险。
但在实际业务运行中，此种协同价值的发挥相当有限，因为市场会挥动无形之手，实现全市场的业务要素高效配置，目的地产品抢手，内部旅行社也很难拿到配额，产品落后，旅行社也不愿送客上门，而且，内部的目的地产品毕竟有限，旅行社面全域产品，为了生存和自身发展，自然会逐渐将内部协同业务边缘化。
无法实现协同价值和利润价值的旅行社业务，要么成为总公司的业务收入结构调节器，仅贡献收入价值，要么就要转化角色，优化业务性质，提高经营利润。
成都Regular源野
文旅金融。地方文旅国企投资板块两个明显优势。一是可充分挖掘地方政府文化文旅基金支持，获得官方基金管理人身份。二是依托总部母体实现产业投资和金融投资的互相赋能，未来，随着优质轻量级文旅交易标的越来越丰富，将迎来文旅金融业务活跃期的到来。
超大型（大致30-50亿以上）的综合性文旅演艺项目或具有引流能力，大多数10位数投资以下的文旅演艺将主要演变为流量转化的消费产品，而不是目的地引流产品，这是一个非常重要的判断（欢迎批判）。
无论如何，文旅演艺似乎已经成为地方文旅国企产品体系中必备的结构性产品，但具体运营状况霄壤之别，只能冷暖自知。
地方政府或地方文旅国企高涨的文旅演艺投资冲动在市场的残酷教育下有所减弱，但总量仍相当可观。我们的判断是，文旅演艺的精品化、多元化，场景化将愈来愈明显，传统路径的节目形态将越来越没有市场，令人耳目一新的爆款型文旅演艺产品草案或许正躺在某个默默无闻的年轻导演局促凌乱的办公桌上。
由于欠缺高度市场化所需要的试错能力、多元团队、激励机制和领军人物，作为乙方对外进行文旅演艺输出的业务将充满挑战。
挖掘本地传统文化资源，创新产品理念和艺术特色，出品具有强烈地方元素和现代审美的优秀文化演艺作品，是文旅演艺板块可能存在的重大突破机遇。
数科板块。地方文旅国企数字、科技板块大致有文旅装备、线下数字产品和数字营销系统三个方向，这三方面在基因和思维方式上都和其传统业务有较大差异。单纯这三个方向上文旅国企并不具有明显优势，无论研发精神、技术实力、战略敏捷度和内部创业环境。
其优势在于：基于丰富的运营经验，其对传统旅游目的地的科技需求和数字化需求有较为深刻的认知，便于将外部技术力量和内部运营洞察进行嫁接，研发具有市场适配性的文旅产品。数字营销系统方面，地方文旅国企可充分利用区域旅游的影响力，获取地方政府支持，搭建区域性的目的地智慧管理服务系统和旅游营销系统。
文创板块。文化创意产品板块门槛较低，似乎是所有地方文旅国企都在开展的业务板块，主要特点是产品品类有限（IP资源内部化），产品特色不够明显（设计创意内部化），主要在自有线下空间和私域平台销售（销售场景内部化），主要功能停留在自有旅游产品配套文创开发，且层次严重参差不齐。
文创板块的突破点在于，一，仍定位于自身产品文创配套功能，设置单品爆款程度、产品创新力和总体销售规模三个考量指标，提升业务水平与规模。二，业务成熟之后，面向B端市场，提供文创产品全过程解决方案服务，升维业务外向化水平；三，围绕“IP内容、产品力、生产供应链、销售渠道”四个维度，摆脱母体环境，打造独立厂牌，走向全面市场化，与泡泡马特，tokidoki等优秀文创品牌一起掘金文创市场。
文体板块。体育板块是文旅国企（如有）增长潜力最高的板块之一，围绕赛事运营、场馆运营与客户运营，可从如下几个方面实现突破，一，深耕本地客群，承接全国资源，提供面向本地C、B、G端市场、多元化、专业化的体育服务，实现本地市场的高度占有率；二，培育优势业务，开展全市场业务拓展。三，拓展业务边界，发掘产业融合机遇，创新产业实践。
文旅影视。影视行业是高度市场化、充分竞争性的行业领域。地方文旅国企的影视产业实践可以分为两个方向，一，围绕影视作品制作与发行的内容生产方向。宜扬长避短，立足在地文化与地方特有IP，主攻“主旋律、正能量、好声音”3个方向，释放自身优势，谋求市场价值。
二，实现从影视作品到旅游项目的价值链贯通，探索影旅融合。这一领域的产业实践令人期待，势将有众多优质案例逐渐浮现。
02业务协同
做强做优是对提升企业核心竞争力、盈利能力、市场化生存能力、成长能力的更高级考验，从积木式增长变成链条式增长，使企业从“散装巨人”、“积木式”巨人真正成长为威力强大的擎天柱。
业务板块的过于分散多元化，导致总部管理能力、赋能能力和服务能力效能严重下降，最终形成各项目离散型各自作战的格局。
2个各50产值业务板块的公司和10个各10亿产值的业务板块的公司，其总量虽相同，但竞争力水平和管理难度完全不能同日而语。况且，当前大量省市级地方文旅企业，业务门类众多，但门类产值仅在亿级、千万级、甚至百万级的比比皆是。（首旅集团战略布局“文娱、商业、住宿、餐饮、出行”五大战略业务单元，2022年营业收入365亿元。）
实现价值链协同发展与单品海量是做强做优的两种路径，地方文旅国企根据自身实际可同时推进两种策略。
目前地方文旅国企各个业务单元之间缺乏业务协同和价值共享，其主要关系就是依托控股权维系的报表合并伙伴。
业务协同不是简单的以强带弱，拉郎配，更不是弱弱相依，长期的以强带弱是价值消耗，公益扶贫，弱弱相依是心理安慰，价值空转。
真正的价值链协同是价值共创和价值共享，是强强联合1+1>3。
地方文旅国企的价值链协同，就是要基于客户群的分类分层分级，建立各个项目、各个板块和各个区域之间的业务协同系统和利益分配机制，不只是只靠业务单元的意识自觉，更不能靠行政指令的强制推动，实现总体价值增值和优化客户体验。最终，通过客群链接，形成基于不同客群价值链的企业合力。
单品海量是做优做强的重要路径，针对某项优势业务，不断投入运营资源、修剪无关业务、提炼核心能力，实现单品能力的可复制，最终实现单品海量，做优做强。
03产品研发
产品研发投入不足是许多地方文旅国企面临的普遍问题。
投资方向主要靠领导指示，项目方案主要靠乙方提供，产业研究流于表面且无法指导业务实践。
产品研发投入缺失的后果就是乙方的项目方案卖你卖我也卖他，大同小异，投资策略缺乏前瞻性的市场论证。干活的人多，思考的人少。
中国旅游集团20强，民营旅游企业祥源控股2015年起就将全集团每年营收的2%用于旅游产品研发，不断打磨修剪，最终形成四大特色产品体系，跻身中国旅游第一方阵。试问，地方文旅国企这方面的投入有多少。
祥源四川卧龙大熊猫苑
华为的东莞松山湖基地专为集团产品研发而建，湖光山色，配套完备，服务周全，徜徉其间身心涤荡，思绪飞扬，堪比顶级的旅游度假目的地。
华为东莞松山湖基地
产业智慧驱动产业成长，产业思考引领产业创新，在旅游行业越来越成为创意产业的当下，建立在深度产业思考基础上的优质产品研发像金子一样珍贵。
资源研究、客群研究、产品研究、政策研究、体验研究、社会研究、科技研究……多元学科专业背景，面向未来的旅游产品研发是行业升级的重要保障。
非标准化是旅游最重要的特征和吸引力，地方文旅产业要孵化精品、爆品，必须瞄准品类红利、深挖地方特色、汇聚新锐智慧。产品研发绝不能只靠市场上的乙方单位，更要靠出品方自身的深度研究和专业判断。（未完待续）