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关键词：施工企业工程造价造价管理
一、引言
施工企业工程造价管理是指在项目实施过程中，对生产经营所消耗的人力、物力资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划的范围之内，以保证造价目标的实现，并尽可能将实际造价降到最低。要有效地管理工程造价，首先需要建立工程造价管理系统，这个系统应能让管理者观察当前的造价水平，将其与计划目标相比较，进而制定改进措施将造价控制在允许范围之内。综观现有的施工企业造价管理系统，大多存在滞后性特点，即造价管理系统所提供的信息是已完成工作的信息，无法做到工程造价的事前控制和动态控制。
造成施工企业工程造价管理系统滞后性的主要因素有两个：一是所采用的工程造价控制模型单纯考虑了造价这个目标，而忽略了进度和质量。众所周知，造价、进度和质量是项目管理的三大目标，三者之产是存在着相互影响、相互制约、相互促进的关系，对任何一个目标的控制必然会影响到其它目标的实施，因而，对造价的控制，应同时考虑进度和质量，即工程造价管理模型应是综合考虑这三个目标的一个集成管理模型；二是系统缺乏预测功能，不能利用现有的信息，对未来工程实施的情况作出估计和预测，从而采取有效的措施进行控制或纠偏。
为了解决这个问题，主要的方法是将造价和进度、质量等项目管理要素集成起来，建立施工企业工程造价集成动态管理系统，利用计算机进行集成动态管理。本文将主要探讨工程造价与进度的集成。
二、施工企业工程造价动态集成管理原理
（一）概念及程序
所谓施工企业工程造价动态集成管理就是对项目进行分解，建立项目动态集成管理系统模型，通过对网络计划的控制，实现造介、进度的集成控制。同时通过组织的分解，建立组织分解结构和责任分配矩阵，以落实施工企业工程造价管理的责任和措施分配。
由动态集成管理的定义可以得到施工企业工程造价动态集成管理的基本步骤：
应用工作分解结构（WBS）方法，对施工项目进行分解，建立施工企业工程造价动态集成管理模型；应用组织分解结构方法（OBS）方法，对施工管理组织进行分解，并落实人员职责，建立责任分配矩阵；通过对网络计划的建立、跟踪、调整，并利用赢得值原理实现对工程造价动态集成管理。
（二）施工企业工程造价动态集成管理系统模型的建立
施工企业工程造价动态集成管理系统模型的建立主要采用工作分解结构WBS（WirkBreakdownStructure）方法，WBS是由美国国防采购办最早提出的对项目进行分解的方法，其核心内容是将项目分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元。WBS主要包括如下要素：
工作结构
通常用树形或概要的形式来表达。
工作包的定义
项目单元间的逻辑关系
项目单元间的逻辑关系主要通过网络计划的建立形成。
编码
编码有助于项目参与者对项目单元的表示和工描述，保持各项目单元前后之间的联系，便于计算机数据和信息处理。
工作分解结构必须和施工企业自身的特点和项目具体的特点相结合，综合考虑到拟采用的施工方案等要素而建立。
（三）组织分解结构（OBS）和责任分配矩阵（RAM）
在进行施工项目工作分解的同时，施工企业还必须建立相应的组织分解结构OBS（organizationBreakdownStructure）。组织分解结构与工作分解结构相对应，由施工企业各专业科室组成，显示的是各专业科室之间的责任关系，将OBS与WBS结合起来，就可以建立项目的责任分配矩阵，如图2所示。图中纵向是WBS，横向是OBS，WBS中的每项工作都一一对应落实到每个专业组，使每项工作的安排既不遗漏也不重复。矩阵图中的交叉点，就是项目管理和科室管理相统一的管理控制点。也就是说，在这一点上所包含的工作任务，既是项目管理要完成的目标，也是专业部室管理要完成的目标。在这一点上，具体的进度安排和资源分配是由该点的责任者即专业负责人进行的。所以专业部室的管理者，也成了完成该项任务和控制人工时的管理者。这种矩阵式的责任关系，避免了我们常遇列的专业部室把人派别项目组去之后就撒手不管的现象。也避免了不集中办公时项目经理控制不住项目进展的现象。
（四）利用赢得值原理对工程造价进行动态集成管理
赢得值理论最早于上世纪70年代由美国国防部提出，最先庆用于国防工业和核工业中，进而推广到其他行业的项目管理之中。应用赢得值原理进行成本集成动态控制的基本指标有三个计划工作量的预算成本（BudgetedCostoftheWorkScheduled-BCWS）。BCWS是指项目实施过程中项目计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映按计划应消耗的费用。
计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。
（1）
已完工作量的预算成本（BudgetedCostoftheWorkPerformed-BCWP）。BCWP是指项目实施过程中按某阶段实际完成工作量及预算定额计算出来的费用，这个值实际上就是采用单价合同时承包商与业主进行结算的价值，故把这个指标叫做赢得值。
转贴于
计算公式为：BCWS=已完工作量×预算定额。
（2）已完工作量的实际成本（ActualCostoftheWorkPerformed-ACWP）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
这三个指标各自包含了造价和进度的信息，利用它们，就可以实现成本和进度的集成。
应用赢得值理论进行工程造价动态集成管理的基本步骤如下：
其次建立跟踪报告制度。在建立比较基准以后，就可以进行项目的跟踪控制，其主要方法就是将实际数据与比较标准进行比较，以此来判断项目实际完成情况。而建立跟踪报告制度的目的就是能够使施工企业系统全面地收集项目实施过程中的各种数据，数据采集、传递主要载体就是报表。根据美国国防部在《成本——进度控制系统准则》中的规定，共有4种报表：合同资金需用表（CFSR）、成本完成情况表（CPR）、成本进度状况表（C/SSR）、承包商成本数据表（CCDR）。对承包商而言，一般小型项目只需要CFSR，C/SSR两种报表，大型项目需要CFSR、CPR、CCDR三种报表。这写报表中最关键也是最常用的是CPR报表，该报表共分为五个表式，分别为：WBS汇总计划完成情况表，OBS汇总计划完成情况表、完成情况测量基准表、劳动力负荷情况表，以及问题分析表。C/SSR报表实际上是一种简化的CPR报表，适用于小型项目。CCDR报表仅适用于大型项目，主要提供给政府部门用。CFSR报表分为两个部分：反映资金总需用的变更情况和分月资金需用计划。
最后进行赢得值的评估和分析。应用赢得值理论对施工施工企业工程造价动态集成管理主要分为两个部分：对现状的评估和对将来发展的预测。
对现状的评估主要是通过对监测点实际数据与比较基准的对比，来反映实际完成情况与计划的差异。这种差异有两种表达方式：价值形和比率形。
价值形的指标主要有成本差异和进度差异两种。其计算公式如下：
项目进度差异SV（ScheduleVariance）
SV=BCWP-BCWS
（3）
当SV＜0时，说明进度拖后，反之说明进度提前
项目成本差异CV（CostVariance）
CV=BCWP-ACWP
（4）
当CV＜0时，说明成本超支，反之说明成本节约。
比率形的指标有三个，其计算公式如下：
实际成本效率CPIe=BCWP/ACWP
（5）
实际进度效率SPIe=BCWP/BCWS
（6）
实际成本指数CPIp=ACWP/BCWP
（7）
对未来发展情况的预测主要是根据承包商现有生产率和预算完成情况，预测竣工时成本和进度的情况。目前常用的有四种方法，分列如下：
用CPIe估计竣工成本
EAC=BAC/CPIe
（8）
其中EAC表示竣工成本估算，即估计竣工时的实际金额；
BAC表示竣工成本预算，即计划竣工时的预算金额。
用未完工工作指数TCPI估计竣工成本
TCPI=未完工作量/剩余金额=（BAC-BCWP）/（BAC-ACWP）
（9）
其中TCPI表示未完工工作指数。
该指数表示如果该工程在竣工时不超预算，承包商必须以TCPI的效率进行工作。
数字法估算EAC（最低价法）
EAC=BAC-BCWP+ACWP
（10）
其实质是承认超支额，但要求今后要按原计划效率工作，估算值较低。
累计CPI×SPI估算EAC（最高价法）
EAC=（BAC-BCWP）/（CPIe×SPIe)+ACWP
(11)
将这四种方法的估算结果与承包商自身的估计相结合，可以大致地预测将来的发展情况。
三、施工企业工程造价动态集成管理的实现要点
建立和完善企业内部的施工定额，并注意对造价信息的收集整理和作用目前许多西方发达国家均没有统一的定额体系，工程项目的计价主要以发达的市场信息和施工企业内部的施工定额。我国的施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中站住脚，要想早日与国际接轨，必须重视有关造价信息的收集整理和利用，根据企业自身的特点，建立相应的施工定额体系。
充分利用计算机等先进的软硬件设施，以实现科学地管理项目。
【关键词】BIM模型项目全寿命周期大数据信息集成管理
1项目信息集成管理的重要性
信息显然已经成为了当今社会的重要资源，信息全球化发展也给我们带来了一个全新的社会格局。同时，在工程项目管理方面，信息的加入也是极为重要的，尤其是现阶段的工程项目建设过程中，建设方对项目的管理主要聚焦于信息共享方面。
目前，我国工程建设行业中的信息流通方式是：各项目参与方在各阶段用自己的应用软件完成相应的工程任务后将工作成果以纸质形式交给接收方，在这个过程中，项目信息被无数次的输入、处理、输出和损耗。据美国建筑科学研究所统计，每个数据在项目全生寿命周期被输入的平均次数为七次。但是通过BIM软件，传统的图纸信息将可以按需求从已建立的数据库中即时产生，反映最真实和实时的项目信息。所以一旦置于BIM技术环境下，能够直接将数据库中的信息反映到所需的平面图、立面图、剖面图、详图、工程量清单等，而且随着设计的变化，构件能够将自身参数进行调整，以适应新的设计[1]。
其实，在项目的生寿命周期内，缺的常常不是信息，而是信息的共享和集成：即在项目不同阶段，让不同参与方，不同软件间的信息集成管理与交换，让不同的人在不同的时候得到准确、及时、充足的信息。
近年来，BIM模型在信息集成管理中作为一种全新的理念，集成管理的巨大优势使得BIM在建筑业得到了快速发展并迅速被应用于许多工程项目，BIM模型涉及工程项目各生命期的各个参与方，实现了建筑全生命期的信息共享，能够使项目各参与方协同工作，减少人为因素的影响，实现工程项目的信息集成化管理，为工程项目管理能力和水平的提升创造更好的条件，为企业的资源配置的优化和经济效益的提高实现提供可能，同时也为建筑业未来做大数据留下更好的数据沉淀。
2基于BIM模型的信息管理优势分析
3BIM技术运用于工程项目的阻碍
BIM技术贯穿在项目的设计、施工、运营，维护及拆除的全寿命周期过程，集成了建设项目中所有的信息，为工程项目在能耗和污染降低方面，绿色可持续方面的发展奠定了基础。然而如何才能让BIM技术更好的被建筑业企业所使用，被行业人员更有效的利用成为了目前的关键问题。下面主要就BIM技术的发展在技术、经济、操作方面存在的问题进行探讨。
3.1技术发展慢
3.2经济投入大
当前我国的BIM应用还主要是设计方主导模式，但从效能的角度出发，业主方主导模式更能发挥BIM的主要功能、推进BIM技术在建设项目内全生命周期内的运用，更是应用BIM技术进行信息管理的最大受益者。但不菲的经济投入是影响业主方考虑采用BIM技术的一个重要因素，包括培训员工的费用，购买软件以及硬件升级的费用，聘用BIM专家咨询的费用等。此外，由于BIM技术带来的经济效益现阶段不明显，导致业主方推动力不足，也是限制增加对BIM经济投入的原因之一。
3.3操作不成熟
4BIM技术运用阻碍的解决对策
4.1发展应用技术
4.2明确经济效益
要增加业主方对BIM技术的经济投入，包括咨询费、软硬件购置费用及员工的培训费用等。首先需要让业主方认可BIM所带来的长期效益，及可视化操作在建设项目的全周期所带来的无可比拟的优越性。要明确BIM的投资回报率，引起公司决策者的投资兴趣，组织有效的项目推介会，让业主了解投资前景及必要性。
4.3培养专业人才
5结语
参考文献：
[1]张海燕.基于BIM的建设领域文本信息管理研究[D].大连理工大学，2013.
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[3]孙晓璐.让BIM发展助力企业转型升级――写在《中国BIM应用价值研究报告》之际[J].中国勘察设计，2015，05：16-17.
[4]何海芹，许锦善.BIM――建筑业迈入低碳科技时代的源代码[J].住区，2015，01：43-45.
关键词：质量，成本，进度，集成管理
中图分类号：F253.3文献标识码：A
引言
工程项目在实施之前，我们要为项目设定各种目标，而其中质量、成本和进度目标是项目目标成功实现的关键。其中，工程成本管理是项目实现利润的关键，而工程的进度管理是实现利润必要前提，质量是进度和成本目标实现的保障。工程项目只有同时对质量、成本和进度进行集成管理才能有效地实现项目的整体目标。
1成本、进度、质量相互之间的关系
1.1进度和质量的关系
机电工程施工的进度和质量之间呈近似的正比关系，如果工程工期宽裕些，施工质量就相对要好些，但如果工期过长，则会造成设备装置、资金占压，人员散漫等，项目的成本就会增加。
1.2成本和质量的关系
质量要求越高，则工程施工成本就越高。当质量达到一定程度，需再进一步强化时，其成本将成几何倍数增加。但在实际当中，人们对质量并不是无限要求的，而是在一定范围之内，在这个范围之内，质量和成本呈近似正比例关系。
1.3进度和成本的关系
施工进度和施工成本之间是凹形关系，即工期过短或过长都会造成施工成本大幅上升。合理的进度对项目的成本很重要，进度的滞后势必造成设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加[1]。而过快的施工进度可能会出现施工质量问题，出现原材料及企业大型设备的浪费，增加施工成本。所以必须制定合理的工期计划，在满足最优质量控制和成本控制的基础上将工期缩短。
1.4三者之间的对立统一关系
工程质量、成本和进度三者的关系是辨证的，既对立又统一。
其次是统一方面，如果适当增加投资，为加快进度提供必要的经济条件，就可以加快项目建设速度，缩短工期，从而可使项目提前竣工，投资也就可尽早收回；如果适当提高工程项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资增加和工期的延长，但能够节约项目投产后的经常费和维修费，降低产品成本，从而获得更好的投资经济效益；如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期得以缩短，而且有可能获得较好质量和较低的费用[3]。
2工程项目的集成管理
2.1.工程项目管理目标系统的建立
2.1.1理清目标层次结构
目标系统的建立应首先理清目标系统的层次结构。目标系统可以分为三个层次，即系统总目标、子目标和可操作性目标。项目的总目标可以分解成若干个子目标，它是根据项目某一方面子系统的特点来制定相应的目标要求，将子目标进一步分解可以得到操作性目标。
2.1.2分清目标主次关系
在项目目标系统中，位于不同层次的目标，其重要性程度也不相同，而同一层次的目标在不同的建设阶段其重要性亦有所不同。对于各个子目标的重要程度，可赋予不同的权重，确定其优先级，并依据目标的优先顺序指导和开展项目管理工作。各子目标的优先顺序的确定我们经常采用的主要方法有层次分析法，专家打分法等。
2.1.3重视目标系统优化
在目标系统的建立过程中，工程管理人员应从项目的整体效益出发，根据项目具体的实际情况和约束条件，正确认识项目各目标之间的关系，使项目各个目标组成的目标系统达到最优，我们可以首先对进度、成本和质量这三项指标赋予权重，然后对每一道工序的各个施工方案进行评价，最后我们再计算各个组合方案下的各指标值与权重相乘，再累加，得到加权总分，即为各组合方案的综合评价值。通过综合评价值的大小，我们即可依次确定施工方案的优劣排序；具体步骤如下：
(1)对进度、成本和质量三个指标分别赋予权重w=(wt,wc,wq)。赋值的方法可以有0-1打分法，0-4打分法，层次分析法等。
(2)每一道工序的各个施工方案的进度、成本和质量分别进行打分tij、cij、qij。该步骤可采用专家打分法。
(3)加权评分。s=tij*wt+cij*wc+qij*wq
上式中，s——组合方案的综合指标值
tij——工序i到工序j的进度评价值
cij——工序i到工序j的成本评价值
qij——工序i到工序j的质量评价值
wt，wc，wq——分别是进度、成本、质量指标的权重
2.2质量、进度和成本的集成管理
如果在工程项目管理过程中，管理者有集成概念，目标明确，能定量分析问题，这样就易产生正确的决策[5]。工期提前或滞后一天，意味着项目在经济方面的重大得失，在实际工程项目中，我们首先对工程细部的质量目标进行详细规划，反复讨论质量方案，制定出每项工程细部所要达到的质量标准，不提脱离实际的质量口号，由此制定的质量计划可靠、经济。同时，我们会组织工程技术、计划人员对工程进度进行详细分解，把工期计划、成本计划落实到每周，在每周进行工期成本归集，根据实际进度和成本适时调整计划，对进度和工期按周进行权衡和分析，从而做出综合调整措施。通过如此不断地对质量、成本和进度的动态监测和纠偏，从而保证整个三大目标的实现。
结束语：在实际工程中，现有的项目管理方法存在着工期、质量和成本管理割裂，片面的就单一的目标进行管理，最终结果是无法控制项目的整体目标。因此只有采用质量、成本和进度的集成管理方法，充分理解项目管理技术理论，区分并获得各目标要素相互影响和关系、制订详细措施并对项目各目标进行有效的控制，才能实现项目的整体目标。
作者：
敬海涛，男，1979年7月9日出生，工作于晶科能源有限公司
[1]武育秦，赵彬主编。建筑工程经济与管理.武汉：武汉理工大学出版社．2009．23-28
[2]白思俊.现代项目管理。北京：中国机械工业出版社.2002.38-42
[3]唐平康.质量、进度、成本联合管理研究.北京：国外建材科技2002.23（4）；114—117
【Abstract】Withthedevelopmentofthetimesandtheprogressofscienceandtechnology，therapiddevelopmentofbuildingintelligentsystemengineeringispromoted.Thispaperstartsfromthenecessityandfeasibilityoftheimplementationofintegratedprojectmanagementinbuildingintelligentsystemengineering.
【关键词】建筑；智能化系统；工程项目；集成管理
【Keywords】building；intelligentsystem；project；integratedmanagement
1项目集成管理应用于智能化建筑工程中的必要性与可行性
1.1必要性
智能化的建筑工程荼厥羌成化和一体化的，工程中的各个项目相互关联，任何项目的变化都会直接或间接地影响其他项目。如工程造价的改变会直接影响工程效益，也间接影响到工程的质量与进度。这些影响因素的存在就要求管理决策者科学衡量工程的进度、成本、质量等指标。工程项目管理的难点在于满足用户需求，其本质就是协调好各个工程项目，使它们的呈现保持均衡状态[1]。因此，建筑智能化系统工程的项目集成管理应涵盖项目的进度、质量、成本、满意度、安全、效益等全要素。知识经济和信息时代的到来，使得项目集成管理的重要作用日益凸显，现代工程项目各要素间的密切关联程度不断深化，所以，分析研究项目集成管理时应综合评估各个要素以及实施管理各项内容的理论、技术与方法，整体性、系统性的管理思路就显得很重要。
1.2可行性
2建筑智能化系统工程项目集成管理体系设计
基于全寿命周期的集成组织是由设计方、决策方、承包商、管理方、咨询方、建设施工方、运营维护方等多方组成的联合交叉组织。各个参与主体应充分发挥本领域的优势，统一各异构数据和工作模块，逐步形成标准化的同构数据，建立中央数据库，实现项目管理中标准、快速的诊断和决策。以此来强化各参与方在各个阶段的交流与沟通，提高统一性，实现预期的项目目标，同时在保障质量的基础上节约成本。下面具体分析建筑智能化系统工程中项目集成管理模型及要点。
2.1项目集成管理模型
项目是一次性活动，从开始到结束的整个过程组成了项目的生命周期。近年来，项目生命周期的发展和完善为项目管理的持续性及系统性提供了保障，全生命周期理念应运而生，推进了项目管理方法及模式的发展，夯实了项目集成管理模式的理论基础。结合系统工程结构决定其功能的原理，系统化的项目集成管理必须实现非静态控制及灵活管理的组织形式。实现项目集成管理还要依托网状虚拟组织机构和集成化信息系统，实现与专业领域的快速融合，满足项目管理的特点和信息技术发展需求。网状的项目组织结构以合同体系的建立为基础，集成信息以信息技术为基础，项目组织是有效控制信息的主体，确保了项目信息流的正确性与一致性。同时，协同外部资源，以结构成本和机动性优势顺利完成项目任务。此项目集成管理组织形式有效性较高且应用范围广泛，服务于整个工程项目的生命周期，详见图1。
2.2项目集成管理的实施要点
项目集成管理实施的重点以项目进行到不同阶段形成的整个过程为主，并在细分项目阶段各个过程中全面计划和整合人力资源、风险因素、信息等管理目标要素来整体优化项目。不同的组织、资源、信息及人力主导着项目生命周期的每个阶段，建筑智能化系统工程项目的周期性几乎是相同的，论文基于建筑智能化系统工程项目的管理特点和项目生命周期延伸，将其项目生命周期划分为以下5个阶段：
①决策阶段，该阶段的工作内容包括项目的前期工作，如项目的设计及构想、项目的具体审核流程等；在该阶段，要注意具体的项目情况，结合工程项目明确具体的设计要求和标准，确保设计方案符合工程项目的实际情况，同时要严格项目的审核流程和标准，提高工程项目的可操作性。
②设计阶段，该阶段主要是根据业主的要求来系统设计项目，一般包括方案设计、初步设计及施工设计等内容，同时也涵盖了设备招投标、设计联络、设备调研、工厂监选等工作内容。在该阶段要注意设计方案的规范性与标准性，结合业主要求，需要细化的地方一定要细化，方便日后的施工作业顺利进行。
③计划阶段，该阶段的主要工作内容有编制合理、完善的项目施工组织计划及方案。通常将其归入施工阶段，由于施工计划在整个智能化系统项目集成管理中具有至关重要的作用，所以将其独立出来。
④施工阶段，此阶段就是按照设计图纸及施工组织计划实施建设具体项目的阶段，其是整个工程项目的中间阶段和关键环节，包括设备安装、系统组成、单体调试、系统联调、试运行等内容。施工阶段是整个工程项目的核心环节，在具体的施工过程中，一定要做好各方面的统筹与协调，建立完善的质量管理、进度管理、安全管理等体系，有力支持整个工程项目的顺利建设。同时，衔接好各个施工工序，确保其质量符合要求和标准。
⑤运营维护阶段，此阶段是指智能化工程项目从开始使用到拆除的整个过程，其主要的工作内容包括项目正常使用的维护、扩建和改建等。工程项目主要是服务于社会与经济发展的，要随着社会与经济的变化而进行相应的扩建和改建工程，尤其是要结合先进的技术优化工程项目的功能。
随着经济高速增长与科技不断进步，人类与自然环境的矛盾日益严重，实现可持续发展是解决这一问题的关键[1]。很多国家将其视为一项基本国策。在此背景下，工程项目领域也要实现可持续发展，已经成为一个亟待解决的问题[2]，是全世界工程师共同的责任与义务。众所周知，工程设计对于工程项目最终绩效起到关键影响作用[3]，对工程实现可持续化有重要意义。工程项目设计不仅仅是技术工作，整个设计过程同时具有技术属性与管理属性，采用合适的管理模式可以提高设计的最终效果[4]。但是，现阶段对于工程项目设计可持续管理方面的研究很稀缺，传统设计管理模式又不能很好解决可持续问题。本文在可持续发展视角下分析工程项目所应该具备的新特点，基于“问题—处理要求—措施”的系统分析思路，通过识别传统模式问题并分析其处理要求，提出了一个新的工程项目设计管理系统模型。
2可持续发展视角下传统设计管理模式分析
2.1传统项目与可持续视角下项目区别
2.2传统设计管理系统存在问题及处理要求
3设计管理系统实现可持续的措施
3.1可持续设计管理系统构成
可持续视角下项目的多目标性、复杂性、多利益主体性、动态性、全局性决定了其设计管理系统的复杂性。为了克服2.2中所识别的问题，满足问题处理要求，本研究建立了一个由设计运作系统、决策系统、信息系统、绩效衡量系统等4个子系统所组成的设计管理系统，如图1所示。设计运作系统反映了设计过程各阶段流程、各流程之间的逻辑关系以及设计工作完成状况，是对于整个设计工作进展状况的映射，是对设计管理工作的分解与集成。决策系统集成了决策者、决策参数、决策原则以及决策框架，反映了系统决策产生机制。其通过决策行为对设计运作系统产生影响，决定了设计运作的方向，推动设计由一个流程转向下一个流程，并且决定了设计的最终效果。信息系统为决策系统提供信息支持，从环境与系统中动态提取信息，并且实现信息存储与处理，将系统信息转换成对于不同层次、不同专业决策者有用的参数并及时输出信息；此外，信息系统也为绩效衡量系统提供有效信息输入。绩效衡量系统为设计管理提供一套完整的设计绩效综合评定标准，是对设计运行状况与决策质量的评估与反馈，其信息反馈会影响决策系统产生新决策，从而影响设计运行系统的状态，使得3者形成反馈链。
3.2设计运作系统
3.3决策系统
3.4信息系统
3.5绩效衡量系统
4结语
关键词：基于流程工程项目知识管理研究
中图分类号：F280文献标识码：A
知识管理和流程管理是形成组织核心竞争力，维持组织竞争优势的重要手段，它们已成为一个时髦的词汇为管理者和研究者所热衷。2003年，中国工程院王众托院士开始提出将“知识管理”引入到项目管理中{1}，随着研究的深入，在工程项目中推行知识管理已取得了很大的进步；但是在技术方面仍比较欠缺，尤其在工程项目管理实践中，知识管理的效果并不理想。究其主要原因，一是由于把知识管理简单等同于信息化管理；二是由于知识管理与工程项目流程管理脱节。因此，在工程项目管理中，将知识管理与流程管理相结合，是确保知识管理效果和目的的有效方法和途径。
一、知识管理与流程管理融合的意义
ISO9000认为流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。对一项工程项目所有的管理行为和工程活动都可以通过各种流程统一地表现出来，包括工程项目的管控模式、合同结构、各种施工工艺和技术、工程材料、工程资料等等。同时，通过线性化的流程设计，可使项目各种资料、信息、知识以及任务在项目参与方（者）之间进行传递和共享。以流程为基础实施知识管理能有效覆盖项目中的每一个环节；但是大量而且错综复杂的流程往往隐蔽了知识，增加了知识挖掘和利用的难度。在工程项目实践中，流程合格并不代表流程中没有问题；同时，流程节点前驱活动符合流程流转的逻辑要求，并不意味着流程可以向前流转，因为它还受到并行流程的节点的影响。而这些问题往往单以流程管理是难以克服的，它需要借助知识管理的功能才使得流程管理绩效更佳。因此，以信息化为手段，将知识管理与工程项目流程相结合，实现以工程项目流程为导向的知识管理是非常必要的和重要的。
二、基于流程的知识管理要素
Puccinelli提出流程是将人、应用程序、技术和流程活动相互作用的整合，并运用B2B、EAI和B2C等技术，实现端对端的控制体系{3}。知识管理下的流程技术，就是通过流程的推动，实现工程资料、节点信息、流程任务以及工程项目知识等在项目参与方（者）之间按照工程项目规定或预定的规则自动传递{4}。它包括以下五个要素：
3.关系(relation)。是客体在各个主体之间流转的机制，它是按照工程项目管理规范、行政规定或者项目参与方（者）事先约定形成的一种规则；
4.流程引擎（Engine）。它是根据工程项目参与者（主体）的角色、分工和条件的不同决定客体传递路由、内容和等级等，它是以流程为基础的工程项目知识管理系统的核心部分；
以工程项目流程为基础的知识管理系统与单纯的流程管理系统相比，它可以通过工程项目流程的串连，完成工程项目所有知识的整合，通过这个平台，可以实现工程项目参与方（者）在协同工作的过程中对知识的交流与共享{5}。
三、基于工程项目流程的知识体系
工程项目整体流程一般分为四个阶段，分别是决策的阶段、准备阶段、实施阶段和运行阶段。每一个阶段又可以根据项目活动内容对流程进行分解，形成若干个子流程。而每一个流程中都涉及到项目管理的九个方面的知识。因此，对于工程项目知识地图可以用项目管理知识体系和工程项目流程构成一个二维体系表示（如图1）。
四、基于流程的工程项目知识管理构成与机制
1.知识管理的系统架构。以流程为基础的工程项目知识管理系统由三个层次组成，即用户界面层、引擎层和数据库层（见图2）。
（1）用户界面层。系统根据工程项目流程的场景，结合项目者的角色和需要，由流程引擎完成项目参与者与系统信息和知识的输入与输出。它通过XML引擎，实施定制，支持流程协作协议{6}。
（2）引擎层。它包括流程逻辑和知识触发系统，构成流程知识管理系统核心部分，封装了各种工程项目流程逻辑关系和数据逻辑关系。它借助知识规则解释器，从知识规则中提取流程输入变量，通过引擎从变量库中提取变量值，最后通过变量值进行求解，将求解结果产生一份系统的XML文件传给用户层。
工程项目流程知识引擎是工程项目知识管理体系的重要组成部分，它是用户层与数据层之间的连接纽带，决定着整个工程项目知识管理节点流转和知识传递的性能。引擎使用XPDL语言描述工程项目流程的场景，并提供语言转化和解析功能。基于XPDL的流程定义文档，通过引擎中解析器转化成持久化的对象供其它模块进行调用，实现关系型数据库的映射。工程项目知识管理系统引擎层可分为三层{8}，分别是数据预处理层、引擎组层和系统接口层。
五、结束语
本文从克服工程项目管理中单一信息化管理和单一流程控制的弊端出发，提出结合工程项目流程的知识管理体系，充分发挥信息化和流程管理在工程项目管理的作用。通过流程管理与知识管理的整合，提出知识管理中的流程的构成要素以及流程下知识体系。为了说明基于工程项目流程的知识管理实现机制，从知识管理框架、知识引擎和知识触发系统，说明它们的实现机理和方法。这些方法和技术的提出，为工程项目的知识管理和确保知识管理的效果提供了技术和理论上的支持与参考。
注释：
{1}王众托.项目管理中的知识管理问题[J].土木工程学报，2003(3):1-7
{2}刘晓冰，邱立鹏等.知识管理在备件供应流程中的应用研究[J].计算机集成制造系统，2007,12（12）:2473-2491
{3}郑立明，张瑜等.流程管理的实施模型与技术构成研究[J].软科学，2005(3):57-60
{4}吴迪，贾卓生.基于工作流的项目流程化信息管理系统设计[J].计算机科学，2008(35):120-122(inChinese)
{5}陆剑峰，张浩等.基于业务流程管理的企业应用集成框架及其实现[J].计算机集成制造系统，2007,7(7):1344-1350
{6}张意，蒋玉明等.基于工作流的业务流程管理技术应用[J].计算机工程，2008,10(20):88-90
{7}柳永坡，邹磊等.软件测试领域知识管理技术的研究与应用[J].计算机集成制造，2008,9(9):1805-1844
关键词：公路机电；全寿命周期；集成化管理
1我国高速公路机电工程建设管理现状
2高速公路机电工程全寿命周期的规划和设计
3高速公路机电工程全寿命周期的质量管理
【关键词】并行工程；建设项目；工程管理
1.并行建设工程实施要素
并行建设作为时展的产物，各方面体系还不够成熟，想要将并行工程建设项目管理模式更好的应用到当前社会发展中，就必须要明确其实施要素，通过完善实施要素的方式，全面提升并行工程建设工程项目管理模式质量，促使其更好的发展。
1.1项目团队
并行工程项目建设属于柔性组织结构，侧重于横向联系，管理跨度比较宽，各方面对组织结构特征认识是基本一致的。从不同视角入手，讨论项目团队关键因素。在团队成员选择方面，必须要不断更新自身意识，从传统的投标价格为主思维中走出来，采用优势互补等动态模式确定合作伙伴。必须要构建科学化的组织流程以及绩效评估体系，结合各种内部、外部管理制度与管理目标，形成高凝聚力的集合体团队，提升团队实战能力。团队管理者需要有与时俱进的精神，创新学习型组织模式，全面培养有前瞻性思维方式的团队发展模式，实现共同愿望[1]。
1.2过程重组
秉性建设工程可以全面综合项目全生命周期中的所有阶段，变更传统的分段模式，改变顺序过程和实施方式，通过重组与优化等方式来打造统一性阶段构筑，保证整体的和谐型。在必要的时候，可以让各个阶段保持较差并行工作状态，提升工作效率。要保证建设过程重组的科学性，必须要有一些技术的支撑，可以通过虚拟建设技术等方式，保证计算机能够在虚拟环境当中实现仿真、再现。通过计算机来实现辅助设计与建模等操作，保证可视化设计的实现，提升施工方案可行性。所以过程重组不仅流于概念上，更应该致力于提升现代化科学技术上，探索最适合建设工程实际使用的方式，为组织团队的成员更快、更好的提供工程项目信息，提升设计能力、施工能力、管理能力等，让团队成员之间能够更好的合作，实现技术层面融合，提升核心竞争能力[2]。
1.3信息平台
2.并行建设工程项目管理模式优化分析
结束语
参考文献
[1]徐万红，牟瑞，马世骁，高春山.并行工程在工程项目管理中的应用[J].辽宁工程技术大学学报（自然科学版），2013，03：428-431.
[2]马世骁，刘丽丽，牟瑞，王钰.工程项目管理模式分析与创新实践[J].建筑设计管理，2011，04：9-11.
[3]马世骁，牟瑞，高春山.工程项目管理中的并行工程理念分析与应用[J].沈阳建筑大学学报（社会科学版），2013，03：291-294.
[4]郑忠伟.我国建设工程项目管理模式、现状与全过程管理创新体系探讨[J].科技信息（学术研究），2012，35：303+305.
关键词：高速公路；路基工程；施工项目；成本管理；措施
中图分类号：X734文献标识码：A
高速公路路基工程施工项目成本管理，是目前每个高速公路施工企业在路基工程施工中都非常关心的问题，它是高速公路路基施工项目能否有效控制成本，赢得效益的关键。同时它是企业管理中非常重要的组成部分，通过对它的研究能为企业进行有效成本管理提供理论基础，并达到控制项目进度、质量的作用。
1高速公路路基施工项目现状
高速公路工程路基项目管理较其它项目管理具有复杂、多变、难度大、管理结果难以定量描述等特征，导致这些特征的原因就在于高速公路路基工程施工项目自身的特殊性。主要有：一是高速公路工程路基项目是一次性的，不同于工厂式的重复生产，施工企业必须以工程项目为对象逐个组织生产；二是高速公路路基工程项目投资巨大，工期长（一般为1～2年）；三是高速公路路基工程一般布设在野外，一个合同段就是几公里，甚至十几公里，项目沿线的自然、人文环境变化大。对项目施工影响大；四是施工管理的组织机构一般是临时性的，随工程项目的确定而产生，一般项目完成便撤消，管理组织机构的设置也随不同项目实施时期的要求动态变化、组合；五是组织施工的各生产要素各有其特点：建材需求大、设备投入大、劳动力需求量大等；六是水文地质情况勘测存在差别、设计深度不够等原因导致工程变更的情况较多，超出预算的情况经常发生。
按照高速公路施工项目的工艺特点，高速公路建设项目一般由路基工程、路面工程、桥梁工程、交通工程、隧道工程等项目构成。一般情况下，路基工程是高速公路项目最先开始进行的工程，也是高速公路路基工程施工项目投入机械设备比较多、施工环境最为恶劣、参与施工的劳务人员比较集中的工程项目，这些特点给路基工程施工项目管理带来很大的难度。同时如果路基工程不能按时完成任务，还将严重影响路面工程、交通工程等后续工程，继而影响整体工程进度，所以路基工程是高速公路建设项目的起点和关键。
2高速公路路基工程施工项目成本管理存在的问题
2.1项目管理人员成本管理意识问题
由于我国高速公路施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重施工任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必担心生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个员工，都没有形成竞争的观念。在市场经济的条件下，企业之间的竞争日益激烈，而企业竞争的实质就是成本的竞争。企业要想得以生存和发展，就必须对市场动态了如指掌，对竞争环境和竞争对手相当熟悉。成本管理的效果直接影响着项目经济效益，影响着施工企业的生存和发展。作为高速公路施工企业的成本中心，项目经理部的管理人员更应加强成本竞争意识的培养。面对市场竞争的沉重压力，有很多施工项目没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得施工成本无形中增加了很多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。
2.2成本管理方法问题
为了适应市场经济发展的需要，为了跟上社会和经济快速发展的步伐，高速公路施工项目必须形成自己的行之有效的成本管理方法和手段。就目前来看，很多高速公路施工企业并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，还有很多企业仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，许多项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等。当然，也有一些施工企业采用了某些现代成本管理方法如标准成本法、目标成本法、价值工程以及一些经济数学模型的应用，但也只是从表面进行分析和研究，没有进一步地推广。更甚者，只有少数管理人员对其管理方法有所了解，而其他员工和施工人员并不知道，从而给实施的过程造成了障碍，所以这些管理方法和手段的作用并没有真正的发挥出来。另外，有些施工企业成本管理的操作仍然是手工操作为主，计算机的应用没有广泛推广，使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题和原因，不能及时分析并采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。
2.3成本动因分析问题
成本动因是引起一项活动成本发生变化的原因。当前许多高速公路施工项目在进行成本管理时，对引起成本费用发生和形成的原因都没有给予足够的重视，或者是根本不去究其原因，或者是对其原因分析不全面、不合理，从而使成本管理发挥的作用大大降低。长期以来，高速公路施工项目在进行成本管理时，只重视对直接费用的管理，如对材料费、人工费、机械费等的分析和控制，而对工期成本、质量成本、安全成本等其他成本很少涉及。还有很多施工项目在实施成本管理的过程中，只看重表面现象，而不去研究和分析其发生的根源，挖出成本降低的潜在因素，以至于忽略了很多隐性成本的发生，使施工项目的成本很难真正降下来。例如国家对行业扶持而制定的优惠政策、国家为完成长远规划而制定的近期目标、省市地区为规范公路建设市场而制定的各种规章制度、行业的整体发展状况、高速公路建设市场中各竞争对手的状况以及市场价格及供求的变化，这些因素都会直接或间接的影响着施工企业和施工项目成本的发生和形成，若是对其中的任何因素视而不见，都会降低施工项目成本管理的效果，以至最终影响施工项目经济效益、社会效益的发挥。
3高速公路路基工程施工项目成本管理措施
3.1施工前的成本管理
3.2施工阶段的成本管理
首先，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本、目标成本、实际成本差异。对于一般的成本差异要在充分注意差异的基础上，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响。第四，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异。