1899年，乙酰水杨酸的临床试验取得了成功，拜耳于是使用“阿司匹林”为商品名推销乙酰水杨酸。同年，拜耳公司向三万名医生发放了阿司匹林的宣传资料，并陆续在世界各地开设工厂生产阿司匹林，让阿司匹林很快就成为最畅销的药物，在对乙酰氨基酚和布洛芬问世以前的50年里，阿司匹林几乎“独占”了整个非阿片类止痛药的市场。
在跨世纪的几年间，拜耳相继合成了止痛药海洛因，镇静催眠药苯巴比妥和抑菌剂磺胺。尽管拜耳不是首次合成海洛因的公司，但以吗啡替代品的名义进行了商业推广，在20世纪初期以OTC的形式被广泛用作止咳和镇痛。后来发现海洛因比吗啡更具有成瘾性，才渐渐地退出了医疗市场。除了阿司匹林，拜耳早期最具影响力的药物当属苯巴比妥（Veronal），该产品在后来的几十年里，被广泛用作失眠、焦虑、癫痫和麻醉。磺胺是人类最早的合成抗生素，1908年，磺胺的母体解构首次被拜耳的科学家合成出来，后来人们发现该产品对肺炎有效，磺胺类药物的研究高潮被掀起，磺胺也渐渐地成为20世纪初期最重要的抗生素。直到二战前后，青霉素实现了量产，以青霉素为代表的一类抗生素以“疗效广、毒副小”迅速发展，人们对磺胺研究才热度稍减。尽管如此，磺胺药具有性质稳定、易于组织生产、价格低廉、服用方便等优点，在抗菌药物中长期占有重要的地位。
在政治风暴中挣扎的制药
因为受到战争的巨大破坏，20年代初期是拜耳最受煎熬的几年，之前积累的货币资产全部耗光，财务一度陷入危机。随着战争硝烟的慢慢散去，拜耳等德国化工巨头开始谋划如何东山再起。但是受到一战的影响，德国化工业的领先优势渐渐退去，瑞士和美国的化工巨头正在高速赶超。为了对抗美国高速发展的化工业，1925年，以拜耳、BASF、Hoechst和Agfa为代表的德国的化工巨头“强强联合”，组建了I.G.FarbenindustrieAG，即Farben公司。各成员公司相继将资产转入Farben，并以集团的名义进行财务预算。虽然Farben与现在的公司合并有很大的相似之处，但它是行业垄断性质的，并不被美国的《反托拉斯法》所认可。
Farben基本是当时整个德国的化工行业，一形成就对其他公司形成压倒性优势。为了谋求发展，最初不愿意加入的联盟的公司也只能被迫加入，或者组建自己的垄断联盟。在德国组建了Farben不久，瑞士的化工巨头也组建了自己的垄断联盟，渐渐地，垄断联盟成为欧洲化工巨头发展的一种潮流。30年代以后，瑞士和欧洲其它国家的化工巨头为了自己的利益，相继“入会”，与Farben组建了泛欧洲的二级垄断联盟，共同“打压”美国的化工企业。
因为支持希特勒政府，Farben公司获得了巨大的好处，营收从1933年的4800万马克，增加到1943年的8.22亿马克，10年里翻了17倍。虽然Farben作为一个垄断联盟而臭名昭著，但也积极地研发和创新，为人类的化学和制药进步也做了很大的贡献。从1931年到1945年间，Farben公司获批的国际专利数达889件，占当时全球前30强化工企业总数的1/3，而且还有多名科学家获得了诺贝尔奖，如CarlBosch、FriedrichBergius和GerhardDomagk等。二战以后，Farben公司被迫拆散成12家公司，Hoechst、拜耳和BASF获得了Farben公司总资产的一半，剩余的9家公司因为规模较小，不具备竞争力，在短短的1年之中，又被这三家巨头所吞并。
二次东山再起
Farben因为二战的失败而终止，德国化工巨头再次遭到战火的洗礼，国内生产设施被战争破坏，海外资产再度大量流失。二战以后，拜耳公司开始着手重建，50年代以后，拜耳被准许收购海外公司，海外扩张再次重头开始。尽管遭到战争的巨大破坏，但德国的工业底子依然是其它国家无法比拟的。二战以后，德国的经济涅槃后重生，很快再次成为欧洲第一经济强国，而拜耳则以德国高速发展的经济为依托而再次崛起，到1963年时，拜耳的员工规模发展到8万人，销售额达到了47亿马克。
1973年，人类经历了第一次石油危机，石化原料价格飞速上涨，德国的经济奇迹也因此戛然而止。尽管大环境不景气，但拜耳依然在海外扩张中得到了有效的发展。为了满足业务扩张的需要，1974年，拜耳收购了CutterLaboratories和AlliedChemical的燃料业务，1978年，又收购了Alka-Seltzer、Flintstones和MilesLaboratories，到70年代后期，拜耳三分之二的销售额来自于海外。
70年代后期，拜耳逐渐加大了对研发的投入，稳步扩大了药品和作物保护品的研究活动。1979年，拜耳投资8亿马克用作农产品研究中心建设，与此同时，WestHaven的药品研发中心开始投入使用。在此期间，制药部门成功推出了心血管药物Adalat（硝苯地平），喹诺酮类抗生素Ciprobay（环丙沙星）和广谱抗菌药Bayleton（三唑酮）。在这些产品的助力之下，拜耳的药品销售额大幅增长。因为北美地区经济的高速发展，拜耳的作物保护、塑料和涂料、原材料业务销售额也出现了大幅增长，到1988年，拜耳总销售规模首次达到400亿马克（约合228亿美元），拥有员工达16.5万人。
九十年代的困局
80年代末期，全球化工行业出现周期性衰退，化工巨头的增长速度大幅下降，利润明显下滑，与此同时，欧洲的政治和经济出现了诸多不确定性，西欧经济严重衰退，东欧政治剧变，苏联解体……这一系列的变化对拜耳的发展造成了巨大影响。在制药方面，德国政府在1993年削减了药品支出，医生不得已大量开具仿制药处方来代替高价的原研药，拜耳的国内药品营收因此而下降超过20%。农业品方面，因为欧洲共同推行了“CommonAgricultural”的农业政策，致力于减少欧洲农业化学品的使用量，受此影响，拜耳的农作物保护品业务也出现疲软。受这一系列的不利因素影响，拜耳在1988-1993年间，销售几乎停止额增长，利润则在10亿美元周围徘徊，平均净利润只有4.4%。
为了应对危机，保证利润水平，拜耳开始大规模压缩运营成本，1991-1995年间，在全球范围内裁掉了14%的员工，剥离了一系列不赚钱的业务，减少了16亿美元的成本支出。与此同时，进一步加大了亚洲和美洲市场的扩张，以减少对欧洲市场的依赖。1992年，拜耳将美国的控股公司整合到子公司MilesInc名下。
制药业务的再次爆发
加强研发是培育制药业务的重要方式，拜耳制药部门在1997-2017年间的平均研发投入水平达17.55%，超高制药巨头的平均水平。在此期间，拜耳的研发效率也相对较高，相继成功研发了抗菌药莫西沙星（Avelox）、勃起功能障碍用药伐地那非（Levitra）、抗凝药利伐沙班（Xarelto）、造影剂钆布醇（Gadavist）、抗癌药瑞戈非尼（Stivarga）和Copanlisib、肺动脉高压药物利奥西呱（Adempas）以及长效凝血因子（kovaltry）等产品，与此同时，为了加强制药业务的发展，拜耳还在2006年以199.5亿美元的价格收购了先灵公司（ScheringAG），获得了屈螺酮/炔雌醇（Yasmin）等激素产品线，2013年又以28亿美元的价格收购了Algeta，获得以氯化镭（Xofigo）为代表的放射性药物管线，除此之外，拜耳还积极对外合作，联合推出索拉菲尼（Nexavar）、阿柏西普（Eylea）和碳酸镧（Fosrenol），药品销售额稳步上涨，营收占比从2000年的19.8%增加到2017年的48.1%，达190.3亿美元。
小结与讨论
纵观拜耳的百年发展历程，多元化贯穿始终，因此拜耳对多元化的套路非常熟悉，二次多元化转型或许是想做自己更擅长的事情。处方药业务充满着变数，在巨资豪赌之后换回的可能是销售额的大起大落，这对多次经历过大起大落的德国制药而言，是极不愿意看到的。多元化业务虽然盈利能力较差，但可以持续稳定地向前发展。
综合上述，拜耳逆道而行实属无奈之举，但也是一种不错的选择，做了自己擅长的事，成不了制药业的领头羊，但可以确立种子行业遥遥领先的地位。在制药业务走衰的日子里，种子业务将成为主要盈利部门。