如图，假设有5名顾客要买5种不同的商品，同时每个商品的销售方都不一样，那么左边的没有零售商的情况，总共要交易25次，但右边有零售商的情况，只需要交易10次。零售行业存在的原始意义就是降低交易成本。
任何零售业态的竞争都是上图中的框架的变种。对于电商而言，比较重要的影响消费者效用的变量有商品组合和对应的价格，配送时效，售后等。商家尽可能的想办法满足消费者的效用，成本则是商家的限制条件。
1.零售行业的竞争重心是商品从厂家到消费者的整体效率，成本是反应整体效率的指标。
2.零售行业是极具规模效应的行业，已有的巨头拥有巨大的成本优势。
3.两种企业会胜出：1）企业利用了某种模式创新或者技术创新导致成本极大降低2）管理团队拥有异常卓越的零售洞察和执行力。
以上三点会展开讲。
由于零售企业并不自己生产产品，而是提供其他企业生产的产品，所以商品往往不具备独家性，反映到竞争层面，价格往往就成为了极其重要的消费者考量的因素。零售企业实现更低价格的方式是提高从商品生产方到消费者的整个零售链条的效率。
零售行业的规模效应体现在下面两个方面：
1.规模越大，对商家的议价能力越强，采购成本越低。
2.规模越大，很多效率改善的点的ROI就越高。我举例说明：
由于这些效率改善的投入带来的效率提升会累计，所以巨头相比小零售商的成本优势通常会越来越大，这也就是为什么零售行业的头部集中度如此之高。这些积累的效率提升往往会被转化为大公司的净利润，积累的效率提升越多，利润率就越高，比如英国这种200多年超市历史的国家，前五大超市连锁垄断了98%以上的超市行业，超市行业的平均利润率甚至曾经（十几年前）达到4%以上。
通常来讲，有两种新兴企业可能会击败现有巨头：
1.通过模式或者技术创新大幅降低整体成本的企业。比如现代超市的发明者PigglyWiggly。在PigglyWiggly之前，全世界的超市都是柜台制的，就是顾客需要什么物品需要问柜台人员去取（你可以理解为有点像现在的中药店），1906年PigglyWiggly创造性的发明了货架式超市，也就是顾客自己挑选商品的现代超市，PigglyWiggly在1932年是美国最大的连锁超市之一。PigglyWiggly还发明了购物车，还发明了超市的收款终端。PigglyWiggly影响了很多超市，包括加拿大的Loblaws就是因为在1919年第一个在加拿大复制了现代超市模式获得了巨大成功从而成为了加拿大最大的零售商之一。
—————————9月5日凌晨1点的更新—————————
盒马的战略问题
但这个战略有两个问题：
我们用上图中的框架去思考第一个问题。
大店做线上配送vs小店做线上配送
但这里会有人问，但是大店更多SKU，能够满足的外卖商品组合多啊？有很多订单需要大店完成啊，为什么小店逐渐带走一部分订单就会给大店带来重大打击呢？
这里就需要引入一个规律：实体超市行业的盈利是脆弱的，一旦销售额下降一点，就有可能从盈利变成亏损。
实体超市行业盈利的脆弱性
我们现在假设一家大型生鲜超市门店，有4000平米的面积，门店租金7元/天/平。员工数量250个，平均一个员工的工资加社保一个月9000元。水电费和杂费一个月15万元。假设商品整体毛利20%（已经扣掉损耗率），我们来算算这家超市的盈利情况。
日销售额70万元的情况：
盈利为700000x0.2x30-4000x7x30-250x9000-150000=960000元
日销售额60万元的情况：
盈利为600000x0.2x30-4000x7x30-250x9000-150000=360000元
注意，此时的净利率为2%，接近超市行业平均水平。
日销售额50万元的情况：
盈利为500000x0.2x30-4000x7x30-250x9000-150000=-240000元
日销售额40万元的情况：
盈利为400000x0.2x30-4000x7x30-250x9000-150000=-840000元
大家可以注意到，当日销售额从60万元降到50万元的时候，虽然销售额只下滑了16.7%，但盈利从36万元变成了负24万元。这就是实体超市盈利的脆弱性：一旦有竞争对手拿走十几个点的销售额，本来正常盈利的超市马上就会进入亏损状态。所以这些年越来越丰富的小型社区门店业态对于部分连锁大型超市而言其实是毁灭性打击。
这里需要强调一下，“管理层具备异常卓越的零售行业洞察以及执行力”的公司在实体零售行业是可以带来奇迹的，比如一个经营水平异常卓越的团队去管理这家门店，通过一些手段把日销售额从60万提高到了70万，那么这家门店的月利润会是96万，利润提高了167%。
这里插播一下什么叫经营水平异常卓越的团队。比如奥乐齐刚刚进入上海不到半年那会儿，奥乐齐的静安寺门店日销售额19万，面积500平米，全职员工15个。我当时粗算了一下，这家门店月利润应该至少70万一个月，总投资不到500万，也就是说差不多7个月回本，ROI太高了。
今天先写这么多，有点晚了，明后天继续写，对盒马的分（吐）析（槽）还没结束。
—————————9月5日晚上8点半的更新—————————
盒马mini的战术失败
————————9月11日晚上6点的更新—————————
前置仓模式的分析
1.前置仓不需要宽敞的过道，也不需要吸引客人的货架摆放方式，可以用更小的面积满足更多的SKU。
2.前置仓不需要好看的装修，前期投入成本远小于满足同样商品组合的超市。
3.前置仓几乎没有灯光费用，也不需要开放式冷柜，电费是满足同样商品组合的超市的不到1/5。
4.前置仓选择在比较偏僻的位置，比如离小区门口最远的沿街商铺，每平米的租金费用会小于同样区域的超市的租金。
5.前置仓可以向减少拣货成本这个方向去优化内部的布局，所以做外卖的拣货成本会比满足同样商品组合的超市低。
前置仓模式在前几年持续亏损的原因
这里举例说明：
假设一个区域内的消费者全是对价格极度敏感的消费者，就是只看价格进行购物选择的消费者，那么此时前置仓的定价不能高于同样商品组合的超市定价，不然无法获客，假设这个区域存在同样商品组合的一家前置仓和一家超市，商品价格完全相同，商品成本完全相同，商品毛利17%（价格战的情况下），配送完全免费，假设这两家店销售额完全相同（日销46000元），客单价46，那么会出现如下的成本结构：
超市：600平米，租金4.5元/平/日，10名全职员工，每名员工工资+社保为9000元，每月水电费+杂费25000元，最后盈利为46000x0.17x30-600x4.5x30-10x9000-25000=38600元
前置仓：400平米，租金3元/平/日，水电杂费每月4000元，一天1000单，高峰期4小时占订单比例80%，相当于每小时200单，假设一单拣货打包90秒，那么高峰期需要200x90/3600=5人，加上整理货架本身需要的人手和轮休需要的员工，一共7人。每单配送员费用为4.5元（含基础工资和保险费用）。那么最后盈利为：
46000x0.17x30-400x3x30-7x9000-4.5x1000x30-4000=-3400元。
我们可以看到，在价格战场景下，这家实体超市是盈利的，但是前置仓是亏损的。
-3400+（1000-575）x4.5x30=53975元，超过了超市的盈利。
我们可以看到，仅仅是因为客单价提高，哪怕总销售额不变，前置仓模式的盈利都会获得大幅改善。
另一个影响前置仓盈利能力的是消费者对价格的敏感程度。我们回到之前那个客单价46元的场景，但现在我们假设前置仓的消费者愿意每单多付出3元钱来作为配送费补贴，这时候前置仓的盈利变为：
-3400+1000x3x30=86600元，超过了超市的盈利。
所以我们看到，如果这个前置仓的消费者愿意为了上门配送的舒适性额外付出一些费用（注意，这个费用可以是配送费，也可以是额外的商品溢价），这个前置仓的盈利也是会有巨额改善。
那么盒马在4年前做前置仓是不是正确的战略？
之前讲过，“成功的连锁超市行业老板，有个两个共同点，一是特别擅长发现好的营销点，二是特别擅长发现好的效率改善点。”对于前置仓而言，效率改善点也是非常非常的多，对于质量把控的改善也是效率改善的一部分。我们回到那个桃子的问题，如果要解决这个问题，那么如下是一个可能的解决方案：1.在采购环节做好品控，只要最硬的桃子，这样桃子还可以多存放几天，降低损耗。对采购人员的考核标准要包含退货率和损耗率。2.在APP的商品页面，对桃子的硬度做区分，对硬桃和软桃做区分。3.通过规律掌握不同品种的桃子多久从硬桃变成软桃，然后让前置仓的员工及时将变软的原来的硬桃放到软桃区。这方面的操作流程要写到SOP里，而且这条SOP还不能让员工特别需要动脑。4.由于软桃释放的各种物质会让硬桃更快变软，所以需要有某种手段去隔离硬桃和软桃，无论是分区还是直接保鲜膜包装。单纯这个方案就需要有人去绞尽脑汁设计了。5.最后，就是把上面的方案完美执行下来，这个执行过程一定需要有很高级别的人去盯着，因为牵扯到跨部门。
总之，前置仓模式是一个在部分区域可以盈利，但是对战术和执行的要求非常高的行业，这时候芒格的那句话非常应景：“Theyarestillagoddamnretailer.”
————————10月16日的更新—————————
社区团购提高了哪些效率
原本线下生鲜超市的直采全链条（如果不是直采加上批发商环节即可，但这里假设效率最大化的直采模式）：
如果是连锁社区超市：
农民生产农产品—>超市从农村代办源头采购—>运输到仓库—>（有可能有中转仓）—>分配到各家超市—>顾客
对应的成本是
农产品生产成本—>代办和采购人员费用—>物流费用+运输损耗+分拣损耗—>(物流费用+运输损耗+分拣损耗）—>物流费用+运输损耗+分拣损耗—>挑拣损耗+过期损耗
如果是大型超市（大卖场），一般是
农民生产农产品—>超市从农村代办源头采购—>（有可能有仓库）—>运输到大卖场—>顾客
农产品生产成本—>代办和采购人员费用—>(物流费用+运输损耗+分拣损耗）—>物流费用+运输损耗+分拣损耗—>挑拣损耗+过期损耗
这里面没法优化的成本是农产品生产成本以及代办和采购人员费用。稍微可以有一点点优化的成本是物流仓储费用以及运输和分拣损耗。优化空间比较大的是过期损耗。
比如运输和分拣损耗，好的企业能做到1%以内，如果是散装生鲜，超市里面会有3%以上的避免不了的被顾客挑挑捡捡破坏卖相的损耗，预包装生鲜可以把这个比例降到0.5%以内。销量预测比较好的企业可以整体生鲜过期损耗在3%以内，预测比较差的则是过期损耗会非常高（我见过的最离谱的初创企业有15%以上的过期损耗）。
那么什么样的生鲜品类比较容易出现比较高的过期损耗？
这类商品由于单一超市单一SKU每日的需求并不多，所以销量预测十分困难，损耗率巨高，因此超市中的此类商品都会有显著溢价。
社区团购的核心就是通过提前让顾客下订单来将过期损耗和挑拣损耗理论归零，通过牺牲及时性来换成本优势。
另外社区团购还不需要很大的仓库和很大的门店，因为不用囤货，能省下一部分仓储和门店费用，但这部分节省的费用比例很低（能节省出百分之一个点就烧高香了）