市场营销的关键绩效指标（KPI），词如其名，是个关键的命题。业内对此一直不乏讨论，一线的营销人却总有点讳莫如深：
“如何判断品牌投入的效果？”
“KPI是否要和销售挂钩？”
“CPM和曝光量是通用的评判标准么？”
“品效合一的指标如何达成？”
“市场和销售的ROI怎么区分？”
……
不过，话说回来，衡量市场营销的指标确实并不容易设定，原因在于：
心智影响难以界定：相对而言，价格调整更容易激发当期行为，而心智层面的的影响则难以直接观察和量化；
决策过程难以归因：从认知到决策的过程本身非常复杂，且个体差异大，无法设立统一的影响力归因系数，还有调节回路和滞后效应的影响。
然而，无论从营销本身的价值自证，还是从指导、评判和反思的意义上，都非常需要一个明确、清晰、真实的指标。
什么才是合理的KPI，我们认为，需要具备至少三点：
1.方向指引性。
2.实操性和可衡量性。
3.和业务结果（企业经营指标）强挂钩。
满足以上三点，KPI才有实际的意义。
这个意义既在于对工作是否成功的客观评判和反思，也代表了MKT工作的价值量化。不一定适用在所有企业的任何模块，但是尽量覆盖主流的营销活动；不一定能得到所有行业人士的认同，但希望能更进一步的推动指标建立，不让模糊性掩盖市场工作的真正价值。
本文分为五个部分，有点长，因为包含了推导逻辑和实际应用。建议全文食用，当然直接跳第三部分看结论也行。
大原则；
一些常见的误导指标；
品牌和营销应该具备什么样的KPI；
根据目标定战略；
围绕目标组团队。
好，开始吧：
一、大原则
其实，市场部通常不是没有KPI，而是KPI太多：一方面，我们总是认为，一次市场活动能达成很多维度的目标，背后心理其实有点“东方不亮西方亮”的意思：销量不OK？但曝光不错呀。
口碑争议大？但是热度达到了呀……
说得直白一点：这么设定不够坦诚，有点自欺欺人。
另一方面，站在不同业务职责和视角上，对KPI的理解和期望也不一样。
因此，要获得真实客观的指标，需要击破表面的林林总总，深挖到最核心的层面，即第一个原则：单一维度指标。
即确定唯一的指标，而其他方面的效果即使达成，也只算溢出和补充，唯一指标没有达成，就是没有达成效果。
从逻辑思维角度看，即挥动“奥卡姆剃刀”大杀四方——把多余毫不留情剔除，只留下最简单的本质因素。
把奥卡姆剃刀用到极致，就意味只能用一个原因来解释系统。
如果有人逼着你说出一堆因素下面的那个底层因素是什么？
简化4条？不行。
简化2条，也不行。
直到找到那个1，这件事才叫解决了。
同理，标准的唯一性，有助于我们看到最本质：没有模棱两可，也没有糊涂账。
这可不是两个维度的指标，而是单一维度的镜向指标。
在市场营销领域，北极星指标与用户心智挂钩，因为营销的本质是心智影响：连接产品（服务）和目标人群，让产品（服务）满足目标人群的欲望和需求。
但只有北极星指标是不够的，因为心智指标往往藏在冰山深处，无法有效测量，也难以得认同：你说客户喜欢我们产品，喜欢如何衡量？能打开脑袋瞅一瞅？
因此我们还需要设定“显性指标”，这类指标和企业经营指标（通常是生意指标）强挂钩。也就是通过用户行为导致的结果，作为反射心智变化的一面镜子，以镜为鉴，作为北极星指标显性的可视化标尺。
以上是我们认为最重要的两个原则。
第三，指标要具备指导意义。
往前走一步，一个好的指标的意义在于为整体市场工作提供战略视角和方向指导，而不仅是作为一个衡量尺度。
最后，指标追求真实、客观、可测，但不是绝对意义上的精确。有时候过于追求精确，反而会让视角变得狭隘。
总结一下：
二、一些常见的误导指标
为第三部分的结论更容易理解，先说几个常见的误导指标。
1.CPM为代表的CP*家族
这个指标：
是用于衡量媒介到达而非营销活动。
重要的话说三遍。
同理，其他家庭成员，比如CPA、CPC和CPS，也属于媒介购买和核验标尺，无论单独看，还是组合成CP，它们都无法成为市场营销的关键指标。
2.ROI
CP家族说话不算数，那ROI衡量是否合理呢？事实上，这个指标可用于衡量有效果闭环的推广形式。
但局限性非常高：
容易按投入成本分开独立计算，但难以考核营销活动之间的化学反应和最终效果。
3.互动、推荐或者被引用
这个指标通常用于创意、事件或PR。
曾几何时，我也认为相对于考核曝光量，这个指标更加真实有力：只有创意足够好或者稿件质量足够高，才能吸引主动的互动、推荐。
可事实上，采用这个指标，有个致命bug——容易造成目标的偏倚，因为：
营销不是话题。
PR不是新闻。
在市场营销的范畴里，前者必须与营销的目标强挂钩——如果只考核内容本身的受欢迎程度，以为打造出有热度的爆款，但实际上，并不就意味着成功，必须看对实际业务的正向贡献度。
三、品牌和营销应该具备什么样的KPI
对于市场营销活动，从战略意图上看，无外乎二：
建立品牌资产；
创造营销势能。
没错，从目标和出发点看，品牌和营销是两件事，不可混淆一谈。
1.建立品牌资产的KPI
什么是品牌？
如何建立影响？核心在于在用户心智中，增强品牌独特性感知：包括突出性（知名度）、差异性和尊重度、企业信誉。
如果不建立品牌，消费者不可能知道品牌的内在品质和无形价值——《战略品牌管理》。
对企业而言，建立品牌资产的最终目标在于，获得更高的市场份额和品牌溢价：
扩大心智份额、提升溢价能力——这是以建立品牌资产为目标的市场活动的北极星指标。然而，我们没办法在用户和分销商的脑袋里放一个测量仪（Maybe未来可以），所以，要找一个镜子，从行为达成的业务指标角度来反观：
心智份额的镜子是主力产品市场份额变化——更多人首选品牌。这里的市场份额，不单纯指销量份额，针对互联网产品或服务，有限市场容量的占有率，如用户时长、打开频次等，甚至某种功能的使用情况。
溢价能力的镜子是企业（相对）高利润产品或服务的销量变化——更多人认可品牌的高价值。
有人可能会说，品牌公关需要直接和市场份额、高价值挂钩，这么苛刻么？
举个例子说吧，五四青年节，大厂都会做青年人的各种策划，初衷在于获得目标人群的认同和好感。如何看待这些策划的效果呢？
因此，我们通过份额或溢价来考量效果，可能对营销人来说并不容易，但背后的思考是，品牌工作是否真正贡献了价值，是否贡献了真正的价值。
当然，一支片子无法达成这样的指标，需要多次叠加影响，所以在这个维度考量，要看季度甚至半年度的变化。
说到这里，可能你还有一个疑惑：不是说单一指标么，为啥这里变成了两个指标？（市场份额和品牌溢价）
最后总结一下，建立品牌资产的KPI：
2.创造营销势能的KPI
营销的本质是引导行动。
创造营销势能的意义在于，快速拉起目标用户对核心产品的兴趣意愿，激发直接的行动，再通过连锁反应和雪球效应形成更大势能。比较典型的如新品上市营销、脉冲节点营销等。
在当前人口红利渐弱，存量市场竞争加剧的时期，如果营销还是单兵、散点作战，不整合起来创造营销势能，太容易被淹没，本质上是浪费资源。
那我们应该用何种指标衡量呢？
还是回到元点。
对产品（或服务）的强尝试意愿是创造营销势能的北极星指标；反应在业务的投射指标上，高意愿引发的行为通常包括：
主动搜索(线上为主)——主流电商、主流社区平台；
主动进店问询（线下实体为主）。
虽然当前主动搜索的份额被个性化推送稀释，但作为主流电商和社区平台的主流行为，目前仍然是判断意愿兴趣的关键指标。这个指标的珍贵之处，在于：
数据实时可测，目前淘宝、京东等主流电商平台，搜索指数可在后台实时查看；如果自家小程序、官网为主阵地，更好操作了。
不过，这个指标往往会略低估实际效果：
真正引发行动的是强意愿、强刺激，但一部分相对弱兴趣被忽略不计（但并不是没有价值）。
从刺激到行动，会受自我控制和延迟满足的折损，效果可能滞后。
这个低估程度是可以接受的，因为在商业环境里普遍存在而非个案，也就是说，在一个参照系里做衡量。根据第四原则，做到了真实、客观、可测。
总结一下，创造营销势能的KPI：
四、根据目标定战略
1.从分类看，当我们把所有市场活动分为两类：
直观的感受是：长、猛。
这恰恰是当前市场营销，极重要的思路和策略：做品牌意味着长线、一致性和唯一的主线策略，而不是每个小团队各做各的事；
做营销意味着造势，在一个有限时空内，让大行动激发大的系列连锁反应，使投入资源的效果最大化。
2.从指标考量
品牌和营销，分别对应的北极星指标和业务显性指标，为我们的行动提供了方向和策略，参考战略杠杆模型，可以用下图来概括：
仔细看这个模型，右上角其实是两种不同的选择切入点：品牌或用户。
举个例子，我们都知道杜蕾斯自从换了agency之后，风格突变，从嬉笑怒骂的坏男孩，变成一位充满爱与永恒的绅士。
为啥要换？背后的原因在于指标换了，从心智份额到品牌溢价——开始大推它的001系列（对标冈本，最贵的一款），因此对应的营销行动也从“建立品类第一联想”到“寻求价值和身份认同”。
值得一提的是，在单一维度原则下，指标的战略指导意义才能够凸现出来：做和不做，如何分配资源、如何规划板块。有时候，方向没有好坏优劣之分，我们要做的，是锚定现阶段最正确的事。
同理，创造营销势能的指标也能指引行动的方向。
如何激发意愿？
产品端，强化卖点，只有卖点还不行，需要加上行动的召唤（提供线索）。
媒介端，有效匹配产品+重复触达。
用户端，有效引发行动包括刺激需求、有意制造冲突或缺口、引发向往状态。
值得一提的是，在这三个维度中，也要根据自身优势做取舍，聚焦核心资源：
产品有大突破、大优势，侧重卖点包装。
媒介有洼地、有大流量池，紧贴媒介。
用户的需求尚未被充分挖掘，重点刺激用户。
五、围绕目标组团队
我自己的团队，就是根据目标来做架构：
品牌团队：长线建立品牌资产（品牌建设、用户沟通、公关关系）；
营销团队：针对不同产品线，创造营销势能。
这样的好处在于：每个团队的核心目标都指向最终目标，而不是每个人只管一段：策略管策略、创意只对创意、媒介负责投放……
可能会有人疑问：那更细分的板块和个人目标如何设定，如果都设立大目标，是否会有大锅饭或者滥竽充数的行为？
其实，每个团队成员的目标，应该是大目标+大目标的微缩版。彼此各占一定比例。
什么叫微缩版？并不是大目标拆分的小目标（拆分过程中很有可能扭曲变形），而是把大目标平移到细分板块的微缩版。
这个指标对实际工作的指导意义：不做无意义涨粉，不随便写段子、不做日常抽奖，而是专注品牌内容吸引力的打造。
最后，再说一点背后的思考：市场部KPI设定背后的导向是：做正确的事，比正确的做事，更重要。从判断的标准来看，先看值不值得做，再看做不做得好。
值不值得做，我们可以从北极星指标得出判断：
有没有建构从品类到品类的优先联想？
有没有赋予超过使用价值的品牌认同？
有没有刺激对商品和服务的内在兴趣？
而做不做得好，存在一个客观且可测的真实标准：
从市场份额看是否获得提升（在品类里获得心智份额）？
从高利润销量看是否获得溢价（认同品牌价值愿意为此买单）？