2016年出版的《精益CEO》一书中作者谈到，现代工业史上最有潜力的变革之一就是全球性精益运动的出现，作者采访了28家不同企业的CEO，介绍各自不同精益故事。尽管28位CEO都选择了同一路径：精益，但各自的出发点却不同：
摆脱财务困境
低成本提高产能
提高员工积极性
建设精诚合作的管理团队
以人为本
建立学习型组织
减少过度依赖CEO
解决医疗服务业内成本-质量的永恒难题
政府组织内践行改善并实现价值
...
开展精益变革并非易事，领导者得面对变革的抗拒者、恶意诋毁者，以及许多看起来很有道理的言论，告诉领导者为什么精益在“我们企业”行不通。
在面临变革阻力时，领导者不是不愿意解决问题，而是不知道如何正确指导精益变革工作的开展，以下是领导者面临的五大挑战。
第一：企业高管当然都知道推行精益很重要，但是对引领精益变革的知识，却是一知半解，缺乏对精益原理、系统和工具，以及领导自己要做什么，缺乏正确的认知。
第二：在日常工作中，企业领导自己也不清楚，如何有效的将精益和现有工作结合起来，也就是说不知道如何有效的部署和推进精益工作。
第四：更严重的是，高阶领导虽然让下属团队推行精益，但其自身的工作方式并没有根本改变，缺乏榜样的效应，无法带动整个团队进行真正的精益工作方式的转变。由于其自身对精益领导方式认知的缺陷，有时还起到反面的作用，适得其反。
第五：有进取心的企业领导，希望能够有效的指导下属精益推进，苦于缺乏相应的专业知识和技能，不知道如何有效的指导下属，来推进精益工作。
企业领导系统学习精益领导力的原理和工具，掌握有效的部署和推进精益的内在机理；在下属碰到困难的时候，给予实质性的支持，以及在日常工作中形成榜样领导，并且定期给下属以相应的专业指导，成为领导者提升精益领导力的源动力。
学习和实践精益领导力不仅给企业带来收益，最大的受益者是领导者本身。通过精益变革实践，领导者弥补自身认知的盲区、其过程本身给领导者带来巨大的提升。精益领导坚信如果变革成功了，他们就能实现其初心，即持续改善融入公司组织文化，不仅仅只在领导者的任期昙花一现。
C
蓄势待发：精益领导力之导入篇
04
迎难而上：精益领导力之变革篇
孙子兵法云：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”
公司领导需要自上而下传递一种危机感，通过推进精益变革，在激烈的竞争中获取领先的优势，将上述战略意图通过战略部署和精益工作紧密结合在于一起。
上下同欲一旦被部署，下一步应该是抓执行。即将精益工作方式融入到日常管理中，让精益改善和日常管理形成一张皮，日常管理等于标准+持续改善。
开展全员参与的持续改善，过程中注重领导思维范式的改变和指导能力的提升。
范式无处不在，在生活的所有方面，几乎都有范式。
范式很有用，它们能够帮助我们识别哪些是重要的，哪些是不重要的，它们可以让我们注意力集中，也为解决问题提供了宝贵的指南。
有时你的范式会成为唯一固定的范式，当遇到一个不同的想法时，你会立即拒绝它，会造成范式麻痹症。
创造新范式的人通常是局外人，他们不属于既定范式的群体，所以他们不会因为创造新范式而失去什么。
那些在新范式形成初期，就去实践转变旧范式的人，必须具有极大的勇气，就像伽利略一样。一个早期接受新范式的人，必须经常无视问题得以解决的证据，这样的决定只能凭借信念做出，需要具备对其直觉判断力的信任和巨大勇气。
范式往往是看不到、摸不着的，但是它有极大影响我们的日常工作方式。例如，现有范式是“干得越多、越快越好”，但精益范式是“多干是没有意义的，反而产生过量生产的浪费，不如站着休息”。
又如，“改善是下属的事，只要对下属考核就行”，但精益范式是“改善是管理人员的事，要不断营造氛围和引导，下属不具备改善能力实则是管理人员能力不足的体现”。对现有范式的提炼，是改变传统范式的第一步。
共有12项重点领导范式需要转变，简称精益领导12范式。
05
破局九式：精益领导力之持续篇
领导对精益通常有两种系统观的理解，一种称为机械观的理解，第二种是生物观的理解。机械观的理解是指，领导认为通过逐项导入5S、单件流、快速换模、看板拉动、TPM等精益工具模块，企业就慢慢变精益了。领导将推行精益看成制造发动机，将发动机的每一个部件拿到并组装起来，发动机就能正常运行了。机械系统观的逻辑是从因果论出发。因果论认为X变量的变化会引发Y结果，两者之间存在一种固定的关系，X是Y的充分必要条件。例如，肺癌和吸烟有关，烟吸得越多将更容易导致肺癌。因果论是一种经验主义的理论。
另外一种理解就是生物观的理解，即把精益看成一个生物系统。比如人体的手，手看上去是一个部件，但是把手单独的切开，这个手就没法用了，它必须是身体整体中的一部分才有用。从生物论视角来看，5S、TPM、单件流、SMED、看板拉动等精益工具都是精益整体中的一部分，单独开展意义不大。生物系统观背后的逻辑是进化论。进化论强调组织行为的复杂性。当我们研究精益变革时，其中存在很多个体参与者，组织作为一个系统，其行为将会出现根本的不确定性。在这种情况下，精益推进只不过是关于组织行为的一种形式而已。优秀的精益推行模式应该能够清晰的反思并解释行为，相机行事，并在业务环境中不断进化的过程，被证明是合适的方式。
一支匈牙利的特种部队正在阿尔卑斯山中进行军事演习。该队的年轻中尉派遣了一支侦察小组到冰冻的荒野中侦查，就在这时，开始下雪了，侦察小组和部队失去了联络。两天之后，小组仍然没有回营。队长担心是不是自己的指令让队员们送了命。但是，到了第三天，侦查小组却回来了。他们去哪儿了又是怎么找到回来的路呢
“是的，”他们说，“在风雪中我们觉得自己迷路了，只能等死。但是有位兄弟在口袋里找到了一张地图。这才使我们冷静下来。于是，我们搭起帐篷，熬过了风雪，然后就凭着这张地图，找到了回来的方向。”上尉仔细看了一眼地图，是惊讶的发现，这不是一张阿尔卑斯山地图，而是一张比利牛斯山的地图!
通过这则故事告诉我们：如果你迷路了，哪怕有张地图也比什么都没有好。这张地图促使士兵们行动起来。在精神上，他们曾经很颓废，但就是这张地图，使他们相信他所描绘的就是周围的环境，并激励他们采取行动。
通过行动士兵开始对环境产生了新的反应，于是他们进入一种学习循环，逐渐形成他们自己理解的心智地图。这张地图是他们摆脱先前的颓废状态，而地图是否准确就无关紧要了。
组织推行精益变革也需要地图指引方向!
之所以领导者对团队缺乏指引，往往是领导不知道如何指引，过于担心是否指导错误导致精益工作停滞和倒退。推行精益是否有唯一正确的“答案”本身正确并不重要，关键是要推动组织进入一个有行动、能观察与思考、持续改善的相互联结的循环中。
地图是用于指明方向，要培养引领变革前进的方向感和判断力，领导者关键要懂得二件事，即明辨是非，知道是什么不好的，什么是好的。
06
结束语
[1]罗伯特.B.康普.精益领导力[M]．龙红明译．北京：人民邮电出版社，2017
[2]大卫.曼恩.精益企业文化[M]．马常松，田志宇，何华译．北京：中国财政经济出版社，2010
[3]迈克.鲁斯.丰田套路[M]．张杰等译．北京：机械工业出版社，2011
[4]Jacob.Stoller.精益CEO[M]．田径译．北京：人民邮电出版社，2016