说起目标制定，大家脑海里想到的可能就是一个财务数据，然而，真正厉害的目标制定，不仅仅是一个数据，比如华为的目标就分为“财务目标”和“非财务目标”，而“非财务目标”又分为“结果目标”和“过程目标”，通过目标的层层分解，支撑战略更好地落地。而这些目标的制定，依赖于创始人和高管团队对业务流程以及客户价值创造的理解。
目标分为“业绩类目标”和“非业绩类目标”，制定方法有所不同，要注意区分。
01
业绩类目标的制定
业绩类目标，包括销售收入、销售利润、销售合同额、毛利，回款等。制定目标时，有两个途径：自上而下和自下而上。
1、自上而下
以华为为例，自上而下制定目标时，华为董事会首先会从内部入手，一方面要求销售部门把所有的区域未来一年内要做的全部的机会梳理出来，另一方面要求产品线把产品线所有的机会梳理出来，两者梳理出来后，就可以交叉PK验证。
但是，华为不止如此，他们怕销售和产品的数据不准，所以会再让Marketing部门结合外面的咨询公司进行测算，结合三方关于机会点的数据，让三方制定的目标交叉PK验证，从而制定最终的目标。
自上而下制定目标时，要注意目标不要设定过高，否则的会失去意义。目标是为了提高资源的配置效率，并不是为了让业务部门承受压力。
2、自下而上
在自下而上制定目标时，有一个非常核心的原则叫做“颗粒度”，或者叫做“最小颗粒度”。如果能够把最小颗粒度的机会讲明白，制定出的目标就能非常清晰。
自下而上制定目标，可以应用安索夫矩阵的方法，从四个维度梳理：
（1）老市场老产品
根据过去一年的实际情况，预测未来一年内这个机会点的目标。这类是最有参考价值的，往往贡献销售收入也是最大的。
以Tob为例，比如说制定A细分市场销售额的目标，可以通过具体客户、客户中的具体项目，项目中的具体产品、产品所需的采购预算总额、过去一年的销售收入数据，以及市场份额等，层层递推，从而得出销售额目标。制定其他细分市场销售额目标也是如此，每个细分市场甚至每个客户（占比较小的客户可以打包处理）梳理一遍后，就可以制定出老市场老产品的目标了。
Toc需要做得更细。假设某品牌要制定上海区域的销售额，可以先制定某一细分市场具体产品的销售额，根据这个产品过去一年内的销售情况（可以细化到XX区域-XX经销商-XX渠道-XX门店-XX产品），预测今年销售变化情况，是否有增长，占到多少市场份额，从而算出今年的销售额。用这样的方法，可以明确该品牌在上海所有的经销商、渠道、门店、产品的销售额。
（2）老市场新产品
虽然产品变了，但是市场不变，客户是明确的，可以每个客户、每个项目、每个产品去算整个销售额。因为产品何时上市，以及该产品是否有竞争力，都可能有不确定性，所以该部分目标可能会偏差比较大，但可以不断调整优化。
（3）老产品新市场
（4）新产品新市场
这类不建议做，风险性很高，但如果一定有把握，也可以进行尝试。可以通过收购并购联盟等方式降低风险。
从这四个维度得出来的目标，就是自下而上制定的目标。最后，把这个目标和自上而下制定的目标进行对比，形成我们最终“摘果子”的目标。
自下而上制定目标时，有个前提，要依托SP的安索夫矩阵，如果安索夫矩阵做不出来，就没办法制定出清晰的目标。
最关键的是，做好利益分配机制。如果利益分配机制做好的话，很容易达到共识。在华为，自下而上的目标往往都是大于自上而下的目标，为什么？这就是受激励机制的影响，因为目标定低了会吃亏，你无法争取到更大的资源去完成目标。
02
非业绩目标在华为也被叫做肥土地，分为结果类目标和过程类目标。
第一，从SP到BP。SP里面的机会点到业务设计之后，针对这个机会点或者说细分市场，制定一个三年的目标。这类的目标有一个原则，必须是结果类的目标。比如说，市场份额、客户满意度、复购率、客户突破率、市场占有率、渠道覆盖率、品牌认知度和美誉度等。
第二，运营参数。运营参数属于典型的过程类目标，偶尔也有结果类目标。
运营参数是各个业务流程的运营效率，简单说，运营参数就是不仅要追求这件事情做到了，而且要过程是高效率的。
以华为为例，不停地建立和提升业务流程运营过程的基线是华为永恒的目标。有一个英文单词叫做“Benchmark”，用于确定运营效率的“基线/基准”。如果你去华为，你们会经常听到一些说法，这个流程/业务的最佳实践是什么？这个最佳实验的“基线”是什么？在华为这些都是有标准的。
华为要求所有的运营参数都要建立基线，找到最佳基线就是业务负责人的核心职责。
比如说，华为的销售预测准确性。华为所在的行业变化非常快而且又复杂，做准销售预测肯定是不可能的，但是华为就是要追求极致。在反复的实践中，华为最终定出销售预测准确性的基线是70%，低于基线10%一定会受罚，高于基线也没有奖励。
为什么华为要做销售预测呢？因为当年出现了一个恶性的库存事件。iPhone出现之后全球流量剧增，网络急需扩容，有些销售担心拿不到货，故意放大销售预测，导致当时全球的销售预测比较混乱，总部就生产了大量的基站库存。又恰逢当时出现了分布式基站，宏基站的需求快速下降，公司出现了严重的库存积压。虽然后来库存问题得以解决，但是华为吸取教训，开始管控销售预测的准确性。
03
非业绩目标的制定
1、结果类目标
制定结果类目标时，有一个核心的原则：面向客户价值创造。要考虑清楚，给客户创造价值过程中应该有哪些目标？
制定目标时，可以采用“业务流程法”，即基于核心的主业务流制定非业绩目标。这一方法，同时适用于结果类目标和过程类目标。
“业务流程”主要分为营销流程、产品开发流程和交付流程。接下来，我们按照这几条流程一一进行分解（以下的内容，由于信息量比较大，请大家结合图片阅读）。
（1）营销流程
整个营销流程有哪些结果类目标呢？Toc中，最典型的是市场份额、客户满意度、复购率、转介绍率、平均单个客户贡献的销售额等。此外，还有品牌类的目标，品牌的认知度和美誉度；渠道的目标，渠道的覆盖率。客户触达数量和效率也是很重要的结果类目标。
Tob类似，相对来说，会简单一些，最典型的是市场份额、客户覆盖率、客户的突破率、客户满意度、客户流失率等。因为行业性质，可能会有一些不同。战略客户的流失是营销流程中非常重要的结果类目标。
（2）产品开发流程
（3）交付流程
交付过程有两类交付，一类是OTD（Ordertodelivery）生产型交付，如服装、鞋子、元器件等。一类是IDS（IntegratedDeliveryService）,解决方案或者服务类业务的交付，如SaaS。这两类的结果类目标相似，主要是品质、成本、交期、交付的客户满意度、产能/交付资源等。
需要注意的是，业务流程法，主要依赖于对业务流程的理解，如果对业务流程的理解不深刻的话，就无法把结果类的目标梳理清楚。
2、过程类目标
过程类的目标制定，是最难的，但也是最重要的。
上文提到，制定过程类目标时，可以采取“业务流程法”，我们那依然从营销流程、产品开发流程和交付流程来看，一一进行分解。
营销流程我们分为Toc和Tob。
Toc中，过程类目标要分阶段具体来看。
①线索阶段。过程类目标主要包括线索的数量、质量和单位成本等，体现为各种品牌或促销活动对应的过程类目标。如，华为每年都有重要的品牌活动发布会，品牌发布会的目标最核心的是客户触达的目标，就包括发布会同时在线观看数、累积观看数、媒体渠道的阅读量、媒体渠道的覆盖率等目标。
③合同阶段。成交过程中，成交的数量很重要，成交的单位成本、成交比例里面有哪些是首次购买？哪些是复购的？在首次购买的收入占比和复购的收入占比中，复购的收入占比更高，价值会更高。
④回款阶段。涉及到回款率、客户满意度等。如果客户不满或者客户退货，还会涉及到售后服务的满意度、客户投诉处理的满意度。
Tob中，过程类目标比结果类目标复杂得多。制定过程类目标的时候有一个很重要的原则，客户价值创造行为。要从业务流程层面，识别出重要的价值创造行为，从而制定相应的目标。
①线索阶段。在Tob中，相对来讲，线索类目标相对简单些，主要明确客户未来3年有什么规划，可能会有哪些项目立项。其中，客户每年的总预算和预算的分配就是核心的线索。预算覆盖率和预算准确率就是很重要的目标。
②机会阶段。如果潜在线索客户有明确的预算并且立项的话，就代表着是机会。第一个有价值的目标就是机会的覆盖率，也就是说，客户有多少预算、会用在哪些项目。如果本来有机会参与的项目被错过了，这是严重的过失。第二个就是项目的参与率，就是客户愿意给你开放项目的数量，这也很重要，体现了供应商的综合实力，第三个就是项目的中标率，第四个就是项目的市场份额。最终，变成该项目的结果目标（销售收入和市场份额）。
一定要在提供方案之前，了解清楚客户需求。方案可能也会有很多次迭代，最终方案的客户满意度也是重要的过程类目标。
⑤投标阶段。投标里面有两个很重要的目标，一个是技术标的得分和商务标的得分，另一个是中标率。
⑥合同阶段。在Tob中，最重要的过程类目标是机会到合同的目标。合同有个非常重要的目标叫合同质量，在华为这是客户经理非常核心的考核指标。合同质量很难量化变成目标值，但是作为目标项也意义重大。尤其是对于重度工程的公司来说，这个指标尤为重要。
⑦回款。合同到回款的过程中，会涉及到回款率、坏账率，应收账款率、应收账款天数等目标。
Toc业务：需要销售和产品确定10-30个天使客户，把他们的需求全部收集汇总起来，形成需求列表，销售需要负责需求的完整性。然后产品经理负责翻译和解释客户需求，并转化为产品需求列表，并再次和天使客户确认需求列表，最后产品经理负责需求的准确性。
Tob业务：需要销售和产品确定3-5个天使客户，再把市场交易地图里涉及到决策岗位的需求都收集起来。然后产品经理负责翻译和解释客户需求，并转化为产品需求列表，并再次和天使客户确认需求列表，不一定要一次性合格，但是在立项之前，要得到客户确认。最后产品经理负责需求的准确性。
②立项任务书。是整个产品开发中最核心的环节。立项任务书阶段有一个低阶的目标是立项任务书模板的遵从度。还有一个高阶的目标，叫做立项任务书的一次性评审通过率。如果你的立项任务书做得很好，就可以通过专家委员会评审一次性通过。没有评审委员会的话，可以由产品线负责人或者公司负责人充当。
④测试阶段。目标是单元测试的覆盖率、成功率，如果是集成测试/上市前测试，就要看天使客户满意度率。
整个过程中，可以把每个环节的目标都梳理出来。产品开发中，对不同的公司来说，有的是设计很重要，有的没那么重要，因此一定要基于自己的业务，弄明白在产品开发流程中，自己最核心、最重要的环节是什么。
这里重点介绍OTD生产型交付，我们按照交付流程的顺序来展开。
①客户订单预测。过程类目标是销售预测的准确性。做准销售预测很不容易，这就需要建立一个基线，以此为基础，不断地优化提升。比如说，华为的销售预测准确性。在反复的实践中，华为最终定出销售预测准确性的基线是70%，低于基线要受罚，高于基线没有奖励。
②计划。计划里面的目标就是计划的达成率、计划资源匹配的效率等。
③采购。采购过程中要考虑成本，最典型的过程类目标是各种元器件或者各种材料的供应商要有三个及三个以上。独家供应商的比例要低，甚至要没有，因为风险比较大。还有，供应商占整个市场份额的比例要大，比例越大，就意味着越稳定，风险越小。
④生产。最典型的就是半自动化和全自动化的比例、工厂的产能、人工费用占到整个收入比例、良品率等。
⑤品控。品控中最重要的结果类目标是生产出来的产品一次性合格率或者产品的合格率等。过程类的目标是每个过程里面的质量管理的环节是否达标？还有一个就是过去已经发生过的品质问题的重复发生率，这是质量管理里比较严格的目标。
比如说你的客户是比亚迪或大众汽车，如果你给的元器件反复发生同一问题，他们肯定会更换供应商。对他们来讲，产品要有极高的一致性，所以会对全自动化生产制造的比例要求很高。
通过业务流程法，我们制定出每个阶段的过程类目标。但是过程类的目标有一个缺点，它无法量化。无法量化怎么办呢？有一个方法叫“五比”：
1.与过去的自己比，是不是比过去的自己更好，效率是否有提升？
2.与兄弟单位比；
3.与客户期望比；
4.与领导期望比；
5.与行业标杆比。
通过这5种方式，找出来基线，这个基线可能就是我们对应的目标值或者目标项，从而得到最终的非业绩目标。
分解目标时，就是再详细都不为过，因为分解了不一定就要做管理，但是可以帮助你更深入地认知业务。
需要注意的是，目标拆解一定要把目标拆解成一个具体能落地的目标，并且要有实际承载的责任组织。