“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。”
“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会被更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。”
也许你会反驳，华为是企业，医院不是企业。但从本质上讲，企业、医院都是为了共同目的而建立的组织，对于组织而言管理是保持其基业长青的核心能力！
医院信息主管一定要将管理作为自己的核心竞争力来培养，懂技术但不沉迷于技术，做一个造钟人而不是报时者，激活组织，赋能个体，为员工的职业规划铺平道路！
第二个认知误区：服务外包的异化，有一种痛叫做放手
让专业的人做专业的事，这是服务外包的理由。医院信息化发展至今，IT设备的维修维护、网络的运维、数据库的运维等服务靠信息科自己完成几乎不可能。适度服务外包是医院信息部门的普遍做法，这样可以释放人力资源从事与医疗业务联系更紧密的工作。
但服务外包不等于放手，服务外包不等于替代，更不能发展为外包的异化。异化理论是德国哲学家黑格尔提出的，他把人跟物主体和客体之间的关系称为主仆关系，人是主人，物是仆人。但是在二者相处的过程当中会发生主仆关系的逆转，刚开始是仆人依附于主人，但是，当主人把许许多多的事情都交给仆人去做的时候，主人的能力逐渐被掏空，最后的结果不是仆人离不开主人，而是主人离不开仆人。
信息科与服务外包从某种程度上也是这样一种关系。如果外包服务无序扩张，有一天你会发现，离开外包服务信息科好像什么都做不了。就像手机之于我们现代人一样，一机在握你好像能无所不能，一旦没了手机，你就跟丢了魂似的无所事事。因此笔者认为服务外包要符合三个原则：
1.能用技术解决的不靠人海战术，比如用云桌面解决终端电脑的维护，实现故障快速恢复，业务快速上线，而不是一味的增加外包维修人员。
2.外包方式由托管型变为赋能型，从采购服务到沉淀知识赋能员工。因为技术门槛的限制，数据库运维一般由专业的数据库工程师提供外包服务，信息科人员只能打打下手，技术能力得不到提升。信息主管在采购此类服务外包时要转变思维，用数据库运行维护平台+定期现场巡检的模式来替代原来的托管型服务外包。信息科人员依托数据库运行维护平台，在知识库与后台专家的协助下解决业务系统的“卡、慢、顿”，保障数据库安全高效运行，同时提高自己的专业技能。
3.确定服务外包边界，防止外包的异化。信息主管要严格划定服务外包边界，数据资产与核心业务不能外包。外包的是低技术含量的服务，技术不能依赖外包，思考更不能外包（评审、检查、项目答辩），不要沦落为临床需求的传话筒和厂家服务的接线员。
第三个认知误区：只重视计划，忽略了规划
管理大师德鲁克说过，我们常常高估一年的变化，而低估五年十年的变化。不少信息科很重视每年的计划，把计划做得很到位，1月份上什么系统，2月份做什么升级，但对于信息化建设规却应付了事。规划和计划的关系就是战略与战术的关系，对此原无锡人民医院刘喻主任列出过很好的公式：
好的规划+好的计划=优秀的系统；
好的规划+差的计划=平稳的系统；
差的规划+好的计划=混乱的系统；
差的规划+差的计划=失败的系统。
要做好信息化建设规划必须结合医院发展规划，必须熟悉医疗信息化发展趋势，必须理解医院业务演进方向，这对信息主管的综合素质要求极高。制定规划要避免两个极端：一是盲目追求高大上，“云、大、物、移”不切现实；二是过分强调现实性，规划没有前瞻性。
信息化建设规划没有最好，只有最适合！合适的规划无非三点：定位精准、贴合需求、适度前瞻！
二、找准定位，顺势而为，发展竞争力
所谓定位就是看清世界认清自己，大至一个国家一个城市，小至一个组织和每一个人，只有找准定位才能确定接下来的行动。根据医院信息化建设的水平，我将医院信息科的发展分为四个阶段：常规保障阶段、管理融合阶段、数据创新阶段和数字化转型阶段。
信息科1.0（常规保障阶段）：立足本职、中规中矩
此阶段，信息科能完成信息化建设基础工作，即管理医院IT资产（机房、网络和终端）；进行医院信息系统的运行维护；拟定、维护医院信息系统各项技术标准以及负责医院的网络信息安全。
信息科1.0的核心能力是运维服务，保证设备、网络、系统不出或少出问题，下沉一线主动服务是赢得认同的有效方式。
信息科2.0（管理融合阶段）：统筹规划、协调实施
此阶段，信息科除完成1.0阶段的基础工作外，能围绕医院战略目标，制订信息化发展规划；完成业务需求的分析整理、沟通协调；进行信息系统的论证、建设与实施；按照项目管理开展信息化项目目标评价、信息化项目效益分析。
信息科2.0的核心能力是信息规划、项目管理以及综合协调能力，熟悉医疗流程和业务演进，具备IT战略眼光和沟通协调能力。
信息科3.0（数据创新阶段）：信息赋能、数据驱动
此阶段的信息科具备数据挖掘和分析能力，能规范管理和运用医院数据资产来促进精细化管理，深度参与医疗、教学、科研、管理等方面，并能初步利用数据创造价值，创新服务业态。
信息科3.0的核心能力是数据治理，对全量全要素的数据进行分析，并为医疗、科研、管理等活动提供数据服务。
信息科4.0（数字化转型阶段）：提供决策、指向行动
这是信息科的最终阶段并将一直持续下去，或许这个阶段信息科已经改变名称为大数据科或者战略规划科，职能也将大大超出前三个阶段，从提供信息到提供决策，从指向观念到指向行动。
信息科4.0的核心能力是数字化转型力，即运用数字技术和数字资源推动医院业务演进，保障医疗行为安全高效，促进医疗资源精准匹配，提升医患双方体验，变革医院管理范式。
医院信息化的阶段决定信息科的阶段，前一个阶段是后一个阶段的基础，处于不同阶段工作的侧重点不同。信息主管要找准定位、顺势而为、分步提升，跟随医院信息化的发展，一项一项地扩充核心能力，既不能不顾现状追求跨越式发展，也不能固步自封跟不上发展的趋势。
三、自我迭代、团队突围，实现价值
开篇笔者就提到，信息科要想突围必须从学科建设开始。近年来，业内对于信息部门学科建设的呼声甚高，但如何开展可谓起步艰难。医学信息学知识体系、教育体系、基础理论研究等方面都需要不断完善和健全。“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，不妨先进行信息科的自我提升，培养三种思维、三种能力。
一是技术思维与运维服务能力。重视信息科制度建设和流程管理，运用IT服务管理理念，变被动“救火”为主动防范，提高使用者体验度。
三是临床思维与科研创新能力。深入临床了解需求，归纳整理进行评估，瞄准应用转化产品，形成良性循环，提升信息科的科研和创新能力。
信息主管按照三种思维、三种能力对科室员工进行培养，使每一位员工找到适合自己的职业发展道路，形成“科研、教学、技术”三位一体的团队合力，信息科自然能赢得认同，实现价值！
其实“空心化”不是只有信息科才有，医院职能科室都有“空心化”的风险。在传统的管理模式中，如何客观公平地评价行政管理人员是一个很难解决的问题。不过我相信随着医院运营管理科学化、规范化、精细化，多维度持续客观公平的评价体系一定是未来的趋势。
解决信息科“技术空心化”的关键在于信息主管！希望有更多的信息主管从思想上“破贼”，在发展上破局，甘当铺路石，发现培养人才，带出一支优秀的团队，带领信息科驶向学科建设的星辰大海！