终端零售额超5万亿元，市场空间广阔。据Euromonitor数据，2018年我国生鲜行业终端零售额为4.9万亿元，同比增长+4.5%。2019年预测值为5.2万亿元，同比+5.5%，2018-2020年CAGR+5.5%。
生鲜电商的生存规则被定义成十个字：起势靠流量，生死供应链。如果把生鲜电商的竞争力比作冰山，海平面上看到的是规模，之下是供应链能力，更为深层的是组织能力、财务能力、数据算法能力，而供应链能力直接关系到利润空间。
因此所有商家都把心思放在了优化供应链上。
谊品生鲜：社区生鲜黑马，核心竞争力在哪？
除此之外，谊品生鲜还推出了谊品到家APP和小程序，并基于谊品到家开发了大量的加盟社区服务站作为提货点，消费者可以通过线上下单，在次日到门店或者提货点提货。
以合肥市场为例，除自营门店外谊品生鲜还有近2000个社区服务站。这些加盟的社区服务站可能是社区的便利店，快递提货点，甚至可能是一个宝妈或者“团长”。
1、疫情大考：线下业务快速向线上转移
“疫情把原来的一切计划都打乱了”。突发的疫情，让谊品生鲜CEO陈冬青有些措手不及。
最初，陈冬青在合肥先做尝试，通过小程序拼团的尝试，短短几个月就积累了超过100万的用户，用户活跃度也非常高，月留存接近80%，尝到甜头后，2019年这一模式很快拓展到重庆、南京和成都，业务量同样上涨迅速。
数据发现，小程序的用户使用搜索和任务栏的比例很高，证明用户主动需求量大，因此在疫情期间继续加强用户主动使用的教育，服务好存量用户是关键；
疫情期间，谊品生鲜每天接到的订单量都超过10万单，与年前相比翻番。与此同时，更困难的是人力的配备。
2、“垂直供应链“+”合伙人制度“或成核心竞争力
如果用谊品自己的语言来表达这个策略，那就是“好生活，不贵”。借用海通证券在2019年做的价格调查，可以看出谊品做到了“不贵”：
“不贵”只是结果，这简单的两个字来自于谊品对“供应平台”和“客户结构”的布局：
与零售企业先规划开店，在选址确定后再开始筹建本地生鲜供应链的模式不同，谊品生鲜会在目标市场先建立供应体系后再进入市场。这个供应体系包括生鲜基地采购和产地采购，还包括在目标市场的批发市场上合作和自建档口。只有在供应平台建好后，谊品生鲜才会开始在目标市场密集布点。
谊品生鲜认为目前很多企业的产地直采模式优势很难比肩批发市场；如果没有生鲜供应链的支撑，在社区开店是很难挣到钱的；在打造这个链条时，谊品生鲜会找一些专业的、有资源的合作伙伴，采用合伙人的方式打造这个生鲜供应链。
经过不断实践和探索，谊品生鲜创造性地提出一个品类要整体采购、批零结合的供应链建设模式。这一采购模式的底层逻辑是：随着所在城市的经营体量提升，可以支撑在源头垂直以一个打包价把单位土地种植出的同一品类、但规格有差异的商品整体采购，然后根据不同需求，把不同规格产品或批发卖给B端客户，或卖到门店。显然，这样价格可以做到相对更低。
这一模式被定义为：垂直供应链。
垂直供应链及上游去中心化。和传统商超不同，谊品生鲜没有上游供应商的概念，也没有采购，这就不需要跟供应商谈进场费、账期、扣点、促销支持等一系列的传统渠道和推广费用，而是把供应商的板块全部自己来做，批发和零售一体化自营。向上游付订金直接采购，承包产能，比如柚子是包下整个山头，或者包下十万只蛋鸡，然后在产地分级，除部分供应谊品生鲜门店销售外，其他产品整合外部渠道分销，包括其批发业务版块。
通过打造这种垂直供应链，谊品生鲜一方面保证了较大的利润空间，另一方面也更强地整合了供应链资源。
下游去中心化的合伙人制度。谊品生鲜传承了永辉超市的合伙人制度，门店团队真正做到“自掏腰包”，以自有资金和公司合资开店，按利润进行分红。如果没有生鲜供应链的支撑，在社区开店是很难挣到钱的。在打造这个链条时，谊品生鲜会找一些专业的、有资源的合作伙伴，采用合伙人的方式打造生鲜供应链。
这个供应链的效果是显而易见的，今天，谊品生鲜门店的商品价格比菜市场大概便宜了30%，比传统的零售门店价格大概便宜16%至20%。
3、后台模块化提升门店灵活性和开店速度
对社区生鲜店来说，标准化似乎是一道无解的难题。
快速开店和门店运营需要标准化，但江建飞认为，“生鲜产品上游是很难做到标准化的，用户的需求也是没法标准化的。比如桃子，有的顾客喜欢吃软一点，有的喜欢吃硬一点的。”
正是基于对生鲜商品和消费者的这一判断，谊品生鲜把标准化的破局点选在了后台模块化，“我们根据不同的社区和门店所在商圈的特点，为门店配置相应的模块。我们用的是集装箱模式，例如，我们有水果、蔬菜、海鲜等模块。如果门店所在社区，住宅比较多，消费力也比较高，那么，我们的海鲜模块会有160个单品；如果门店所在社区是中等规模、消费力也处在中等的话，我们的海鲜模块就配60个单品；如果社区比较小，消费力一般，我们的海鲜可能只有6个单品。像蔬菜、水果、干货等模块，以及折扣的标品，也都是按照这样的方式来配置。”谊品生鲜从门店这一载体入手，用“后台商品模块化”这一策略把很难标准化的生鲜商品纳入到标准化的流程中。
目前，谊品生鲜后台主要设计了6大板块，每个大板块里又有三个模块，总共有18个分块，比如上文提到的海鲜就有ABC三类，其C类海鲜只卖六个品种，A类海鲜会卖到160几个。
这使得谊品生鲜每进驻一个社区，后台都会对社区进行评估。就像拼魔方一样，拼出这个店应该有怎样的水果、蔬菜配比。这为快速开店打下了基础。
谊品生鲜用低成本、低价格，依靠生鲜吸引多层次客流，以类似拼多多的方式快速切入市场。从可复制性维度考虑，谊品生鲜相对轻资产运营，通过联营的方式将不同利益体组合在一起，再通过合伙人制将他们串联成一个利益共同体。
谊品生鲜的“门店合伙人”模式是门店团队真正自掏腰包，拿钱入股投入门店，按利润分红。通常，一家谊品生鲜门店店长投入10万元左右，蔬菜、水果等课负责人，即副店长、小店长投入2万元。在谊品生鲜团队的理解里，钱没有拿出来，就很难当作自己的事情去做。
尽管这种合伙人制在门店数量到达一定规模时会进入瓶颈期，却非常适用于门店的快速扩展。
江建飞多次在公开场合表示，“我们有一个规则：三个月内，门店必须挣钱，不挣钱的店就要关。现在我们还没有关店，因为都挣钱。”
叮咚买菜：前置仓深耕上海，疫情迎来新突破
“供应链是一个链条，哪个环节弱，就会导致整个都很弱。”梁昌霖说（叮咚买菜创始人）。
叮咚买菜正式上线于2017年5月，创始人梁昌霖。
作为一家主打【前置仓+到家】模式的生鲜电商，以上海市为核心，目前已有200余个前置仓。据悉，叮咚买菜4月开始正式进入北京市场，首批开设了18个前置仓，成为北京生鲜赛道上的新玩家。
叮咚买菜为广大居民提供及时高质的菜品配送，在疫情中异军突起。而这背后，离不开叮咚买菜强大的供应链能力和数据支撑能力。
1、赶上疫情的“红利”，订单量暴涨
疫情让本烧钱到家的生鲜电商活了下来。
据叮咚披露的数据，疫情期间，每天新增用户4万多人，其二月份销售收入超过12亿元(相当于1.69亿美元)。自然增长从25%上
升至75%，客单价也从50元被抬升到70元。
随着疫情发展，叮咚买菜迎来客户流量的暴增，这无疑是对叮咚的快速反应能力、组织能力、供应链能力、系统能力，数据算法能力的一次集中大考。考验的核心是供应链能力，如何保证货品及时供应，保证不缺货，及时送达、保障所有人都能买到菜，成为平台运营的重中之重，为此公司管理层紧急成立了战时决策小组，来统一指挥这场战役。
“数据就是业务的眼睛，这体现在数据能否实时呈现公司全链路核心业务的变动，洞悉变动背后原因，预测业务发展趋势，从而为公司决策提供参考。”叮咚买菜大数据部高级总监周方军说道。
疫情中出现可能会出现的问题是居民强烈的囤货倾向，这容易引发从众效应盲目囤货，从而加剧部分商品短缺。因此数据部门也紧急成立战时数据行动小组，当天就上线了用户囤货倾向数据监控体系，并按供应、订单、履约三大主题，对核心数据的进行监控并分小时推送给决策层，供决策层参考。
在供应端，根据疫情的发展，以及订单增长变化速率，滚动预测春节期间订单量，从而为采购计划以及大仓和门店的排班计划提供参考。在运营端，运营会根据用户订单中的商品件数，重量，品类或者每用户，每一收货地址订单占比的变动趋势，做出不同的运营策略，保证民生类商品能有效供应给更多的人。在配送端，订单的暴涨在不同区域显得并不一致，因此根据订单增长的提前预估，针对性地进行配送员的跨区域调配，提高配送人效。多重措施下，叮咚买菜给广大用户交出了一份满意的答卷。
2、严控SKU+自营配送保证高周转
严控SKU数量，确保产品的品类确定。叮咚买菜SKU结构基于用户在家做饭需求来设置，品类结构占比类似于用户餐桌占比。其中，肉禽蛋占比20%+，蔬菜豆制品占比20%+，水果占比10%+，水产海鲜占比10%+，其他包括米面粮油、乳品烘焙、方便速食、酒饮零食等，共计占比20%+。叮咚买菜以相对较窄的品类结构切入，抓取购物频次最高、导流优势最强的“黄金品类”。目前叮咚买菜SKU为1700+，坚持围绕家庭做菜场景，不会去卖诸如面膜之类高毛利率但与此场景无关的商品，以此提高用户的购物体验，体现低价优势，快速完成跑马圈地。
SKU数量的增减存在一定的矛盾：增加SKU数量，需要更大的场地来存储，这样会导致找新仓速度和仓内拣货速度同时受限，从而使周转率受到影响；减少SKU数量，商品品类缩减，客单价可能会降低，从而毛利受到影响。为了平衡周转和毛利的矛盾，叮咚买菜严格把控前置仓需要的SKU数量，将前置仓面积设置在300平米左右，保持生鲜的高周转。近1-2年，叮咚买菜SKU数量变化较小，未来可能因为前置仓优化，SKU数量将有一定增加，但不会超过2000。
3、数据驱动新零售，向低毛利易损耗说“不”
未来，数据算法的不断升级将对叮咚买菜的四个环节，包括订单预测、末端配送调度、用户画像识别和供应链透明化，起到愈发重要的推动作用，叮咚买菜利用数据算法，全面提升运营效率，降低损耗，让用户体会到生鲜电商的美好便利。
订单预测：叮咚买菜运用数据算法推动订单预测。对订单做出精准预测后，叮咚买菜可以对仓储容量做出合理调整，一定程度上减少生鲜损耗率。
用户画像识别：叮咚买菜通过数据算法让整个用户画像识别的更精准，推荐用户更需要的商品，提高用户体验。同时以此为基础进行选品优化，降低损耗率。
供应链透明化：叮咚买菜从产品出发，把供应商在整体的产业链中给叮咚产生的价值做数据化的精准识别。整个供应链透明化之后，叮咚买菜就可以根据数据去选择供应商，而不仅仅依靠采购人员的个体决策。
未来叮咚的数字化要朝着所有业务数字化、自动化、智能化方向发展，不仅仅是内部业务的数字化和可视化，还要加强外部市场供应信息的收集处理能力，快速反应市场变化。
朴朴超市：前置仓占领华南领域，这匹黑马能否跑赢？
2016年6月，朴朴电子商务有限公司在福州市台江区注册成立，创始人陈木旺。
朴朴超市在福州诞生之后，也只是默默耕耘，直到4年之后杀入深圳，人们才惊呼，朴朴是谁？这么凶猛！
朴朴超市打法一直以“稳”字当先，越到后期，攻势越猛，比如在福州大本营，一边与永辉巷战，一边独挑盒马鲜生；在深圳则力战叮咚买菜和美团买菜，左右迎敌，没有丝毫退却，后劲十足。
和叮咚买菜以东莞开城不同，朴朴超市以广州为华南第二据点，可以说是直面挑战，相比深圳，广州开城门槛更高。
1、前置仓+自配送+纯线上，迅速占领福建并开疆拓土
(1)前置仓模式
不同于其他大型电商企业以现有大超市为据点的模式，朴朴选择的是社区偏僻店铺或者周边房屋为据点，作为小型仓库来存储和配送商品。该小型仓库要满足可以辐射周边1.5公里社区的条件。
但其实，前置仓算不得是一种创新，只是将仓库与人员进行组合，“卖东西”的本质还是没有变。底层运转体系也还是商超那一套，不过加了大数据，让人与物得以最大效率地配合起来。“其实，前置仓就好比是一个‘小冰库’，他里面的商品多数都是要进行保鲜、冰冻，而超市大多蔬菜、水果放在常温货架就可以，所以整个下来，前置仓的冷链费用要高于一般的商超门店。”
选址方面，考虑到成本因素和送货到家的模式，朴朴超市不选在商业核心地段开设前置仓，从而降低了租金。同时，前置仓不需要像传统超市那样讲究商品陈列的空间感和顾客体验，因此它可以容纳更多商品数，从而提升了门店使用效率。朴朴超市的前置仓设置在居民小区附近，每个前置仓覆盖周边1.5公里的配送范围。
朴朴超市采用“区域领先”策略，即避开在上海及华东市场迎战每日优鲜、叮咚买菜等成熟品牌，选择华南市场拓展。
目前朴朴超市主要市场范围涵盖福建福州及厦门，2019年已全面启动深圳市场扩张，现有员工人数已达10000+。据悉到2021年，朴朴超市将在合肥、南京、长沙、武汉、成都、重庆等华东、华中、华西区域扩张，但华北市场暂时不会涉足。
朴朴超市使用数字化运营方式，不同区域消费者打开朴朴超市APP后，看到的活动信息及主推商品，也会根据朴朴超市的运营促销逻辑有所区别。
（2）自建配送团队
朴朴超市主打前置仓的概念，它不设实体店铺，而是在社区手周边开设小型独立仓库，用以商品周转、短期仓储、以及分拣配送等功能。且自建配送团队，相比较开设实体店来说，兼顾了扩张速度、成本控制以及服务效率。
（3）纯线上运营
顾客线上选货下单，团队线下配送。这种模式，相对于实体店选货的运营方式，降低了很多成本，也具有很强的便利性。
2、不止于生鲜，开拓早点、宠物等品类
朴朴超市以生鲜为主打，除了生鲜蔬菜水果外，还有日用品，化妆品，母婴产品，宠物产品等，兼顾了全品类运营。朴朴不仅仅在线上构建了线下买菜场景，还将线下超市采购也在线上还原。从某种程度上来说，朴朴甚至更像一个线上的永辉，而不只是一个线上菜场。
从价格上来看，综合采购体量及补贴等多种因素，其生鲜定价处于实体商超及线上平台之间。朴朴超市补贴力度较大，经常派发优惠券，例如满55减5元，满89减10元，满129减15元等，基本可以满足每天一单的使用需求。
供应链方面，朴朴超市主要以第三方农业公司供货和产地直采为主。
3、挥师南下，战深圳
陈木旺在2018年朴朴年会上有一个形象的比喻：此前在福州苦练武功，现在要“下山”闯荡江湖，深圳便是检验其模式的“练剑场”。可见，朴朴对深圳市场的重视。
朴朴2019年在深圳以每周开出一至两间新仓的速度抢占地盘，最终目标是开出200座前置仓。
首次拓展福建以外的市场，又是全国重镇，朴朴带上了自己的“子弟兵”。除了重点引进深圳本地及周边生鲜供应商之外，朴朴也从福建带去了长期合作的供应商“子弟兵”，以保证其在深圳有效和稳定的供应。
今年年初，朴朴已经在深圳的罗湖、福田、南山等核心区域完成了覆盖。
朴朴入局深圳，对当地钱大妈、盒马生鲜等品牌，已经形成了强大的压力。
4、进军广州，钱大妈迎来劲敌
今年3月，朴朴超市杀入广州。沿袭深圳打法，骑手自营，前置仓布局，30分钟到家，品类为生鲜+日用百货，准备以天河区和海珠区作为朴朴超市进军的第一枪。
去年10月朴朴完成B2轮融资，3000万美元到账，此前朴朴超市月均营收4亿+，受疫情影响，营收翻倍，粮草已足，兵强马壮，朴朴超市此次来袭，可以说是气势凌人。
深圳日新月异，消费主力为家庭主妇，而广州新老城区对比明显，消费主力大爷大妈居多，此外此前的前置仓模式食得鲜在广州折损，让前置仓赛道玩家战战兢兢。
但受疫情影响，线上增量明显，陈木旺迎难而上，抓紧时机，踩下油门，开始直捣黄龙，他十分清楚相比深圳，广州最大特点在于人口密集度明显，社区体量更大，比如番禺祈福新村人口20万，覆盖1.5公里的前置仓一旦落地，在密集度优势基础下，可以快速打平成本，从而降低之前朴朴80的客单，提高订单数。
目前广州前置仓到家企业只有朴朴超市一家，这意味着朴朴一旦落地，打好基础，广州将成为朴朴超市华南大本营。同理，朴朴超市在福州抢夺了永辉线上三分一的客户，在广州也将以密集前置仓对钱大妈发起围剿。
当前钱大妈线上增速最猛，依靠社群运营+隔日自提+规模补贴，快速跑马圈地，一天上货量超5万，同时加大补贴力度，比如5折土豆、1元秒杀巴沙鱼，卖牛肉送煎锅，还上线10元的花卉品，可以说是十分凶猛，但随着朴朴超市半小时前置仓落地，新的价格补贴战开启，钱大妈线上也将迎来劲敌。
结尾：供应链——扩张之基
供应链优势并非短期可以形成，其深度依赖于经验以及规模。供应链涵盖采购（源头直采+区域统采）、买手经验及数量、物流中心建设、加工中心建设等多方面。传统连锁超市如永辉超市，深耕生鲜20年，在生鲜供应链方面树立了强大的竞争壁垒，互联网到家模式由于规模、经验的限制与传统业态仍有较大差距。即使在供应链智能化建设方面有一定优势，但如果未达到一定的规模，体现程度有限甚至前期巨额资本投入在一定程度上拖累盈利水平；反之，如果企业跨区域扩张，供应链能力则是制约发展的关键因素。
供应链整合建设主要体现在：1）深入源头：通过入股、并购或深度战略合作方式与上游企业深度绑定，降低采购成本，提高采购质量。2）提高买手数量以及买手质量：引入有经验的买手，多层次激励体制提高人效；3）建立规模优势，提升议价能力；4）建立配套的区域仓储及物流中心。