本文介绍了一门关于SOW（工作说明书）的课程，内容涵盖SOW的必要性、编写基础、评审标准、应用理念及课后思考。课程强调SOW对项目成功交付的重要性，详细讲解了SOW的定义、价值、作用及与项目实施方案的区别。同时，课程指导如何写好SOW，包括基础要求、版本管理、WBS（工作分解结构）制作及人天估算方法。评审SOW时需注意的问题和重点也被详细列出。最后，课程倡导用好SOW的理念，强调以客户为中心，确保项目顺利交付，提升项目价值及双方执行力。
时长：59:40，讲师黄良生
目录：1.为什么需要SOW？2.写好SOW的基础3.评好SOW的标准4.用好SOW的理念5.课后思考总结
1.为什么需要SOW？
无忧交付金字塔：成就客户，成就用户，成就自我
心
道
德
事
SOWvs甩锅协议
举例：。。。99元香港一日游
有没有从头到尾的看过最新版的SOW模板？建议详细的看一下详细的SOW模板。
常见雷区：口头，没有SOW，最佳实践，平滑升级，全面预算，流量不限，存储不限，蓝图与实施分家，满足管理所需报表，没有开发资源签开发项目。首先不了解客户的业务场景
易出现风险的区域，需要既要懂开发，又要懂交付，还要售前介入。。。
实际上在项目实施中会有很多坑，如果缺少SOW的约定和机制，就很容易陷到坑里。
什么是SOW？
就是一种书面的程序化的东西，对项目目标、范围、服务进行明确的界定，明确了双方的一些责任，从而保障双方的利益，实现项目目标，保障项目顺利落地。
SOW的价值
SOW的作用
实施方案和SOW的区别
SOW属于从合同，用于和客户定义项目实施的责权和项目细节具有法律效力的文件，是未来项目实施过程的指导文件和争议解决依据。
项目实施方案，技术说明文档，用于向客户说明如何进行项目实施的文档，让客户了解实施方实施能力。
2.写好SOW的基础
得有多份SOW优秀案例。
产品VS组织范围清楚，功能模块明确，业务范围清晰。
注意不要按标准产品模块内容贴到SOW里面--实施要点内容说明。如对全面预算的分歧。
你得懂版本管理
SOW可能由不同领域的顾问一起完成
SOW需要多次反复修订
SOW需要与客户多次互动
版本管理一般原则.V0.1与客户达成共识|.V1.0经过跟客户（外部团队）进行过一轮评审之后的结论|Vx.y.zX跟甲方达成>Y乙方内部>Z自己调整
SOW的导入
由谁来编写
什么时候介入
SOW输入-业务需求及产品差异分析表
业务需求及产品疲累差异分析表，结合相应课程的实例，要以客户的语言清晰地描述出客户的业务场景和需要。
工作底稿：业务需求及产品匹配差异分析表与WBS关系
层层递进，相互分解逐层分解的一个关系。WBS并不是简单的按照实施方法论进行展开。
WBS制作关键点
向下分级，阶段与子阶段
工作包及交付策略
工作间逻辑关系
每行分解到单一工作
每行工作最多五天
每行工作对应交付物
每行工作仅对应一个人
人按级别分工
WBS是项目经理对项目进行的一个系统性的思考，人天也是由WBS进行输出。
WBS可以回答SOW中的4W2H[不包含为什么]
工作底稿：WBS的价值
到底花多少钱正确？通过WBS确定到底是是项目要花多少人天，进行准确估算。
实施人天如何构成？通过WBS清晰展现人天构成，想客户讲清楚为什么每个工作包需要这么多人天，明明白白。
金蝶是否有实施能力？通过WBS专业向下分解技术，展现出金蝶项目实施的能力，证明金蝶不是随意报价欺骗客户。
工作量人天评估方法[怎么算都不准确]
概算-人天计算器
预算-资源配备RAM
预算-WBS估算
回测-历史人天/百万
工作底稿：WBS自下而上评估人天。按WBS展开，由最底层逐层进行评估后加总。
工作底稿：WBS资源计划及交付成本评估
工作底稿：资源配备计划表（RAM）
小结：SOW结构-8要素
3.评好SOW的标准
报给总部评审的时候，是需要暴露出项目风险。
SOW评审常见问题
交付组织范围不明确。如公司名称是XXX公司实际是集团性公司。
过度承诺，客户化开发范围不可控。提供个性化报表-不限个数，
过度承诺，交付风险不可控。确保XX与OracleERP及XX软件成本计算逻辑一致
WBS颗粒度太粗。超过5人天的颗粒度已经很粗了。如项目启动会就1人天。项目的任务分解的不够细，
需求的边界不清晰。如报表的数量。
方案的技术性、真实性。
SOW评审要求-SOW审核八重点
需求是否清晰
技术是否可行并不是所有东西都可以做，考虑瓶颈
范围是否明确如开发范围，
资源是否合理是否有关键资源，一定要分到角色，要配备相应级别的顾问，
成本是否准确依赖于SOW等一系列相应的文档。
风险是否识别
验收标准明确
文档是否达标
SOW其他评审要求：
针对业务需求及产品匹配差异分析表
针对WBS资源计划及交付成本评估表
评审SOW（SOW是具有法律效力的，实施地点要具体明确，不能是某某客户的总部办公室，组织和模块，开发等）
评估项目损益表、合同。合同-PMO审核交付解决方案风险[需求看得清，成本估的准，利润有保障]-合同边界清晰-[过程可控制，结果可预测，成果可衡量]
4.用好SOW的理念
甲乙方理解项目管理六重约束条件
范围基线-实施主体、产品模块、业务范围、报表范围、客户化开发、接口及培训范围。
进度基线-计划开始日期，计划完成日期，里程碑事件
质量关系到客户的预期期望，到验收。
顾问的人天一经发生是不可逆的。
SOW是ERP实施的基础
ERP行业圣经
项目中提供的工作圣经
控制项目成本，规避风险
项目合同的关键部分
IT行业运用
项目中指导工作的重要文件
指导项目工作
合同中对产品的服务的表述
项目管理
PMP项目管理中项目启动的重要文件
项目的组织工具
范围说明书之后，规划阶段撰写
VBS-WBS-SOW的价值
完整的体系，如果在商机推进过程中使用VBS-WBS-SOW，有助于
完善与确认客户价值主张，书面化验收标准。
提升项目价值（客户预算），增加利润，
WBS有助于价格谈判。
清晰界定项目边界，快速达成SOW，
提升双方执行力，增加甲方的资源投入。
SOW是项目交付策略、能力、方法、资源等方面的承诺。
总结：以客户为中心，做最值得托付的顾问
与客户共同成长。
5.课后思考总结
对SOW、WBS、项目实施人天估算错误的后果有哪些？
内部实施顾问资源调配出问题：因错误的估算计划，导致新项目无法按时开始实施。
如人天估算较少，易导致项目成本超出预估。
偏差较大的人天估算，会导致项目报价不准确偏低，不能保障利润。
实施人员的技术能力及顾问资源支持不足对项目交付的影响。
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