Nestlé，这是一个德语姓氏，意思是“鸟巢”，也有“舒适、安顿下来”和“依偎”的衍生含义。
如今，这个单词被雀巢(Nestlé)赋予了新的使命：为消费者提供营养、健康、安全、美味的产品。
2月12日，雀巢发布了2019年的全年财报。年报显示，雀巢在2019年实现有机增长(OrganicGrowth)3.5%，实际内部增长2.9%;全年的销售额为926亿瑞士法郎(约合6620亿人民币)，相较去年同期增长1.2%。对于一家市值千亿美金的公司来说，这样持续的增长速度奠定了它在行业内的长青地位。
雀巢大中华区副总裁兼策略与业务发展部负责人林上明(StanfordLin)来到雀巢已有三年。目睹中国日新月异的变化，他告诉笔者，雀巢“永葆青春”的秘方在于“创新”二字。
01“买买买”建立商业帝国
回顾雀巢打造食品帝国的历程，就像是翻阅一部并购史。食品行业的竞争向来激烈，自雀巢诞生以来，就不乏竞争对手。雀巢对此采取的态度是：化敌为“自己人”。
1878年，雀巢出现了第一个竞争对手“英瑞”。他们都开始互相销售对方的独创产品：炼乳和婴儿米粉。到了1905年，雀巢决定与英瑞炼乳公司合并，这个举措可谓明智：合并之后雀巢公司和英瑞公司已拥有20多家工厂，并开始借助海外子公司建立跨越非洲、亚洲、拉丁美洲和澳大利亚的销售网络。
一战爆发时，炼乳和巧克力的需求猛增，雀巢抓住历史机遇扩大生产，收购了美国和澳大利亚的加工厂，战争结束时已拥有40家工厂，并在这阶段雀巢推出了巧克力、无糖炼乳、灭菌乳、奶粉等产品。战争结束后，经济逐渐繁荣。雀巢发现了方便食品的需求，并通过收购调味品公司、罐头食品公司、酸奶生产商来不断拓宽产品领域，在这一阶段推出了巧克力饮品、即食食品、米粉、水饺等产品。
1977年，公司更名为雀巢集团(NestléS.A.)，正式启动多样化发展战略，进军化妆品和药品市场。同年，雀巢就收购了美国药品和眼科产品制造商爱尔康眼科公司(Alcon，后出售给瑞士药厂诺华)。紧接着，雀巢陆续通过收购生产奇巧(Kit-Kat)和聪明豆(Smarties)巧克力的英国公司Rowntree进军糖果市场;
1991年，雀巢与通用磨坊公司和全球谷物联盟有限公司建立了一家合资企业，在全球范围内生产和销售早餐谷类食品，与可口可乐公司建立了合资企业，生产和销售的品牌包括雀巢冰爽茶;
1992年，收购法国矿泉水制造商Perrier建立矿泉水市场;此外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰激凌制造商也被其收至囊中。CEO茂赫(HelmutMaucher)在雀巢通过并购手段构建消费品帝国的过程中起到了不可替代的作用：从他1981年上任到2000年退出董事会，20年间雀巢在全球收购了250家公司，平均一个月一家。收购的战略也确实行之有效：在这期间雀巢净利润增长5倍，公司市值增长15倍。那么是不是意味着雀巢的成功，都归功于并购可与雀巢同时代的公司并未取得雀巢这样的成绩，虽然失败的并购各有各的问题，但归纳起来，也存在一些共同之处：并购理念还停留在粗放型并购阶段，主要并购动因除了财务并购外，多为市场、资源争夺性质的并购，缺少精耕细作、消化吸收，大部分企业的运作尚未注重实质整合。可见并购从来只是手段，不是目的。
2010年，雀巢拿下了中国瓶装水十强企业之一——云南大山70%的股权，补足了矿泉水市场的短板，保证了在中国拥有自己的水源;2011年11月，雀巢收购了厦门银鹭60%的股权，确立在国内复合蛋白饮料和八宝粥市场中的龙头地位;同年12月，雀巢又以17亿美元的价格收购了徐福记60%的股权，就此在中国的糖果和巧克力行业超过玛氏，成为第一。
例如，2018年，雀巢收购了Tails.com的多数股权，为消费者提供个性化定制的宠物营养品，并提供便捷的订阅服务;2019年，雀巢收购个性化营养公司Persona，这家公司基于科学研究和算法生成定制化产品设计方案，为消费者定制每天/每月所需要的维生素等营养补充方案。
02开放式创新助力“永葆青春”
有人曾建议雀巢先生改用瑞士国旗的红十字来当商标，但是亨利·雀巢表示他必须保留这种鸟与巢的温暖情怀，因为它并不属于一个单一国家。150年后，雀巢集团决定用开放式创新的方式延续亨利·雀巢的梦想。2016年，雀巢推出了亨利@雀巢(HENRi@Nestlé)开放式创新平台，这个平台成立的目的就是把雀巢的资源赋能给初创公司，一同开辟健康绿色的未来。
什么是开放式创新美国加州大学伯克利分校商学院教授亨利·伽斯柏(HenryChesbrough)在2003年于《开放式创新》一书中，提出企业应该从组织外寻求创意、利用外部研发创造附加价值，强调因为公司不一定能拥有所有优秀人才，因此不应该局限只能在内部创新，而应该由内而外与优秀人才进行合作，而这样的成果也能回馈到内部研发体系中，造成良性循环。可见，亨利@雀巢开放式创新平台想要吸引的不仅仅是消费品行业的人才和公司，更是来自各行各业的技术和商业模式，从而为行业提供解决方案。
在功能层面的创新上，雀巢采取了开放式创新的方式。被亨利@雀巢全球平台选中的初创企业能够获得雀巢的多方位资源支持，使得自己的解决方案得以实施乃至大范围的应用。这些支持包括但不限于5万美元的支持资金，直达雀巢集团高层的交流平台，以及雀巢在190多个国家的渠道支持。
“这是一个和大型并购不同的策略。”林上明解释说，“我们并非寻找某个具体的品牌或者产品来购买，而是寻找未被我们注意到的创新型解决方案。我们意识到在有些方面我们有优化及改进的空间，但尚不清楚哪些具体的技术或模式会适合雀巢解决痛点。有了亨利@雀巢开放式创新平台，我们就有机会将外部创新者的创新精神和独创精神与我们的行业知识及规模结合起来。这样一来，我们可以通过各个项目更好地服务于世界各地数以亿计的消费者。”到目前为止，“亨利@雀巢”在全球范围内已经成功展开了19个挑战项目，收到了来自五大洲的超过450份申请，项目覆盖可持续发展、环境保护、教育、健康、营养等数个领域。
03中国市场引领未来
雀巢向来认为中国是最具有潜力的市场。
例如，雀巢在中国的首个开放式创新主题之一是搭建可持续的塑料回收机制，并通过创新的沟通方式动员广大消费者共同参与回收并施加影响。2018年，雀巢集团提出“全球包装承诺”，到2025年实现所有包装100%可循环再生或可重复使用。林上明说：“因此，雀巢希望与创业公司共同讨论如何能创新并高效地在本地市场进行塑料回收，最终实现对社会、对环境的可持续发展承诺。”在这个主题下，雀巢中国找到的解决方案之一是智能回收机。
在这个以“小罐子，大未来”为理念的解决方案中，消费者可将任意品牌的空奶粉罐放入机器，通过机器内置的压缩机制，消费者可观看整个罐体压缩过程。机器的设计容量为160个奶粉罐;压缩模块寿命可达到5万个。届时消费者还可将收到积分的回馈。这个解决方案能够鼓励消费者把使用后的任意品牌的空奶粉罐带回母婴店进行合理回收。开
第三个主题则是社交电商。雀巢希望围绕着三个核心要素——客群圈层、决策影响者和内容营销，通过指定的流通及衍生品进行试点，跑通端到端通路，最终探索出适合雀巢旗下品牌的分销和社区团购社交电商的业务模式。“
在中国进行开放式创新，对于雀巢来说这是一个极其有意义的尝试。”林上明说，“在为期一个半月的公开招募过程中，就收到了超过120家创业企业的申请。这些企业向我们展示了很多我们尚未应用甚至尚未知晓的技术及极富创意的商业模式，这些未知的收获是具有非凡的价值和极其可观的潜力的。”林上明举了一个例子。雀巢拥有糖果业务及相应的生产工厂，希望能进一步自动化糖果的质量检测及残次品分拣流程。为了满足他们的需求，创新部门通过多维度筛选，最终为他们推荐了创新公司提供机器人解决方案。结果出乎意料的是，这家机器人公司自研的光学扫描仪和机器人手臂还可以帮助雀巢集团其他工厂检查残次品，大大提高自动化效率。