随着社会迈向中高端，钢材市场的需求由规模化、同质化（大规模制造）转向个性化、定制化（大规模定制）。中国钢铁行业受益于过去30年国民经济高速发展，实现了规模扩张和“量的积累”，行业趋于成熟、高度市场化。在过去长期供不应求的失衡形势下，钢铁行业普遍形成了以生产为中心、远离市场用户的经营模式和发展方式，成为制约企业适应钢铁市场需求新形势的障碍。为此，河钢集团有限公司（以下简称：河钢）决定推进营销模式转型，通过建立融技术、营销、服务为一体的客户导向型营销模式，以用户结构的高端化驱动产品结构调整和服务提档升级，进而形成需求驱动型的生产组织方式，最终实现由钢铁制造商向材料解决方案综合服务商的跨越。
1河钢推进营销模式转型的背景
1.1营销模式转型是传统钢铁企业适应中国经济新常态的必然选择
长期以来，我国经济主要依靠投资、消费、出口“三驾马车”，保持GDP规模扩张和高速增长。近年来，中国经济社会进入“速度变化、结构优化、动力转换”的新常态，以往长时期支撑中国经济高速增长的基础设施、房地产等相继出现历史需求峰值，出口的高增长也由于国内要素成本和汇率上升而难以为继；在需求增速回落的同时，供给侧重工业出现了严重的产能过剩。传统的需求侧改革和管理的思路已不能达到预期的效果，已经不适应中国经济发生的巨大变化，“供给侧结构性改革”刻不容缓。
以中国钢铁行业为例，受益于过去30年国民经济高速发展，依靠为基础设施建设提供规模化、同质化的产品，实现了规模扩张和“量的积累”，行业趋于成熟、高度市场化。但是，在过去长期供不应求的失衡形势下，钢铁行业普遍形成了“高盈利期”以生产为中心、远离市场用户的经营模式和发展方式，成为制约企业适应钢铁市场需求新形势的致命障碍。
一方面，随着社会迈向中高端，钢材市场的需求由规模化、同质化（大规模制造）转向个性化、定制化（大规模定制），钢铁行业进入以渠道和服务差异化为主的竞争阶段。传统钢铁企业赖以生存的普通产品（“大路货”）陷入产能过剩和低价竞争，而主动挖掘高端用户、满足高端需求的意识与能力远远滞后。
另一方面，在社会迈向中高端的过程中，不断涌现的新业态、新产业，势必开辟前所未有的材料需求和市场空间，
钢铁行业的市场意识、产品档次和技术水平将面临历史性机遇与挑战。
因此，营销模式转型是传统钢铁企业适应中国经济新常态的必然选择。传统钢铁企业必须颠覆以生产为中心的营销理念，建立以用户为中心的营销模式，以用户结构的高端化，倒逼产品升级和结构调整。
1.2营销模式转型是河钢建设最具竞争力钢铁企业的必由之路
河钢是中国最大、全球第二大钢铁企业，经过多年的巨大的资金投入，实现了主体装备的大型化、现代化、自动化，拥有了十几万人的产业大军，聚集了一大批钢铁技术人才，并提出了“建设最具竞争力钢铁企业”的伟大愿景。从经济上，以巨大资金为代价的一流装备，依靠中间贸易商走低端产品路线，绝不可能获得真正的投资现值；从文化上，用户群体和营销体系的低端化，与河钢的战略定位、发展愿景、智力水平是绝不适应的。
1.3国内外一流钢铁企业营销模式的典型经验
自20世纪90年代以来，为适应用户个性化需求，锁定终端市场，浦项、新日铁、宝钢等钢铁企业，树立“渠道为王”理念，将产品和服务链条向终端用户延伸，根据所对接用户的载体不同，形成了三种服务营销模式。
1）以浦项为代表的技术服务中心（TSC）模式
浦项根据产品和用户的战略定位，分别开辟了三种营销模式：对通用普通产品，构建以大宇国际贸易公司等为主体的自主营销渠道；对全球特优产品（WP产品），构建直供终端用户、提供加工配送服务的模式；对全球战略产品，构建技术服务中心、推行解决方案式营销模式。多年来，浦项的业绩提升主要得益于其战略和WP产品销量的增长。
TSC全称TechnicalServiceCenter，即技术服务中心。浦项为提高战略产品的市场占有率，将在技术研发领域相对成熟的项目管理模式——team（团队）模式应用到营销领域。TSC是以技术、营销、服务人员组成的，全面对接重点客户的综合体，实施基于技术的解决方案营销，通过整合企业资源，快速响应客户，以定制化产品和服务满足大客户需求，相当于建在客户群身边的一个“虚拟浦项”。目前，浦项在首尔仁川设立专务级别的TSC全球总部，在全球重点用钢客户相对集中的区域设有29家TSC区域中心。
2）以宝钢为代表的嵌入式加工配送中心模式
20世纪90年代开始，宝钢等企业追随汽车、家电等用钢行业的战略布局，与汽车、家电产线同步规划、设计、建设加工中心。目前宝钢全国布局54家加工配送中心，加工能力超过300万吨。
3）以贸易商为主导的综合物流园区模式
如五矿集团利用其品牌影响力和物流、贸易网络优势，在用钢量大且集中的经济发达地区，建立了四家集仓储、加工、物流、金融、电商为一体的钢铁综合物流园区，为钢铁企业和用钢企业搭建平台。
4）三种营销模式之比较
TSC模式：轻资产经营，投资风险小、建设周期短、运营方式灵活。
加工中心和物流园区模式：投资大、周期长、风险大。目前国内已经布局了许多加工配送中心和物流园区，能力相对富余，可以作为社会资源加以利用。
2河钢推进营销模式转型的主要目标
河钢领导层认为，行业高盈利期结束后，市场供求关系、品种结构、用户群体结构发生深刻变化，必须实现“为客户而销售，为销售而生产”的转变。
河钢营销模式转型的主要目标（见图1）是：通过建立融技术、营销、服务为一体的客户导向型营销模式，以用户结构的高端化驱动产品结构调整和服务提档升级，进而形成需求驱动型的生产组织方式，实现由钢铁制造商向材料解决方案综合服务商的跨越。
3河钢推进营销模式转型的做法
3.1推进“普钢营销”模式向“特钢营销”模式的转变
树立内部先进典型，推广河钢特钢企业（舞钢、石钢）的特钢经营理念和营销服务模式，加强“点对点”的战略营销、技术营销和服务营销，加快由传统的“普钢”营销模式向“特钢”营销模转型。例如，销售总公司化小合同组织单元，实行处长、科长包片包区域，业务人员包客户的客户经理责任体系；全面推行“底薪+完成任务工资+创效嘉奖”薪酬体系，销售指标完成情况考核直接与个人收入挂钩。
在集团总体营销战略的部署下，按照“一个市场、两个主体”的原则，调整营销体制，发挥子公司在直销和品种钢市场开发中的主体作用。
3.2产业链向高端用户延伸，创造高层次营销机会
营销理论认为，营销模式是由低级向高级演化的，最低层次是产品营销，即产品的买卖，价值最低；中间层次是顾问营销，即为客户提供解决方案，价值较大；最高层次是企业对企业的营销，即战略并购、渠道为王，价值最大。河钢坚持以开放包容的姿态，通过资本合作，不断挖掘和创造“企业对企业”的高层次营销机会，将产业链向下游汽车、家电、海洋工程等高端用户延伸。河钢营销模式发展见图2。
2014年11月河钢与德高
公司签署股权合作协议，2015年6月完成股权交割，正式拥有德高公司51.4%的股权，开启了中国最大钢铁企业和全球最大钢铁贸易商一体化合作的全新发展模式，使集团迅速拥有了遍布全球111个国家和地区、包括331家供应商和43000家稳定客户的全球贸易和服务网络，拥有了海外投融资和项目发展的平台。
2015年，河钢抓住海尔“逐步退出前端制造、专注于核心制造和营销”的战略调整机遇，在青岛成立“河钢新材”，完成对海尔特钢70%股权的收购。通过产业链条的垂直收购，开启了中国最大钢铁企业与最大家电企业供应链合作的新模式。通过将钢铁产业链嵌入家电产业链，打通了进军国内外高端家电用板市场的战略通道，加快从钢铁制造商向家电服务商转变。
3.3以大客户经理制推进营销服务模式的战略转型
借鉴浦项TSC模式和西门子大客户经理制等成熟的营销模式，率先在全国钢铁行业全面推行大客户经理制，成立集团与子公司（区域）两级客户服务中心（CSC），以定制化的“一站式”材料解决方案服务，集中力量培育优质高端客户群。以客户服务中心为平台，逐步建立以客户服务中心为主导的自主营销渠道。
1）学习大客户营销理论，营造积极的高层氛围
为配合大客户制营销模式转型的节奏，营造积极统一的改革氛围，河钢发动策划了集团组建以来级别最高、规模最大的专业培训。包括集团营销主管领导、各子分公司董事长、总经理以及营销、生产、技术副总在内的高级管理人员团队，走进具有168年历史的西门子公司，参加西门子管理学院承办的“河钢营销战略高级研修班”，系统学习西门子基于大客户经理制的营销模式。经过学习，河钢高层管理人员对大客户营销有了更加全面系统深入的认识，形成了坚实的理论基础和思想共识。
客户是企业的核心资源。企业资源不仅仅是传统意义上的资金、设备、人才等内部资源，它的内涵和外延已经得到空前的延伸。其中，客户资源是企业宝贵的外部资源。在充分竞争的行业，围绕有限客户资源的竞争，日益成为市场竞争的焦点。
客户驱动是企业创新成长的根本动力。从价值链的角度看（见图3），以客户资源为代表的需求侧，是以企业内部资源为代表的供给侧实现“生产要素重新组合”的根本驱动力。
大客户营销是根据“80/20法则”推进集团营销体系变革的核心。帕累托定律指出，在任何大系统中，约80%的结果是由系统中约20%的变量决定；从长期业务发展来看，20%的大客户和重点客户贡献了75%以上的利润。
大客户营销的本质，是企业对目标市场的细分，并就此进行关键销售资源的相应配置。大客户营销不是营销的全部，不能割裂整体市场来谈“大客户”。市场细分是企业一项长期性、基础性的工作。要通过建立细分市场模型（见图4），来配置关键销售资源。大客户和重点客户是企业级营销的战略重点。对于大客户，采取“一对一”或“多对一”的大客户经理配置方式；对于重点客户采取“一对几”的配置方式；对区域客户，采取“一对多”的配置方式；对于海量市场，则可以采用渠道合作伙伴等方式。
2）组建两级客户服务中心，建立坚实的组织支撑
①组建思路
成立集团客户服务中心，统一负责集团对重点终端用户的客户关系管理和以提供材料解决方案为中心的综合营销服务。并针对重点终端客户，在重点区域逐步建立集研发、营销、服务为一体的区域客户服务中心（见图5）。“集团客户服务中心”+“区域客户服务中心”构成集团全面对接重点终端用户的“前台”，充分整合利用集团研发、制造、物流、销售等“后台”资源，为客户提供“一站式”的材料解决方案营销服务。
②功能定位
对接终端战略客户，进行客户关系管理的主要通道；面向终端战略客户，提供解决方案服务的营销中心；充分利用现有营销资源，扩大直供市场的主要方式；未来实现客户资源协同、区域终端市场整合，建立自主营销网络的主要平台。
③具体职能
面向全球重点终端用户的客户关系管理中心，统一客户管理标准，协调并系统集成集团内部资源为用户提供个性化服务；针对全国重点终端用户的市场调研、前期介入研发、市场开发与维护；针对重点终端用户，开展定制化营销和增值服务，扩大直供市场；全国重点区域市场营销渠道网络的并购整合、投资建设与运营管理；负责对各区域客户服务中心的建设与管理；负责集团直供市场的统一管理。
④机构与岗位设置
⑤运行及考核
子分公司推荐大客户及重点客户清单；集团级别的汇总、评估和筛选；发布、宣贯清单，任命大客户经理；大客户经理提交《大客户业务规划》；分级监督、考核；定期评估，重新审核与筛选大客户清单。截至2015年底，河钢遴选确立集团层面大客户9家，钢铁子公司大客户145家，专家公司大客户69家，分别配备了大客户经理和客户代表。
制定大客户经理绩效考核奖励办法，将销售额（新签订单，交付订单，已收货款，合同执行率）、相对市场份额、客户满意度、客户忠诚度等与客户经理的收入挂钩。大客户经理制的运行流程如图6所示。
3.4推进技术资源和研发力量向客户端配置，发挥技术研发系统在营销模式转型中的支撑作用
“EVI”（供应商先期介入）已经成为世界一流钢铁企业将营销真正有效结合到产品研发中的关键途径，有助于上下游企业的合作共赢。河钢在推进营销模式转型的同时，不断优化研发资源的配置方式，使研发系统从仅仅局限于内部生产工艺技术创新中解放出来，瞄准用户端，面向用户的潜在需求选择EVI切入点，积极开展系统的、超前的基础创新活动，从而实现从工艺创新向以用户为中心的基础创新转变，将河钢的技术力量嵌入到用户的研发链条。
一是积极开展面向用户需求的钢铁产品专项应用技术研究。例如重点开展产品焊接、成形等技术的研究，以及产品EVI技术、全生命周期评价技术等的研究与应用。二是不断完善全球技术研发平台建设，通过与海内外知名高校与科研院所开展产学研用高效合作，聚集全球技术创新要素，解决了一系列促进河钢产业升级的关键性、根本性实际问题，为河钢以用户为中心的营销模式转型提供了有力支撑。
3.5探索建立直面市场和用户的生产组织模式和管理体制
近年来，河钢各子公司结合推进“大部制”、“扁平化”管理体制改革，以品种事业部、产线协调组、SBU战略单元等虚拟或实体组织形式，实施产线资源优化整合，推进产线直面市场，取得了一定成效。
随着“大规模定制”时代的到来，以及其河钢大客户营销体系的建立，企业对接用户的通道得以打开，然而，传统钢铁企业以制造为中心的生产组织模式和资源配置方式，逐渐暴露出市场传导不畅、响应速度较低、责任主体模糊、协调成本过高、专业力量分散等弊端，成为制约企业运营效率提升的桎梏。因此，围绕快速响应市场、高效对接用户的商业模式创新势在必行。
主要思路是：以产线为基本单元，实现产销研资源一体化高效配置，彻底颠覆以生产组织为中心、工序“后驱动”的传统经营模式，构建以用户需求为中心、价值“前驱动”的管理体制，形成“产线与用户零距离、平台与产线零距离”的商业模式。
4河钢推进营销模式转型的主要成果
在全行业效益不断下滑的困难形势下，2015年，河钢集团实现营业收入2850亿元，利税85亿元，其中利润12亿元，实现全面盈利目标，为全面提升竞争力奠定坚实基础。其中，以直面市场的营销模式转型，推进客户群体和品种结构升级，成为河钢做强钢铁主业的核心战略举措，成效显著。2015年成为集团组建以来高附加值和高技术含量产品发生飞跃式增长的时期，该年河钢集团产品售价同口径提升额实现110元/吨，按营销模式转型20%贡献率，累计创效9.68亿元。
4.1全面形成直面市场和用户的经营意识
通过高层持续发动、营销资源整合，河钢上下全员的市场意识真正形成，全新的客户关系迅速建立。河钢各子公司、各系统的眼睛前所未有地向市场和客户一致看齐，彻底打破传统路径依赖，逐步建立起直面市场终端用户的管理体制和资源配置方式。在集团营销模式转型的总体战略部署下，河钢唐钢、河钢邯钢等子公司自我加压、主动作为，积极探索营销模式创新，通过组建汽车板用户应用技术研究所、某家电企业联合实验室、信息化服务“小微”团队等方式，开展解决方案式营销，从用户研发阶段开始提供全生命周期的一站式服务。
4.2全面形成价值链紧密相连的客户关系
以客户服务中心为平台，河钢真正建立起自主营销网络，逐步取代了原有的传统营销网络，建立以客户服务中心为主导的营销渠道；开创“海尔特钢合作模式”，通过资本合作、EVI先期介入、共建加工配送网络和联合实验室等方式，将钢材深加工链条向下游家电、汽车等高端制造企业延伸，将钢铁产业链嵌入用钢产业链，建立了价值链紧密相连的客户关系。
2015年，河钢与超过100家重点战略客户建立稳固的合作关系，战略产品销售量达到32%；淘汰中间贸易商130户，板材直供比例达到70.03%。
4.3全面形成以用户为中心的逆向驱动
2015年，河钢高附加值品种钢产量比例达到41%，比上年提高11个百分点；冷轧汽车板、热轧汽车板、家电板、管线钢、海洋用钢高端产品产量达到545万吨，同比提升24.5%。
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