伯克希尔持有的宝洁公司股份，源于对吉列公司(Gillette)的投资，2005年宝洁收购了吉列，于是伯克希尔成为宝洁主要股东之一。
1989年，当时的吉列正面临恶意收购，巴菲特向其CEOColmanMockler建议，将一定股份转予自己。很快，巴菲特便以6亿美金投资获得吉列10%可转换优先股（后来被稀释为9%）。当2005年宝洁报价收购吉列时，伯克希尔持有股份已价值51亿。
宝洁对吉列的收购交易达成后，伯克希尔在吉列的9600万股股票将转化为9360万股宝洁股票，相当于宝洁总股份的3%。在收购示意发布后次日，伯克希尔就开始大量吸入吉列的股票，以确保在交易结束后拥有1亿股宝洁股票。而根据最新披露，经过2009年及2010年的几次减持，伯克希尔目前持有宝洁7677万股，所持有市值达到51亿美元。
本文将从运营、财务及发展策略等方面，解析宝洁这支巴菲特的重仓股。
一、概况及运营
1.历史及概括
目前，宝洁公司的分支机构遍及世界80多个国家和地区，拥有将近13万名员工，产品销往180多个国家，共经营300多个品牌，产品涉及美容美发、居家护理、家庭健康等类别。
2.主要运营情况
宝洁的300多个品牌主要分为五大业务领域：美容、仪容修饰、健康护理，纺织物及家居护理，食物及宠物护理，婴幼儿及家庭护理。
宝洁拥有全球规模最大的美容业务，占据18%的市场份额，以及全球第二大的个人健康护理业务，占据6%的市场份额。在家庭护理领域，也是宝洁发展最完善的业务领域，占据27%的市场份额。
虽然宝洁旗下的产品种类和品牌多到令人眼花缭乱，但其中有两个产品种类分别贡献了超过10%的销售额。2011年，2010年及2009年，洗衣类产品分别占销售额的16%，17%和17%；纸尿裤产品连续三年占比达到11%。
宝洁销售渠道包括大型商场，零售店，药店及便利店。其中，沃尔玛销售额连续三年分别占比15%，16%和16%。此外的销售渠道贡献销售额均在10%以下。前十大客户连续三年分别贡献营收32%，32%和30%。
时至今日，美国地区的营收占比仍然高达37%，其他国家及地区均未超过营收10%。
2.五大业务部门增长
从全球市场考量，宝洁各门类产品在发展中国家仍然保持高速的销量增长。美容及仪容修饰，以及婴幼儿护理产品在发展中国家增长达到两位数。
但同时，由于发展中国家销量比重的增加，同时这些地区的产品售价低于平均价格。因此，在最近几年内影响了净利润的增长。织物&家居产品类表现最为明显，由于在发展中国家增速较快，占比不断提高，同时受到原材料成本上升及中低档产品比例上升的影响，该部分2011财年净利润下滑10%。
而受益于在发达国家及拉美地区剃须刀及刀片产品的提价，仪容修饰部分的净利润同比上升了10%。产品提价是日化类产品提升利润最直接的手段，宝洁今年4月也在中国地区再次提价，部分产品售价提高10%——20%。
此外，由于2011财年零食类产品的大规模促销活动，以及部分宠物食品的召回，造成这一部分业务销售额有机增长下滑5%，净利润同比下滑26%。
三、财务状况
1.销售额及利润
宝洁长期保持营收及利润的稳定增长，除去2009财年受到全球金融危机明显影响，销售额下滑2.8%（2009财年前，宝洁保持17年销售额持续增长）。2010财年，销售额恢复正增长，但较此前，增速出现放缓，2011财年销售额增长4.6%。
2.主要财务指标
从主要财务指标考量，宝洁表现得相当稳定。毛利率保持在51%-52%，运营利率20%左右，净利率保持14%左右。但可以看出，2011财年，受到原材料价格上涨，人力成本上涨等因素的影响，这三项指标出现小幅下滑。
3.现金流
由于库存及应收款账的增加，2011财年经营现金流为132亿美元，较2010财年出现下滑。
2011财年宝洁自由现金流99.3亿美元，自由现金流生产力为84%（自由现金流/净收益）。
四、增长策略
1.创新模式——外部创新
作为一家日化公司，技术和产品创新是公司赖以发展和扩张的关键。目前，宝洁拥有28个技术中心，有专利数量超过29000项，2011年专利和技术的账面价值达到31.9亿美元。
考察宝洁的产品创新能力，就必须得提到其前任CEO雷富礼(A.G.Lafley)对公司做出的改变。上世纪90年代，宝洁旗下18个最优秀的品牌中大多数的销售额都在不断下滑。明星产品佳洁士牙膏和帮宝适纸尿裤，也在同类产品中失去领先地位。同时，公司研发费用远高于竞争对手：几乎是联合利华的两倍。此外宝洁对专利的利用率仅为10%，投入市场获得成功的新产品比例（创新成功率）也仅为行业平均水平——35%左右。
2000年，雷富礼临危受命，尽管在他任职第一周，宝洁股价闻声大跌11%，但正是在他的带领下，宝洁重新焕发生机，并成为全球最富创新精神的公司之一。
雷富礼着手改变宝洁原有的创新模式——“自建、自研、自有”的内部创新模式，建立起开放式的外部创新模式。P&G于2001年设立“联系与发展”部门，开始向外界寻求合适的创新方案，包括新技术、新包装、新制造工艺、新产品、新装备等。
在此之前，宝洁大约仅有20%的创意、产品和技术来自外部，而外部创新实施几年后，这一比例已提高到55%左右。同时，宝洁把创新成功率从35%提高到了60%（过高则显示公司过于保守，过低则表示太过激进，60%被认为是一个理想比例）。
通过外部创新，公司的研发费用占比也在不断下降。2000年Lafley任职当年，宝洁研发费用19亿美元，占应收4.8%。到2009年，这一占比已经降至2.4%。
2.成本控制
近几年，宝洁一些明星品牌，例如Bounty纸巾，帮宝适纸尿裤等在欧美等发达国家增长缓慢。同时，SG&A费用又居高不下，2011年，该项费用占营收31.5%，而日化行业这一比例平均值为28.1%。为了保持利润增长，拥有近200历史的P&G，不得不努力缩减成本，以保持企业的持续增长。
其实在宣布100亿美元缩减计划之前，CEO麦睿博已将生产及业务流程的整合简化，作为一项与“创新”同等重要的战略来执行。其中涉及到的具体措施包括：1）集成供应链：把大型单一品类制造工厂转变成更面向本地化的多品类的制造工厂，以提高基础设施（公用设施、公路、铁路支线等，通常占到新工厂建设成本的50%）的利用率；2）简化业务：利用通用的包装、配方、原料、设备和业务系统来搭建标准生产平台，加快产品的上市速度，以更低的成本实现产品在不同地区同步上市。
而今年宣布的100亿美元削减计划，主要包括如下方面:人员缩减（10亿美元）；日常管理优化20亿美元，原材料（45亿美元），生产成本效率（5亿美元）物流及研发生产力（5亿美元）；市场费用（10亿美元）。详见下图：
然而，摩根士丹利却在最近的评级报告中，质疑宝洁100亿美元削减计划的实际可带来的效果，并且严苛地算了一笔账（见下图）：
如果扣除本不应该算在成本控制项目内的overheadleverage（日常管理优化）20亿美元。然后按照宝洁目前已经保持的每年5亿-5.5亿美元（5.5*4=22）成本控制水平，那么应该将这个计划实际新增的成本控制数额扣除一半。接下来，将2016年的成本缩减金额调整为在2012年的成本基础上的数字金额，继续扣除2012财年已经实现的成本缩减数额。最后，再将所剩金额扣除33%，作为宝洁无法兑现计划的安全边际。
那么，这个100亿美元成本缩减计划，仅意味着每年增加5.3亿美元的成本控制金额。
3.扩张策略
尽管加大成本控制的幅度，宝洁仍然打算抓住带来新机会的新兴市场。公司计划在2010年至2015年间，在巴西、中国、南非、罗马尼亚及波兰，新建20个制造厂（目前在全球共有140家制造厂），这些制造厂将以制造婴幼儿护理产品、美容产品、护发产品、剃须刀及刀片为主。除了进入、创造新市场之外，宝洁也计划通过提高使用频率、开发高价值产品等方式，拓展目前已有市场的规模。
增加新兴市场产品种类：宝洁共有38个产品种类。平均来说，在每个国家参加19个品类的竞争。在美国市场，共有35个品类在售。俄罗斯和墨西哥，各有20多个品类。在中国、巴西和印度，宝洁产品达到15-19个品类。尼日利亚，参与5-6个品类的竞争。在未来五年中，宝洁计划将把平均品类的数量从19个提升到24个，主要是在发展中国家的覆盖率。
渠道拓展：宝洁目前所覆盖的零售渠道不足40%的渠道。针对七大主要渠道，宝洁目前大部分业务已进入其中四个渠道。
消费次数&客单价：目前，消费者每年购买宝洁产品的次数约为400亿次。公司计划在2015年前后将购买次数增加到600亿次。目前在美国市场，人均消费额96美元。墨西哥为20美元。中国消费者只有4美元，印度尼西亚1美元多一点，而印度及撒哈拉以南的非洲国家不足1美元。按照宝洁乐观的估算，如果产品人均销售额在这四个主要市场提升到墨西哥的水平，那么每年就能增收600亿美元。
四、股价表现
宝洁自1890年起已连续支付股息长达121年，并且连续55年提升股息额度，年复合增长率达到9.5%。
再以标普500指数及标普500消费品指数作为参考，可以看出在过去5年，宝洁的投资回报率高于标普500指数，但却基几乎始终低于同行业（标普500消费品指数）的回报率。
目前制约宝洁发展的因素，主要存在于竞争压力，尤其是在新兴市场的竞争，新产品的拓展和覆盖率，以及成本和费用的控制效果。