模型是策略人打基础的一个有效手段，是解答商业命题的思路参考。
4.PDCA循环
5.KISS复盘法
6.SWOT分析
7.STP
8.OIIC
9.4P营销理论
10.4A营销理论
11.4C营销理论
12.4R营销理论
13.AISAS
14.3C战略模型
15.天时地利人和
16.PEST
17.OKR
18.HBG大渗透
19.人货场
20.AIPL
21.FAST
22.GROW
23.RFM
24.AARRR
25.MVP
26.P/MF
27.马斯洛需求层次理论
28.波特五力竞争模型
29.波士顿矩阵
30.竞争三大通用战略
31.市场竞争战略模型
32.安索夫矩阵
33.GE矩阵
34.三位一体定位
35.品类赋能品牌定位
36.数据分析六步法
37.内容营销5A模型
38.SMART原则
39.麦肯锡七步成诗法
40.卡诺KANO模型
41.RACI模型
42.果园矩阵
43.SCQA模型
44.奥美品牌定位三角模型
45.创意三段论
46.主我&客我洞察法
47.正倒三角形方案逻辑
48.品牌五力模型
49.第一性原理
50.投资的变与不变
51.供给端/需求端
52.A/B测试
53.传播起承转合法
54.编码/解码
55.用户决策理性/感性逻辑
56.投资三段论
57.品牌资产三要义
58.CBBE基于顾客的品牌资产模型
59.品牌魅力模型
60.英特品牌评估模型
61.FAB利益销售法
62.手段-目的链
63.商业模式画布
64.品牌/解题者
65.产品开发四要素
66.12种品牌原型
67.媒介策略四要素
68.价格制定的3C模型
69.销量&利润增长四象限
70.价值&价格矩阵定位
71.价值&价格25宫格定价法
72.品类四要素
73.PSM价格敏感度测试
74.项目立项八要素
75.行业三大基本特性分析
76.蝴蝶方阵图
77.奥美品牌定位三角形
78.波特价值链
79.波特三四规则矩阵
80.麦肯锡7S模型
81.新7S模型
82.精益画布
83.VRIO
84.奥斯本检核表法
85.HOOK上瘾模型
86.福格行为模型
87.布鲁姆思维认知层级
88.冰山模型
89.DIKW知识模型
90.甘特图
91.SCAMPER奔驰法
92.创意分合法
93.罗兰贝格解决问题七大步骤
94.战略树
95.平衡计分卡
96.风险报酬图
97.产品/市场演变矩阵
98.5why分析法
99.战略钟模型
100.BLM模型/业务领先模型
101.熊彼特“五个创新”
102.项目管理五大过程组
103.项目管理十大知识领域
104.面试PRES模型
105.团队信任建立法则
106.波特钻石理论模型
108.SCOR五大流程模型
109.迈尔斯和斯诺的战略框架
110.进入和退出壁垒
111.产品性价比“25+1”宫格法
112.企业战略屋
113.四种定价目标
114.顾客感知价值
115.费曼学习法
116.卡尼曼双系统思维模型
117.10/10/10旁观思维模型
118.奥卡姆剃刀原理
先说结论，后说论据，先总结所以，后过程因为。
塔尖面积最小，即一两句话说出结论，塔往下依次面积增大，说明结论的论据。从上而下，先陈述论点，后论据支持。
1.结论先行：表达一个中心思想，并置于最前。
2.以上统下：每一论点都是对下一层级论据的总结概括。
3.归类分组：每一组的思想属于同一逻辑范畴。
4.逻辑递进：每一组思想按照一定逻辑顺序排列。
思维模式处在最外层的人，知道自己要做什么「What」，却很少去思考怎么做才更好。
处在中间层的人知道如何「How」做更好地完成任务和目标，却很少去思考做这件事的原因。
只有处于最中心圈的人，才清楚自己为什么「Why」做这件事情。Why是做这件事情的核心本质，其他都在围着这个圆心在转。
5W2H是比较常见的问题分析法了，说起来大家基本都知道，但完全不影响大家不使用它。
What：是什么？做什么？目的是什么？
Why：为什么做？
Who：谁来做？
Where：何处？在哪做？一定要在这做吗？
How：怎么做？方法是什么？
HowMuch：多少钱？多少量？投入产出如何？
主要优势：（1）清楚界定问题、表述问题，提高认知效率；（2）同时抓住核心要点，不遗漏重要讯息；（3）易理解，好上手。
举个例子：产品上市
What：这是一款什么产品？它的卖点是什么？Why：为何要开发这款产品？消费者为什么要买它？who：这款产品是为哪群人开发的？When：什么时候发布这款产品？Where：这款产品在哪些渠道售卖？在哪些平台传播？
How：如何营销这款产品？HowMuch：这款产品价格多少？要花多少钱推广？
适用场景：项目质量管理
PDCA循环又叫戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序。
P（plan计划）：计划的目标。
D（Do执行）：达成目标，而进行的内容；
C（Check检查）：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
A（Action行动）：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训需要规避，以免重现。未解决的问题放到下一个PDCA循环。
Keep（可以保持的）：复盘这次活动中做的好的，后续的活动能够继续保持的动作。
Improve（需要改进的）：哪些环节/因素导致活动出现了不满意的地方，需要在后续活动中进行改进的。
Start（需要开始的）：哪些环节在本次活动中没有实施，而后续需要开始做的。
Stop（需要停止的）：哪些行为是对活动不利的，需要停止的。
适用场景：企业战略制定竞争对手分析
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、劣势，外部市场的机会和威胁。
从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
对SWOT四大要素进行分析，找到适合企业自身的战略。SO-进攻型战略，依靠内部优势，利用外部机会。WO战略则充分利用行业红利窗口，在一定程度克服自身劣势。ST战略则依托自身优势，规避外部威胁。WT-防守型战略，则是双向规避，既减少内部劣势，也回避外部威胁。
适用场景：企业营销战略
STP目标市场营销由S市场细分（Segmenting）、T目标市场（Targeting）和P市场定位（Positioning）构成。
市场细分：以顾客需求差异类型，将市场中某产品/服务进行细分。
目标市场：根据市场细分，确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场。
市场定位：根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。
STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下，依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策。
适用场景：方案撰写客户沟通
理论全称：O丨Objective目标，I丨Issue障碍，I丨Insight洞察，C丨Challenge（应对挑战的）解决方案
在写方案的时，首先要明白客户的生意目标是什么？为了达成这个目标，目前面临的阻碍是什么？
针对这个障碍，我们对消费者进行洞察，找到和消费者沟通的核心方向。
基于此，找到清除消费者障碍我们的Action是什么？而这个Action本身就是一个挑战。
适用场景：商业模式
营销以产品（Product）为核心，消费者购买的是产品的使用价值。这个产品应该卖多少钱（价格Price）？在哪里卖？（渠道Place）用什么样的促销/推广（Promotion）方式，以此构成营销的闭环。
适用场景：确定增长机会
对比4P而言，4A是站在买方的角度看市场，迎合于强调顾客价值和关系的时代。
随着竞争的不断加剧，当产品供过于求时，企业应该从产品本位转移到消费者本位。
即从产品（Production）向顾客（Consumer）转变，价格（Price）向成本（Cost）转变，分销渠道（Place）向便利（Convenience）转变，促销（Promotion）向沟通（Communication）转变。
企业首先要以消费者需求为始，生产出让顾客满意的产品，同时降低消费者购买成本。
在消费者获取产品时，还要考虑到消费者购买的便利性，而不是从企业的层面考虑分销渠道，最后还要以消费者为核心进行有效的沟通，并注重消费者的反馈。
适用场景：品牌营销、关系营销
4R营销理论更强调企业与顾客之间的关系，通过建立长期稳固的客户关系，从而推动企业的发展。
关联（Relevancy）：企业与消费者属于利益共同体，前者提供产品的使用价值，后者提供相应货币。企业为顾客的需求而存在，顾客依托产品价值而解决自身的某种问题。
反应（Reaction）：企业创造价值（产品开发）、传达价值（营销传播）不是闭门造车、自说自话，而需站在顾客的角度，看其会如何回应。毕竟，商业是双向的沟通。
关系（Relationship）：从长远的角度出发，企业需要和顾客建立长期稳固的客户关系。如果把企业比喻成一个人的话，就是需要成为顾客的朋友，形成某种情感上的“偏爱”。
报酬（Reward）：任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问题。一方面是企业取得合理的利润，另一方面也是顾客支付其心理合理的价位及获得合理的价值。
适用场景：消费者行为分析模式
AISAS模式是电通公司针对互联网导致传统购物行为变化，所总结出来的一种新的消费者行为分析模式。而这种模式在社交网络中得到较好体现，并形成闭环。
适用场景：企业经营战略
3C战略模型，由管理学家大前研一提出，他认为在制定任何营销战略时，都必须考虑这三个因素：顾客需求，竞争对手情况，公司自身能力或资源。
战略，本质上就是一个公司的能力可以有效满足客户需求，并且让其自身有效地区分于竞争对手。
公司顾客（Customer）：客户是谁？他们想要的产品是怎么样的？这个市场的规模有多大？利润情况怎么样？在什么渠道可以接触到客户？
竞争对手（Competition）：首先分析对手的现状竞争对手成功要素，也就是Keysuccessfulfactor，分析潜在竞争者会对市场造成什么影响？
公司自身（Corporation）：看企业自身内部的能力，主要包括产品经验，人才储备，品牌形象，市场与销售渠道，资金情况，政府关系这六个方面。
适用场景：方案撰写职业规划商业思考
在做任何企业战略时，都需要考虑天时（市场面对的大环境），不能逆天而行。
地利（企业自身能力），我方是否有占据地势优势。
人和（消费者需求），我们做出来的产品是否可得人心。
适用场景：公司战略规划市场规划产品经营发展研究报告撰写
经济因素（Economy）：有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。
社会因素（Society）：有人口、价值观念、道德水平等。
技术因素（Technology）：有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
适用场景：企业目标管理个人目标管理
理论全称：ObjectivesandKeyResults
很多大企业都在用，比如阿里，主要是为了清晰目标，以及如何更好地实现目标，各个层级之间如何有效执行下去。
通过O（Objectives目标）来进行拆分出KR（KeyResults关键结果），下一级的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。
适用场景：品牌营销
理论全称：HowBrandsGrow
HBG揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式：品牌增长=渗透率X想得起X买得到，即大品牌、大媒体、大渠道。
也就是说，想要实现品牌增长，首先要提高产品的渗透率，然后要让消费者在产生需求的时候想得到你，之后产生购买欲望，还要能买得到你的产品。
适用场景：品牌人群资产定量化链路化运营
理论全称：A丨认知Awareness，I丨兴趣Interest，P丨购买Purchase，L丨忠诚Loyalty
因为阿里的推崇，导致很多走电商渠道的品牌方都在用。以链路式购买的思路，更符合当前偏roi向的营销方式。
适用场景：消费者资产管理
理论全称：F丨Fertility，A丨Advancing，S丨Superiority，T丨Thriving
FAST指标体以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康，能够更加准确的衡量品牌营销运营效率。
同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。
适用场景：大快消行业品类有的放矢的增长模型
GROW将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力(Gain)、复购力(Retain)和价格力(bOOst)三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌的指标分值。随着新品日益成为品牌增长的引爆点，新品力(Widen)也被作为衡量品牌增长能力的重要指标。
此外，该指标还可细化到不同策略人群的维度，从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力
渗透力(Gain)：渗透提升(消费者拉新)提升带来的GMV增量。渗透力(G)可拆分为现有类目渗透提升和类目拓展渗透提升
复购力(Retain)：消费频次增加带来的GMV增量。复购力(R)可按照新老客视角进一步细化。对于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力(R)尤为重要。
价格力(bOOst)：购买价格升级带来的GMV增量。价格力(O)可按照新老客视角进一步细化。针对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群，价格力(O)重要性提升。
新品力(Widen)：非GMV增量指标，通过多个维度指标综合评估新品效能，包括新品对新客和GMV的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新敏捷度(上新频次)。
适用场景：衡量用户价值
以这三个指标为基础，可将用户分为八大客户类型，根据不同的客户类型采取相应的措施，促进企业决策。
一般保持客户：交易次数多，但是贡献不大，一般维持即可。
适用场景：互联网用户增长用户转换漏斗模型
针对产品和用户，设计一套可循环裂变的体系，让用户看到就想来，来了就想留，留下就想付费，付费后还想邀请朋友。
获取用户（Acquisition）：用户如何找到我们？
激活用户（Activation）：用户的首次体验如何？
提高留存（Retention）：用户会回来吗？
增加收入（Revenue）：如何赚到更多钱？
病毒式传播（Refer）：用户会告诉其他人吗？
适用场景：产品上市
理论全称：MVP=MinimumViableProduct最小可行性产品
如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”。如果产品被用户认可也应不断迭代升级，挖掘用户需求，迭代优化产品。
最小化=降低试错成本，速度>完美，在过程中不断趋近完美。
理论全称：Product/MarketFit产品符合市场需求
用更好的产品体验满足一个已有的市场
需求已经存在，但需要体验更好的产品；P/MF：提供体验更好的产品；重点：非常好的用户体验+大量营销推广投入；eg.瑞幸咖啡。
用一个产品满足已有但部分需求未被满足的市场
用一个产品满足一个新的市场
做这类产品无疑会遇到重重障碍，因为在产品诞生之前，用户不知道自己需要这种产品，因此需求是不存在的、市场也是不存在的。此时，用产品创造新市场。
P/MF：基于已有需求创新。重点：有价值的用户体验，说服用户去体验，激发用户已有需求，并形成一种火爆现象。eg.微博（以微博为例。微博的流行，让多数人不曾想象到与名人或品牌的互动，可以通过“@一下”实现。）
适用场景：消费者洞察
马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的。
需求层次分为五个等级，是由低到高形成并得到满足。而且人在每一时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。
适用场景：竞争战略
同业竞争者的竞争程度
企业间的竞争就是一个行业内企业的直接对抗，它往往是五种力量中最重要的一种。
潜在竞争者的竞争能力
新进入者以瓜分市场的目的进入，在给行业带来新生产能力、新资源的同时，逐渐拉低企业盈利水平，甚至将危及现有企业的生存。充分的竞争赋能消费者价格平权，一般将以更低的价格都买到同样的商品。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：（1）进入新领域的门槛高低；（2）预期现有企业对于进入者的反应情况。
供应商的讨价还价能力
供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
购买者的讨价还价能力
取决于购买者与企业之间的砍价杠杆（砍价的手段）和购买者对价格的敏感程度。
替代品的替代能力
替代产品是那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品。
适用场景：分析和规划产品组合
通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型，对产品进行策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。
以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。
金牛产品：低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。
明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。
问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。
瘦狗产品：低增长、低市场占有率。很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰。
总成本领先战略
通过规模效应，精细化成本控制的手段，实现成本领先。即使竞争激烈，只要企业的成本低到一定水平，也能获得高于平均水平的回报率。
差异化战略
俗话说，物以稀为贵，当消费者选择性不多的情况下，差异化战略便能巩固企业的品牌忠诚度。同时，消费者对价格的敏感度也更低，不用陷于价格战之中。
集中战略
集中战略的是聚焦的逻辑，聚焦在某一细分市场（特定人群，针对性产品或特定地域市场）。或通过低成本或通过差异化战略，抑或二者兼有。集中战略要看体量的天花板，是否符合企业盈利的大战略。
领导者
市场份额最大，在品牌力、价格调整、新产品引入、渠道覆盖、促销花费上处于领先地位。
追随者
追逐红利，搭便车，以领导者为标杆进行模仿，也能吃到一定红利。
挑战者
挑战头部旧有规则，提出新标准，推出自身特色的新产品（或是功能或是概念）。
补缺者
针对特定需求，找到缝隙市场，推出匹配产品。
如果说领导者和追随者属于常规出招，那么挑战者和补缺者便是奇招制胜。追随者、挑战者和补缺者都有可能是中尾部或头部。
四者角色不同，所采取的竞争战略也会不同。
安索夫矩阵又被称为产品市场扩张方格，是一种常用的营销分析工具。以产品和市场作为横纵坐标，组成2X2矩阵，分成四种产品/市场组合，以及相对应的营销策略。
市场渗透：现产品服务现市场，通过市场渗透增加市场份额；
市场开发：现产品服务新市场，找到现有产品独特卖点，开发消费者需求的新市场；
产品开发：新产品服务现现场，找到现有顾客的新需求；
多元化：新产品服务新市场，竞争系数小，风险最大，收益也最大。
适用场景：企业管理多元化战略
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。以市场吸引力和企业自身实力为横纵坐标，评估现有/发展业务，每个维度分成三级，共九级/九宫格，对企业特定业务进行判断并提出方向。
蓝色区域：增长及发展战略，优势资源倾斜；
青色区域：维持或针对性选择发展，维持规模，调整发展方向；
黄色区域：停止、转移、撤退战略，不消耗资源。
适用场景：品牌定位产品定位
三位一体定位公式：对于（目标消费者）而言，XXX品牌是（产品品类）中，具有（产品独特卖点）的。
目标消费者：针对特定消费者对产品的基本功能及情感需求。
产品品类：满足特定需求的产品品类。
产品独特卖点：从消费者逻辑而非产品逻辑，为消费者提供的独特利益点。
适用场景：品牌定位
从品类的角度进行品牌定位时，有以下三个步骤：
1.开创新品类
从消费者需求出发，结合竞品趋势及自身优劣势，发现需求品类。
2.扩大品类蛋糕
区隔市场，造品类认知，形成消费者心智。
3.品牌收割品类
消费者是用品类思考，用品牌表达。品牌应以领导者姿态，成为消费者心智中品类的品牌代表。
数据分析也需要一定的技巧，不要不沉溺在数据的海洋里，数据是工具，我们应该利用工具。
1.提出问题：首先应清晰，我们解决的问题是什么？
2.做出假设：在此问题基础上，我们预先的假设是什么？
3.数据采集：根据这个假设，开始采集数据。
4.数据处理：对收集到的原始数据进行加工，包括数据的清洗、分组、检索、抽取等处理方法。
5.数据分析：数据整理完之后，需要对数据进行综合、交叉分析。
6.结果呈现：可视化数据，得出具体的结论性资料。
适用场景：内容营销
该体系以“现代营销之父”菲利普·科特勒的“5A客户行为路径”为理论基础，梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标。
可用于评估内容营销对消费者的5重影响——了解（Aware）、吸引（Appeal）、问询（Ask）、行动（Act）、拥护（Advocate），帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果，进行针对性提升与优化。
适用场景：目标制定
目标必须是具体的（Specific），不能笼统。
目标必须是可衡量的（Measurable），可量化的；。
目标必须是可达到的（Attainable），不过高也不过低。
1.陈述问题
清晰地阐述要解决的问题，这个问题具体、不笼统。
要诀：知道要解决的问题。
2.分解问题（树图）
可用逻辑树的形式，罗列出所有问题。
要诀：问题穷尽。
3.消除非关键问题（漏斗法）
聚焦核心问题，淘汰不重要的问题。
要诀：如果我马上要交卷，可消除哪些问题？
4.制定详细的工作计划
对关键问题进行一定的预先假设，然后查找数据进行分析。
要诀：效率、成品、责任。
5.关键分析
以事实为依据，以假设为驱动。不拘泥于数字，而是要提问“我要回答什么问题？”
要诀：80-20法则；假设和分析之间的关系。
6.综合结果并建立有结果的结论
陈述所在问题的情况，将困难之处详细列出以改善情况，摆出可能的解决路径。
要诀：结论必有一个导向性的Action。
7.整理一套有力度的文件
将解决问题的过程，整理成具备说服力的文件
要诀：清晰、有力。
卡诺模型是以产品为核心，将产品满足用户的需求进行分类，从而得出产品或服务和消费者之间的关系。具体可分为四种类型：（1）魅力属性；（2）期待属性；（3）必备属性；（4）无关属性。
1.魅力属性——产品差异项
一种让用户WOW的Aha时刻，这类因素做不好，消费者不会很在意。但如果做好了，就会让消费者好感度飙升。
体现了产品/品牌的竞争优势与差异性。
2.期待属性——产品加分项
一种让用户觉得good的属性，这类因素做得好与不好，消费者都会有较大的正面或负面的反馈。
3.必备属性——品类门槛项
这类因素做好了，消费者会觉得是应该的，但如果没有做好，消费者会对产品体非常不满。
一般品牌都会在这类因素上做到位，以免失分。
4.无关属性——品类无关项
这类因素对消费者的感知程度比较低，做得好与不好对产品的评价没什么影响。
对于品牌来说，重要性排在最后。
适用场景：项目管理分工模型
谁执行（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。
谁负责（A=Accountable），对任务负全责、对进度进行监督的角色，任务的进行需要通过他的批准。
咨询谁（C=Consulted），在任务实施一开始或者在过程中，提供指定性意见的人。
告知谁（I=Informed），任务完成时需要被通知结果的人员，而不必向其咨询、征求意见。
适用场景：寻找市场吸引力强的行业
在寻找具有市场吸引力行业时，可将市场集中程度（市场领先者份额）和销售增长率作为横纵坐标拆分成四个象限。这四个象限显示了相应的相对吸引力。
成熟——一个增长率高但没有足够强大的公司主导的市场，显然是可以摘取的成熟果实。
困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难。
收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了。
毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个，因为它已经被现有竞争者毁坏了。
适用场景：结构化表达工具
SCQA是四个英文单词的缩写：
S（Situation情景），从大家熟悉的情景、事实进行切入。
C（Complication冲突），实际情况却和我们的要求有冲突。
Q（Question疑问），我们应该怎么办呢？
A（Answer回答），我们的解决方案是……
奥美的品牌定位三角主要围绕品牌定位、TA以及RTB展开。
用一个简单句式来陈述品牌定位就是：我（xx品牌）是__________，为了什么样的人，提供什么样的好处。
适用场景：检验是否为好创意
衡量创意主要围绕三个要素，首先是创意够爆，这个idea本身能引发传播。
再就是驱动购买，这个创意本身能驱动消费者短期/长期购买。
主我是现实已经存在的自己，客我是符合社会期待的那个自己，传播所营造的是从主我走向客我的过程。
传播是按自身目的，而定制化塑造客我形象，从而使消费者在心理上认同从主我A走向客我B的过程。而产品植入的方式是，因为拥有了它才能形成社会期待的客我。
适用场景：传播方案撰写
方案就像一个倒三角形+一个正三角形的叠加，倒三角形即通过推导及洞察得出一个聚焦的coreidea（一个Action），正三角形则是将这个核心点，进行传播扩散。
适用场景：检验企业是否具备品牌力
品牌力是综合性的表现，主要涵盖产品力、渠道力、营销力、管理力、品牌力。
产品力：指的产品综合性价比，包括产品具备的功能属性与价格之间的关系。其中产品力是根本，是驱动其他作用力的载体。
渠道力：指一级/二级分销商的营商意识、经营管理能力、市场格局，资金实力和对品牌的忠诚度。
营销力：指企业各个层级的战略格局、整合营销能力、媒体资源能力、以及企业的危机公关能力。
管理力：指执行团队（企业各个层级、经销商执行层）对营销项目的组织、管控、跟进、总结的能力。
品牌力：是品牌具有的知名度、美誉度等品牌资产的沉淀，商誉的影响力，以及文化的认同度，这些在驱动消费者购买的综合能力。品牌力是终极作用力，相当于是最核心的源动力。
适用场景：商业决策
投资的逻辑，是找到需求本质的不变部分，看到商业模式变的部分。
投资于变，变的是技术迭代，模式创新。投资于不变，不变的是人的本质需求，比如衣食住行。变是为了不变服务，技术创新是为了满足人本质的需求。
投资就是投“有需求、可供给”的赛道。有些领域是有需求无供给，如长生不老药，大家都希望长生不老，但这种药生产不出来。
有供给无需求的领域就多了，比如传统的手机的供给已经很强了，但没有需求之后就会退出市场。
提出假设，验证假设的逻辑，A/B测试就是验证假设最好的方式。
起承转合是故事的一种叙述方式，是传播的一种手法，我们以品牌故事为例。
起：起是开头，是破题的手法，起的部分需要吸引消费者，品牌故事首先让消费者有看下去的欲望。
承：承是承接，抛出问题，既能承上也能启下，承上是故事进展、情绪升华，启下是为品牌角色的出现做铺垫。
转：转是转折，这个部分就需要引出品牌了，品牌有什么特点，在过程中起到的作用是什么。
合：合是总结，最终品牌的出现解决了什么问题，对故事进行总结升华，以此正式亮相品牌，从而改变消费者的生活方式。
信息内容是通过一定符码（文字、图像、声音等）表现出来的。传播者将信息以特定形式进行编码，受传者对接收到的符码进行解读。传播者根据自身目的进行定制化编码，受传者由于自身情况，如社会地位、文化背景、身份角色、思想情感等因素，会对信息进行自我的解读。
55.用户决策理性/感性
适用场景：产品策略、品牌策略、传播策略
用户决策受理性支配和感性支配，前者是产品的功能属性，后者是这个品牌/品类的情感属性。
不同品类在理性/感性比例不一。有些品类重功能，轻情感，有些轻功能，重情感。
适用场景：投资
投资可从天、地、人的逻辑去看。
天是气候，是大环境，看宏观政策是否有利，行业/地方政策是否支持，居民可支配收入是否足够。
地是看赛道，这个品类是天花板如何，增长如何。
人是看在这个赛道品牌的话事人，也就是决定企业战略的人，这个组织如何。
适用场景：品牌管理
品牌资产涵盖以下三大板块
品牌知名度：指潜在顾客认出或想起某类产品中某一品牌的能力。是品牌联想赖以存在的基础。
品牌联想：是透过品牌产生的联想，包含产品特征、产品设计、社会形象、品质、使用者形象、品牌个性、代表性符号等。
品牌忠诚度：衡量顾客是否忠于品牌的一种方法，反映了顾客转向其他品牌的可能性，特别是在价格/产品功能发生变化时。
58.CBBE顾客资产模型
适用场景：产品策略、产品销售
特征（Feature）表明产品是什么，优点（Advantage）表明产品有什么用，“前者是因为，后者是所以”的逻辑。利益（Benefit）是能为消费者带来的利益，这里的主体是消费者。
适用场景：研究商业模式
64.品牌-解题者
适用场景：产品开发、产品策略
适用场景：媒介策略
首先是选择在什么平台，然后是基于这个平台属性，说什么内容，以何种形式，这个内容由谁来说。
适用场景：价格制定
适用场景：企业经营
第二象限表示随着利润增长，而销量下降。第四象限表示利润虽下降，但销量上升。这里有两点，一是需要看企业此时的战略目标，是进行市场渗透还是追求高利润/保持品牌某种形象。二是从财务的角度，需要一个合理的平衡点，或者是峰值，给资本市场/投资人一份“合理”的答卷。（这里讲的“合理”，要看企业的商业模式/护城河是什么。）
适用场景：价格&品牌定位
适用场景：产品定价
适用场景：品类定位
其中，最优价格为“太便宜”和“太贵”的交点，因为此时既不觉得太贵，也不觉得太便宜的人数是最多的。最低价格为“太便宜”和“比较贵”的交点，低于这个临界点就会太便宜。最高价格为“比较便宜”和“太贵”的交点，高于这个临界点就会太贵。
适用场景：项目立项
适用场景：行业分析
适用场景：方案撰写
适用场景：企业战略
波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。
基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
适用场景：竞争分析
适用场景：管理咨询
适用场景：战略管理
适用场景：针对企业内部资源能力，分析企业竞争优劣势
适用场景：启发创新思维
适用场景：用户研究
适用场景：消费者研究
个体要实现某一行为，需要有行为的动机、完成该行为的能力、刺激该行为的触发器三个要素，三个要素同时具备，个体才能产生某种行为。
适用场景：学习认知
在学习认知层面从低到高分别是记忆、理解、应用、分析、评价、创造。
其中记忆和理解是浅层学习，应用、分析、评价、创造是深层学习。记忆、理解是知道，应用分析是做到，评价、创造是发展。
适用场景：个人素质分析
冰山模型就是根据人员个体素质的不同表现形式，将其分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
冰山以上部分是外在表现，是容易测量的，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。冰山以下的部分是人内在的、难以测量的部分，外界影响难以改变，却对人的行为与表现起关键性作用。
适用场景：知识吸收与管理
适用场景：改进现有产品/服务或商业模式
适用场景：创意思维训练
适用场景：问题拆解
适用场景：企业战略分析
适用场景：绩效评估
适用场景：项目管理/科技研发管理
适用场景：经营产品
适用场景：找到事物本质
适用场景：战略规划
适用场景：经济思想发展研究、企业创新
熊彼特认为“创新”是资本主义经济增长和发展的动力，没有“创新”就没有资本主义的发展。
后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新（竞争格局创新）。
一般而言，项目管理共有五大板块。
适用场景：沟通表达、职场面试、有效反馈
适用场景：人际关系、建立信任、团队协作
适用场景：分析产业竞争力
每个行业都存在特定的进入和退出壁垒。
一般来说，进入和退出壁垒都高的行业，属于高收益高风险。进入和退出壁垒都低的行业，属于低收益低风险。进入壁垒高，但退出壁垒低的行业，属于收益高风险低。进入壁垒低，但退出壁垒高，属于收益低风险高。
适用场景：产品/服务定价
定价的目标是使价值最大化，但在具体情况下可以采取不同的形式。
1.生存
低利润先保证活下来，高利润追求为次要因素。
2.利润最大化
按利润最大化或投资回报率最大化来定价。
3.销售额最大化
销售收入最大化为主要目标，次要目标为利润和市场份额最大化。
4.市场份额最大化
将价格定在可以产生最大市场份额的水平上。
顾客感知价值=顾客总收益-顾客总成本。
适用场景：快速学习知识
四个字总结费曼学习法的话，就是“以教代学”。
简单来说，就是验证我们是不是真正掌握一门技能，就看能不能把这个东西用常识讲清楚，教给别人，让别人能快速理解。
从教会别人的目标出发，可以让我们快速学会这门技能，并且在教的过程中，还可以进一步巩固和提升。
适用场景：思考
适用场景：哲学，逻辑学
核心的理念是“如无必要，勿要增加”，是简单即有效的原理。
奥卡姆剃刀定律告诉我们，保持事物的简单性，找到根本原理，不要人为过度复杂化，这样才能更快更有效地解决问题。