导语：如何才能写好一篇上线推广方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
1、炒作推广
大多数社区网站的寿命都是短暂的，一个社区网站如果很久没有消息的话，大家可能会猜测，这个网站是不是不行了。炒作除了能提高网站的访问量外，另一个作用就是为了告诉大家，我的网站还活着。
炒作的形式各种各样，可以无中生有的散布一些震撼的消息，可以自夸自卖，可以哗众取宠等。
2、邮件推广
邮件推广是点对点的推广，既省钱又省力，对于论坛社区来说是一种很好的宣传方式。邮件推广并不是发送垃圾邮件这么简单，而是要精心的编辑邮件内容，把好的东西给对方。具体可以参考一下几个要素：
3、论坛发帖推广
说起论坛发帖，无疑是最省钱的推广方式了，但大部分人在论坛发了帖子之后，不是被删除就是被禁言，基本都做了无用功。所以我们在发帖前要做好充足的准备，并且注意一些发帖的技巧：
①、收集论坛。可以通过搜索引擎搜索或网址导航查找。
③、用心去编写几十个要推广的软文内容。
二、线下推广
1、制作印有网站LOGO的产品。比如帽子、T恤等，可以免费发送给网站的会员，也可以适当收取一定的费用，还可以赚一笔钱呢。
2、提供带有论坛ID和论坛头衔的名片模板。供会员下载使用，名片由于派发的对象都是精准用户，宣传的效果比传单大了好几倍。
4、线下活动。让会员从线上走到线下，由陌生变成朋友，一传十、十传百会让网站形成口碑的营销效果，这是一种非常好的推广方式。
活动的主题可以是某兴趣爱好，也可以是某公益活动等，相信很容易能找到线下活动的藉口。活动可以由社区管理者直接组织，也可以是论坛社区会员自发的组织，网站给予报道和一定的奖励。
5、手机短信。逢年过节时给会员发送祝福短信，会员生日时送上生日祝福，社区有什么重大新闻或活动时，也可以通过手机短信的形式通知会员。
品牌营销论坛召开后的第二天，谷歌举办了2005年7月进入中国以来的第二个“媒体日”。在进入中国搜索引擎市场的第三个年头，2008年被谷歌定位为产品的普及年，却更像是谷歌的营销年。
多样化的数字新媒体的兴起，改变了人们的沟通方式，在赋予品牌概念全新内涵的同时，为企业品牌营销带来了新的机会和挑战。于丹形象地把现在的受众分为两派：消费电视的“后仰派”和使用电脑的“前倾派”。谷歌判断：营销进入了分众时代。在媒体营销的分众时代，新媒体和传统媒体应该劣势互补、优势互动。
从谷歌与天涯（）合作的天涯来吧，到博客搜索、手机移动搜索，谷歌构造了一个立体的营销空间。社区、草根博客、移动互联网聚集了广大人气，与这些平台合作使得谷歌对客户产生了更大的吸引力，谷歌的用户群已经扩展到搜索引擎之外。现在，向来坚持“不作恶”的谷歌寻求从业务的扩展。除了线上营销，包括校园推广等线下推广模式开始列入了谷歌的产品营销日程之中。
线上线下营销的结合可以扩大营销的效果，谷歌对客户品牌的线下推广采用了校园宣传等形式。在此之前，谷歌将通过开放API和Gadget平台，与开发者共享计算资源，最大化开发者价值。实际上，在不久前刚结束的谷歌开发者日上，谷歌中国了“开放平台战略”，并与豆瓣、校内、Myspace（）等十家中国社区网站联盟。这也正迎合了李开复的校园情结，也被谷歌定义为传递品牌形象的有效的新途径。
关键词：集团企业全面预算管理信息化建设
一、实施准备及项目启动阶段
实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。
（一）全面预算管理信息化建设项目目标
全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。
（二）项目选型
集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。
集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。
（三）成立项目工作组织
（四）制定实施策略和项目总体计划等
集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。
集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。
（五）召开项目启动会
项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。
二、蓝图设计阶段
蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。
（一）需求调研及业务流程梳理
需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。
（二）制定系统环境部署方案并予以落实
集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。
（三）关键用户培训
（四）制定需求分析报告和实施方案
按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。
三、系统建设阶段
系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。
（一）权限管理与权限设定
全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。
（二）预算原型设计
首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。
其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。
最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。
（三）预算系统业务流程测试
完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。
（四）二次开发及实施方案完善
预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。
四、系统上线推广阶段
集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。
五、系统持续支持
系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。
一、工程建设总体目标
总体目标：20__年1月6日，“sg186”工程营销业务应用系统在__x电业局正式上线应用。
阶段性任务：
第一阶段：在20__年12月29日前，完成我局上线前数据清理核查工作、硬件安装、网络测试工作等前期准备。
结帐日：“yx20__”12月份结帐日定于12月29日
第二阶段：切换数据停业阶段：12月30日下午—20__年1月5日
二、组织机构
成立__x电业局“sg186”工程营销业务应用系统领导小组，负责对__x电业局“sg186”工程营销业务应用系统推行的统一组织、协调以及督办工作。
（一）、__电业局“sg186”工程营销业务应用系统领导小组
组长：__x
副组长：__x
成员：营销副总、营销部主任、营销部副主任、营销部各处处长、电费管理中心主任、电能计量中心主任、客户服务中心主任、各供电局局长。
局“sg186”工程营销业务应用系统领导小组下设办公室。
（二）“sg186”工程营销业务应用系统办公室
电业局“sg186”工程营销业务应用系统办公室
主任：__x
成员：各专业组组长
（三）业务组负责人与东软负责人对应明细表
组别
问题汇总负责人
东软负责人
抄表、核算组
__x
业扩组
收费、账务组
计量资产组
电费中心组
数据、网络组
市场合同组
客服组
用电检查组
统计报表组
宣传与督办组
问题汇总协调组
三、业务组具体分工
1、业扩组
2、抄表核算
居民个体核算发行、负责抄表计划管理；数据核对以及功能性测试；电力核算发行和数据核对；抄表、核算流程模块的问题汇总和协调，每日形成测试报告；大用户发行及核对。
3、收费账务
按照坐收、居民购电、托收、银电联网等收费方式使用现金、支票、转账回单、抹帐单等多种结算方式对用户进行收费、退费、结帐等操作，审核票据打印、补打等流程，及打印项目。验证程序基本功能，并保证顺利上线运行。
进行转账、缴费方式调整、销户退款、批量新装用户收费等操作。验证票据管理的各项功能，从领出、使用记录、入库作闭环管理的操作。
对每日总的收费情况进行帐目核对，将收费存根与收费明细逐一进行核对。模拟进行月末结帐操作，检查各项报表的正确性、完整性。验证并使用程序的其他扩展功能。
4、计量资产组
5、电费中心组
6、数据、网络组
对有些原系统各项数据（包括华强公司新提供的和我局自行检查有问题的）进行检查核实，对数据不全或数据有误的督促供电局及时修改，并将结果按时上报，每日形成
7、市场合同组
对供用电合同管理业务类6个业务项、26个业务子项的基本功能点、辅助功能点、处理约束等进行的功能分析、测试；数据迁移前数据准备：在华强公司原供用电合同系统进行用户号手工核对，建立起新老系统对应关系；对存在的问题进行分类、整理。
8、服务组
9、用电检查组
年检查计划制定、月检查计划制定、计划启动、专项检查计划管理；违约用电管理、停电申请管理、复电申请管理、运行设备维护、预防性试验管理。
10、统计报表组
对统计报表业务基本功能点、辅助功能点、处理约束等进行的功能分析、测试；对存在的问题进行分类、整理。
11、宣传与督办组
负责组织对社会公告、宣传等工作。对整个项目的进度进行监督和督办。
12、问题汇总协调组
对应急问题进行处理；晚间对各组分别处理的问题进行汇总，对当天各组无法处理的问题进行沟通协调。
13、后勤保障组
负责人员、车辆、部门协调及必要的物资保障工作。
四、工程进度
1、银行对账（12月9日至12月17日）
受国际金融危机及国家宏观调控政策的影响，电费回收风险不断增大，各供电局认真做好用电企业的摸底调研工作，提前做好电费回收应急预案，有效防范电费风险。
为确保sg186系统工程营销业务数据的准确性和完整性，加强各供电局与财务部电费帐目核对工作。对账工作在12月17日前结束，要求出财务签字的凭证汇总表。
2、数据清理（12月9日至12月26日）
对yx20__系统内的各种数据进行规范性检查，修正不规范的数据结果，对垃圾数据进行清除，保证数据合格能够成功导入。
3、数据采集工作（12月9日至12月25日）
电能量采集系统建设要求提前完成，换表和登记书要同步完成，整个工程12月25日必须结束所有工作。
4、第一期数据备份（12月10日）
5、各种接口的测试（12月12日至12月20日）
6、数据验证（12月12日至12月22日）
在12月11日，要完成数据的初步导入，各个供电局、电费中心要派专人，对9、10、11月份所有的大用户、机关企事业单位的电量电费进行复核验证，发现问题要及时与各业务组的组长沟通，要求东软找明原因并进行处理，然后，进行第二次验证直到正确为止。
数据验证工作要求在12月22日前结束。
7、计量数据填报和盘库（12月12日至12月27日）
“合格在库电能表盘库格式”表，由供电局、计量中心负责填写；
“合格在库互感器盘库格式”表，由计量中心负责填写；
“台区考核表数据录入格式文件”表，由计量中心负责、供电局填写；
这三张报表的填制工作，要求马上进行。要求在12月17日提供第一版数据，供东软公司进行验证，27日提供最终版数据。
“04新购电能表盘库格式”表和“05新购互感器盘库格式”，可以待到数据转入后在填写。
8、填报人员信息（12月12日至12月20日）
9、客服人员信息（12月12日至12月20日）
客服组在20日前提供“客服中心人员表”。
10、填报系统情况调查表（12月12日至12月25日）
由系统组在25日前提供“系统情况调查表”。
11、填报变电站及线路对应表（12月12日至12月25日）
由系统组提供“变电站及线路对应表”，营业处联系计划部在12月25日进行确认完毕。
12、业务费收费项目及收费标准（12月12日至12月25日）
业扩组在12月25日前提供“业务费收费项目及收费标准”。
13、审核sgpshl_抄表及电费审核规则（12月12日至12月25日）
电费组在12月25日前审核完毕“sgpshl_抄表及电费审核规则”。
14、人员培训（12月20日至12月26日）
利用培训环境对供电局抄表、核算、收费、业扩、现代化、稽查、内线计量、营业主任和营业局长等营销工作人员，进行上线前全员培训。培训过程中，要求保证人数和培训质量。
15、权限分配（12月23日至12月26日）
做好各岗位的权限分配，重点落实好业扩报装的权限分配。
16、数据填报（12月24日至12月29日）
12月29日前上报的表格有四个表格，认真填报好以便东软公司转换数据。一是、临时接电费(预收)；二是、代收购电款；三是、多缴余额开据的发票（供电局以实收打发票的预收用户明细表）；四是、原系统已收但没有开具的发票（供电局以应收打发票的用户明细表）
17、宣传（20__年12月28日至20__年1月6日）
数据迁移期间营业窗口停业，对外做好宣传解释工作。
18、银电联网停止服务（20__年12月28日）
在20__年12月29日前，完成我局上线前数据清理核查工作、硬件安装、网络测试工作等前期准备。
20、数据备份（12月29日12月30日上午12：00）
电费中心对全局各类数据库进行多类型的备份。
21、数据迁移（12月30日下午—20__年1月5日）
切换数据停业阶段：12月30日下午—20__年1月5日
22、20__年1月份抄表安排
各供电局安排抄表员拿打印的抄表通知单按例日正常抄表，待新程序上线运行后，在录入到抄表器中。系统上线后，按新系统的规定执行。
23、正式上线（20__年1月6日）
24、问题梳理（20__年1月6日至1月25日）
对gs186上线后，在新系统中存在的各种问题进行汇总，按问题的重要程度与省公司进行沟通。
25、历史数据导入（20__年1月8日至1月9日）
导入电量电费历史数据，1月9日各单位进行确认。
26、统计报表数据导入（20__年1月16日）
按要求的年限，导入统计报表数据。
五、工程进度管理
工程项目和工程进度按照东软公司的上线要求，可能进行必要的调整，各单位要克服困难务期保质保量完成。
六、召开日例会
自20__年12月20日起，我局营销战线将进入“sg186”工程营销业务应用上线的紧张工作阶段，并且实行日例会制度，要求各专业组组长和供电局营销副局长按时参加。
一、客户体验评估的创建
二、客户体验评估的目的
成功的客户体验有助于公司不断完善产品或服务。本着这个宗旨，我们将专业的业务认知与业务体验有机结合，由身处一线、与客户直接接触、同时又具有专业知识的客服人员充当客户角色，在新营销案、重大业务的规则变更开发完成后、实施推广前进行特殊意义的“客户体验”，按照方案开展全部项目评估，对各项内容严格把关，及时发现活动方案、业务规则变更在执行中可能遇到的问题，提前预测风险，把控推广可行性，提出合理建议，确保方案顺利开展。
创新后的“客户体验评估”要求体验人员深入实际，通过大量的内容评估，掌握事实和数据，采用综合分析评估法确保测试结果的可靠性、能够与具有可比性的参照案例进行比较，从而对营销活动效果做出判定。
三、客户体验评估的实施
营销案/新业务上线前的客户侧评估体验工作需从“宣传、规定、口径活动完整性”、“活动参与便捷，易学、易懂”、“业务使用简单方便”、“礼品赠送、温馨提醒及赠品质保”四大类内容出发，对各大类内容中涉及的所有评估细项进行一一体验，同时以客户立场为导向，以客户感知、使用的可行性、正确性、合理性为评估依据，对各细项内容结合实际体验结果进行逐一评分，具体流程如下：
1、营销案/新业务策划部门通知正式体验评估时，测试任务按照通知评估模板要求填写，并通过CQ平台派单至营销支撑团队。
2、营销支撑团队接到评测任务后查看评测内容是否按照通知评估模板进行填写，是否存在歧义等问题。
3、查看是否具备体验评估条件。如具备体验评估条件，判断评测类别，并根据案例测试模板制作体验评估计划书，开展全面体验评估工作。如发现致命性问题，反馈需求人进行更改。致命性问题修改更正的评估最多不超过三次。
4、营销支撑团队完成测评后得出评估得分，给出最终体验评估报告，反馈至需求人并邮件上报客服部。
四、客户体验评估的成效
2012年营销支撑团队共接到体验评估任务48个，完成评测项目5469项，由于硬件测试环境等因素，针对30项活动/业务开展测试后成功上线，测试完成率为62.5%，上线前发现并解决问题431个，月平均上线前问题拦截率达78.9%。
以移动掌上营业厅开展的某活动为例：
该活动于11月29日、12月11日分别对三个子业务下发测试任务，接到测试任务后营销测试团队及时进行了上线前的体验评估：共计评测项目160项，完成78项，发现问题29项（共归为10类），均为致命性问题；二测对一测解决问题进行复测，共验证问题29项，问题均已得到解决，评测虚拟环境下尚未发现其它致命及非致命性问题。该活动测评得分分别为94分、89分、97分。2012年12月4日业务上线，截至2013年1月7日，全省共计人工在线咨询251通，在线投诉共计3笔，投诉原因为系统临时故障、客户对业务规定不满。详情如下：
投诉热点一：
投诉原因：系统临时故障
投诉量：2件
投诉热点二：
问题描述：非受邀客户无法参与活动，对规定不满；
投诉原因：对业务规定不满；
投诉量：1件
以上案例说明，体验评估工作卓有成效，能有效控制、避免业务“带伤”上线，从而提高客户感知，降低客户投诉量。
五、体验评估的经验积累
在一系列评估体系建设和工作开展过程中，我们始终以“边工作、边总结、边改善、边提升”的策略在保质保量完成客户体验评估任务的同时，着力解决并改善工作中遇到的各种问题，优化流程，建立完善案例库，为后期测评工作打下良好的基础。
1、持续优化工作流程（如图1）
2、测试经验库沉淀
经过一年的体验评估实践，我们将体验评估内容大体归结为三个不同层面的主题：
同时，为提高评估质量、完善评估办法、提高评估效率，我们持续对评估任务的测评项目进行了集中归类，形成了得心应手的“体验评估经验库”。
腾讯云推出一体化视频解决方案
12月15日，腾讯云计算公司宣布，将推出一体化云视频解决方案。该解决方案的主体内容包括点播、音视频通信、直播等云服务，客户在使用这些云服务时，只需调用SDK，即可实现视频点播功能，或拥有音视频通话能力。视频解决方案是腾讯云继游戏、移动应用等解决方案后，推出的又一重量级解决方案，为在线教育、视频社交、视频网站、广电网络电视等应用领域，提供基础数据、内容生产及分发等服务。
优酷土豆集团成立新BU：云娱乐
12月10日，优酷土豆集团宣布成立新业务单元（BU）云娱乐，这是集团继优酷、土豆、合一影业之后成立的第四大BU。
新业务将以视频为核心，内容拓展至游戏及硬件设备等，目标是通过智能终端更好地连接多屏娱乐，打造影游合一的新体验。作为优酷土豆的首席技术官，姚键将担任新BU总裁。对于未来的运营策略，姚键概括为两点：内容全矩阵布局和IP开发影游同行。其中，游戏内容覆盖自制、游戏智库、内容营销、UGC&PGC、直播五大方面，力求做到立体化、定制化、精品化以及社交化和专业化。
通过硬件强化屏与屏之间的互动，是云娱乐BU的另一重要方向。此次会，云娱乐亮相了三款智能终端：优酷路由宝、优酷盒子和土豆派。
优酷路由宝主打“能赚钱”的智能路由器概念，它租用用户闲置带宽并以积分形式向用户返还费用。优酷盒子的卖点在硬件、节目内容及游戏娱乐。土豆派则是一款介于平板与电视之间的新型终端，15.6寸屏幕，可10点触控。未来，云娱乐BU还将在音箱、3D设备等终端上做更多扩充，以实现多屏互动。（唐潇霖）
近日，盛世骄阳携跨年剧《老农民》《鹿鼎记》在北京进行推介。《老农民》是编剧高满堂继《闯关东》之后同导演张新建合作的又一力作，总投资达1.5亿元，由陈宝国、冯远征、蒋欣、牛莉等主演。该剧再现了中国农村1948年到2006年的近60年进程。此外，由赖水清执导，韩栋、张檬、魏千翔、娄艺潇等主演的新版《鹿鼎记》也颇受瞩目。
《老农民》12月20日登陆北京、山东、河南、黑龙江四卫视黄金档。《鹿鼎记》12月20日在安徽、云南、四川卫视黄金档首播。（陈丹）
乐视云与微软Azure
达成合作
乐视云视频开放平台包括云点播、云直播、CDN等解决方案，业务覆盖广电、电子商务、教育、媒体、动漫、智能家居等领域，目前企业客户已超过2000家。乐视云计算董事长杨永强表示，乐视云收入刚刚达到预期，客户规模正在快速增长。
爱奇艺《废柴兄弟》
第二季12.26上线
爱奇艺出品的首部系列剧《废柴兄弟》第二季制作完成，于12月26日在爱奇艺上线。
《废柴兄弟》是一部都市职场情景喜剧，讲述了一群创业者的奋斗故事。爱奇艺首席内容官马东表示，发展自制剧与外购影视剧一样，已经成为爱奇艺的核心战略。爱奇艺明年还将上线《盗墓笔记》《心理罪》等网剧。
又讯：近日，纪录片《中日百年战争全纪实》在爱奇艺独家上线。该片由爱奇艺与上德文化传媒共同投资制作。
《中日百年战争全纪实》分为《大前言》《晚清篇》《北洋篇》《国府篇》《大前瞻》五部分，将日本百年侵华史分解成100个故事点，对不少历史人物与事件进行了不同视角的解读。
网剧《鬼吹灯》
2015年开拍
移动护理亟须无线网络升级
江苏省肿瘤医院是江苏省内唯一的省属肿瘤专科三级甲等医院，担负着本省近8000万人民和邻近省部分肿瘤病人的预防、诊治任务。医院实际病床1161张，设30个病区，年门诊量约27万人次，年收住院近5.3万人次。随着医院业务的不断发展，提升医疗服务效率和改善医患关系的需求越来越迫切，传统的临床护理模式已o法满足现代优质护理的需求。为此，医院在2014年下半年开始全力筹办全院级的移动护理系统。这套业务系统和PDA终端大规模上线之后，对医院的信息网络，尤其是无线网络提出了更高的要求。因此医院决定自建一张全面覆盖各个病区楼层的无线网，使全院医生、护士都能够随时随地、方便高效地使用医院信息资源。该无线网要满足接入认证简单、全覆盖、无死角，速率高、调取医疗影像快、业务不中断等要求。
锐捷“智分”无线展示实力
病房墙体厚、结构复杂、AP间干扰、系统掉线和反复验证等，都是造成移动医护体验差的原因。而在病区这种建筑格局下，传统放装型AP虽然可以在楼道中部署，但房间内的信号就会很差，拐角处、洗手间甚至收不到信号。但是，若采用室分型部署，虽然可以拥有信号强、漫游好的优点，却存在配件多、部署复杂、性能低等弊端。
面对这种典型的病区场景，能够结合“放装+室分”优点的锐捷移动医疗零漫游解决方案成为最优方案。天线入室的“智分”架构，保证了房间内每个角落的信号都是“满格”，并且美化后的天线，不仅消除了病患对辐射的担忧，也完美实现了走廊的无线覆盖。
该方案在全院27个业务开展病区（含手术室、ICU）上线后，全网无线信号均来自智分基站，通过智分单元信号的放大、分配、优化，让一个病区的无线覆盖处于同一信道、同一频段的统一环境中，进而实现了“零漫游”。
医院护士手持PDA，无论位置如何移动，始终都能够保证信号不中断，让移动医护业务更加顺畅。在性能方面，智分单元内置无线射频模块，通过天线入室的方式，为每个房间提供了5GHz高速无线信号，医生使用手推车或者PAD时，能够在10秒之内快速打开PACS影像，保证医生查房业务顺利开展。
医患和谐更“贴心”
关键词：业务财务一体化；事件驱动；ERP；业务流程再造；物流
企业实施业务财务一体化的前提是建立在实施了信息化系统的基础上。，目前全世界范围成熟的通用的适用于业务财务一体化的工具就是企业资源计划，也就是通常所说的ERP（EnterpriseResourcePlanning）。无论选择使用哪家公司的ERP软件，无非都是将标准化系统软件结合企业业务实际所进行的应用开发。目前国内实施ERP的企业很多，但是真正成功达到目的和理想效果的不多。现实就是系统往往与业务脱节，主要表现是物流信息流不一致，出现差异无法追溯等问题。非但没有达到管理控制的目的，反而成为企业的管理负担。要想避免通常出现的这些问题，企业在决定实施实施ERP的时候，就必须得到企业高层的重视支持、中层的主导调度、基层的全员参与，这是关系ERP上线成功的关键条件。
通常ERP在企业中的落地实施大致可分为四个步骤即业务调研、方案设计、上线实施、运行评估。只有识别、评估和充分应对这四个步骤中的过程风险点，才能使得ERP在企业中更好运行，从而达到业务财务一体化的有效控制。
一、业务调研阶段
1.重视基础数据的收集
虽然业务调研阶段的工作主要为需求确认，但基础数据的收集工作应当同步进行，比如产品的品种结构、产品BOM构成数据、产品销售分布数据、产品成本信息等。这些基础数据对下一步的方案设计具有指导性意义，而非仅限于流程的认知和需求的调研。
2.强化培训，取得支持
培训的内容可以结合调研需求，充分描述未来的流程概况。例如：材料稽核可以放弃手工稽核，减少工作量；出入库情况可以不需要通过手工报表，可以直接读取系统。这些流程都做到在ERP落地，基层管理者才能得到的便利。这样的培训与灌输可以增强系统上线的信息，取得基层人员的支持。
3.管理需求的调研
在笔者所了解的ERP实施企业中，都实现了将业务流程与财务会计流程的结合，建立了事件驱动的业务财务体系。但是却鲜有企业将自身的绩效考核、管理需求嵌入到ERP系统中，这不能说是业务财务一体化的失败，但是确实是ERP实施的不完美之处。造成此种现状的原因是，前期调研中很少涉及运营、人力等各个管理职能部门。觉得这些职能部门很少参与业务流程中来，因此忽视了管理需求的调研，ERP实施上线后，业务财务一套流程，在绩效考核、人力管理中又新建其他流程，往往造成数据差异、管理浪费。因此需要在实施项目前期就要深入调研管理需求，例如分部销售的区域划分以及业绩考核情况。只有了解这些，才能在方案设计阶段充分考虑到数据颗粒度的程度是否能够满足管理应用的要求。
二、方案设计阶段
方案设计阶段是对一个业务流程进行再造的过程，即在充分认知原有流程的基础上，结合ERP各模块业务实现功能，对企业进行流程再造。这个过程中需要决定是否实施生产模块、采购模块等，并且是一个反复论证的阶段，需要不断取得管理层的信息确认并进行深入的方案讨论。在此过程中应注意以下几个风险点：
1.基础数据和数据颗粒度的细化
结合上述管理需求，基础数据的字段设计与数据颗粒度要充分考虑到今后的应用需求。当前很多一体化企业进行数据分析时，需要某一维度的数据往往方案设计中没有涉及，不能进行数据提取时只能重新手工建立分析数据，造成管理资源的重复浪费。这就体现了基础数据以及数据颗粒度的重要性，它决定了ERP上线后的实用性和有效性。
2.考虑并设计所涉全部业务流程，防止遗漏
经过一阶段的调研，应当充分考虑所有流程的设置问题，防止出现只考虑主流程，而不考虑分支流程的情况。例如，生产制造企业中三包件如何出库？拆解废旧包装物如何进行流转、结算，这都是非常细小且实际存在的分支流程。如果方案设计阶段没有纳入，等到实施上线时就很难再进行调整，容易造成流程外循环，从而失去了控制的手段。
三、上线实施阶段
1.不断进行岗位操作训练，建立实用可行的岗位操作流程
通过培训能使业务经办人员快速适应和掌握操作流程。在本阶段时业务经办人员往往不能系统地理解岗位操作的目的及上下环节之间的关系，必须由项目组成员建立切实可行的岗位操作流程。只有对各个模块、各个流程的操作人员进行不断的重复性训练，使之加深理解，才能熟练正确地操作。就像日本丰田的道场一样，不断训练达到傻瓜也能操作的目的，从而为EPR的真正落地奠定基础。
3.要充分暴露问题，并确保及时解决
实施上线过程中必定会遇到各式各样的问题，这也是对方案设计阶段的审查与修正。在此阶段中项目组应与基层操作人员通力合作，对发现的问题及时暴露出来，经过充分的沟通，对问题提出解决方案，对方案设计进行进一步的修正。切不可进行后台流程外操作以掩盖问题，确保发现的问题及时解决，并对通用性问题解决方案进行系统推广。
四、运行评估阶段
运行评估阶段标志着企业已经初步实现了业务财务一体化，但是仍会存在着较多问题。运行评估阶段就应充分利用项目咨询公司的服务职能，对操作人员继续加强培训，并对流程各个环节的操作进行固化，从而形成良好的循环，确保一体化各项工作能自称体系、自我调整和运转。本阶段应注意以下几个风险点控制：
1.固化流程操作，完成数据规范
ERP项目应用开发中的各项数据字段均是为企业管理需求而服务，应对流程操作的规范性、数据维护的准确性加以要求。可以将某些管理用的字段定义为必填字段，防止日后操作产生不规范操作，造成数据缺失。例如，销售客户信息必须维护到客户的税号、银行账户信息以便今后实现与金税系统的接口；销售板块必须加上国内大区。在系统中通过设置固化流程，并进行数据规范，以达到管理的需求。
2.根据业务需求进行报表开发
通过运行实施后，基层操作人员会有很多不适应的地方、会产生较多的需求，例如导出的表格不是EXCEL格式，无法进行数据后续再加工等。此时企业内部就应积极梳理需求，要求项目咨询公司进行一些适合业务使用的简单实用的应用表格开发，例如开发应付模块的未开票明细表等。只要数据颗粒度足够细致，相应的应用表格开发是较容易获取的。