突发疫情成为2020年初的“黑天鹅”，打乱了很多经销商的节奏。饮用水市场也不例外，受到了很大的冲击。
但是，每次有大的波折，就会淘汰一批人，这是历史的铁律。除了恐慌，疫情应该给经销商带来更多对未来的思考。
现在疫情基本过去了，经销商的生意走上了正轨。面对疫情的“余震”，经销商最关心的应该是市场变化，以及如何调整经营策略。
-01-水饮市场的现状
老邹看着仓库里有多少存货，叹了口气，今年的生意不好做。
现在很多经销商都面临这样的情况，生意不景气，但是厂家的任务并没有停止，迫使经销商弥补第一季度的亏损。
本来以为疫情过后，消费者这么久不消费就会出现报复性消费的浪潮，但是市场上并没有出现这种情况。整体而言，饮用水市场仍处于低迷状态，购买水的人数较去年同期下降更多。
而且一些曾经大量销售商品的特殊渠道还没有开通，比如校园渠道，网吧，驾校等等。特别是在校园渠道，学生是一个相对集中的消费群体，消费能力高，是卖水的主战场之一。
但受疫情影响，学校没有开学，也导致学校的门店，甚至包括学校周边的一些门店，基本上没有生意。
农夫山泉的一个经销商告诉笔者，去年同期学校渠道一周要拉两辆车，现在学校不能开学，损失很大。
作者参观了学校附近的一些商店。大多数商店不敢购买更多的商品，有些商店甚至挂了转让
1.经销商难
笔者跟随六个核桃的业务员去拜访市场，发现终端小店有一个共同的问题就是日期问题，年前铺的六个核桃基本没有卖出去。加上现在的消费者又比较看中日期，去年的日期一般很难卖出去。
导致很多小店老板要求换货，但经销商这边也是陈货，所以六个核桃几乎没人敢进货。
很多经销商现在两头乱，去年的货库存多，终端的货不好换，重点销售渠道打不开。
2.业务员难
老板损失大，都想尽可能把损失降小一点，就给业务员下死命令。业务员销售压力大，老板要求的销售任务大，不仅要保持现有产品销量，还要铺新品。但铺新品风险大，销量少，大多数业务员不愿意铺。
3.小店老板难
疫情期间没有开门，年前的货还在积压，经销商换货效率低。加上疫情反反复复，终端也不敢大批量进货。
销量好的水不敢多进，销量差的水不敢进。疫情原因，几个月没有生意，进货更慎重。水饮非生活必需品，现在市场又低迷，不敢存太多货，更不敢尝试新品，大部分小店都只敢进畅销品。
4.消费者难
疫情没有完全解决，很多人几个月没有工作，很难产生报复性消费，而且疫情未完全解决，还是尽量不出门，对水饮的消费自然变少了。
其次，疫情影响消费者的消费观念发生改变，从银行第一季度存款数据暴增就可以看出，消费者开始有意识避免没必要的消费。
特别是对于饮用水行业，销售具有明显的淡旺季之分。如果错过正常的销售旺季，市场会出现更加低迷的局面。
面对疫情造成的“余震”，传统经销商要做的是重新审视自己所处的市场，做好破局的准备。尤其是对于即将到来的水饮旺季，最大限度的减少疫情带来的损失。
1.处理大日期货，去库存
疫情期间销售几乎停滞，年前铺的货还没有消化，加上仓库还有大量去年的货，消化春节前的库存是经销商疫情之后的首要任务。
对于大日期库存货，经销商不能还是按照预定的利润进行销售，可以与厂家进行联合，科学的制定促销活动。一定要学会忍痛，打折给客户。比如每箱立减15，买5送二，让客户能看到优惠力度大。
强化团购渠道，在团购平台上低价促销，处理掉仓库的库存。大家也都看得到，这次疫情损失最小的应该就是打通到家电商、团购渠道的经销商。
核心一个原则：与其让产品在仓库放过期，增加仓储费用，不如用成本价将库存消化。
能够在疫情的恢复期间就把大日期货全部处理掉，做到轻装上阵，对经销商来说就是比较好的开始。
2.抓住大客户，做好网点维护，触达更多的网点
笔者发现，疫情过后，所有的一线水饮品牌都在抢KA卖场和大店的货架，买陈列、买地堆。在即将到来的水饮旺季，经销商要对客户信息做全方位的分析和整理，针对性分析，抓住大客户，销量好的客户。
其次，要对现有网点做好维护，让业务员积极处理客户的过期售后和临期产品退换问题。还有年前签的的费用该给的一定要给到位，兑现承诺共渡难关。客户也是疫情的损失者，一定要让客户对市场有信心。
另一方面，很多经销商对自己覆盖区域的网点数量并不清楚，借这个机会，可以积极开发新网点，触达更多的客户。
水饮品类的门槛相对较低，经销商可以借此次机会，重新划分区域，将区域中的网点纳入自己的系统，对于没有开发的网点，让业务员积极去开发。
3.多渠道发展
尽管疫情是突发事件，但是从中可以看出来经销商单一渠道的抗风险性太差。因此经销商一定要多渠道发展，多一个渠道不仅可以多一份销量，也能在突发事件发生时，多一份保障。
疫情期间，很多新兴渠道表现突出。这些新兴渠道也许正是经销商渠道变革的一个机会。例如，与到家电商平台合作，疫情期间伊利、蒙牛通过兴盛优选等到家平台有一个不错的销量。
疫情这个特殊阶段，消费者的线上消费成长是迅速的，线上交易成为消费者们逐渐适应的一种方式，经销商应该要跟上时代发展的变革。
对于校园市场而言，目标消费者对水饮往往都是冲动性消费，经销商一定要舍得投入费用。
1)做好生动化陈列，显眼位置打地堆。
2)陈列占比最大化，挤占竞争对手的陈列。
3)抢占第一冰柜位置，拿下离收银台最近。
4)设定主题，有条件挂横幅，比如：预防疫情，XX与你同在。
4.产品结构调整
这次疫情让很多经销商都看到自己盈利能力单一化，应对风险的能力差。风险突然降临，现有产品无法销售，就完全没了销量。大多数经销商的产品结构或多或少有些不合理，有的侧重利润型，有的侧重销量型，产品之间的补充能力很差。
尤其是水饮品类虽然是一个大众品类，但并非是生活必需品，经此疫情，消费者的消费意识有所改变，开始减少非生活必需品的消费。
因此，经销商在产品配置时一定要有一个主导产品，必须要有抗风险性。
主导产品要具有这些特点：知名度高，即使遇到特殊事件导致有库存量，也能在恢复之后自然动销；厂家配合度高，愿意投入费用与经销商共渡难关。
有句话说的很对“哪里越有危险，哪里就越有机会。”疫情过后，经销商要树立信心，积极去应对，快速消化库存，适应消费趋势，及时调整产品结构，系统的维护好客情，去迎接乌云过后的新发展！