玛氏集团管理调查分析报告

3、二战”的爆发，英国政府开始对外国人课税，所以他被迫放弃一切。不过，那时他却有了一个想法，这个想法后来演变成M&MS巧克力，同时，当他回到美国，即与赫尔希开始了合作关系。收购箭牌2008年10月6号玛氏公司宣布在2008年9月25日箭牌股东批准此次交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已成功完成对于箭牌糖类有限公司的收购。所有箭牌普通股和B类普通股的股票，以每股80美元的现金被予以收购，总额约为230亿美元。收购完成后，箭牌公司即成为家族所有的玛氏公司的一个子公司，并将继续保留目前设在伊利诺斯州芝加哥的总部。箭牌将作为一个独立的业务部门运作，与玛氏现有的巧克力、宠物护理、食品、饮料以

8、估计年收入达到1.75亿美元。而它至今仍是一个家族企业，由玛氏家族担任公司最高领导阶级。值得注意的是，玛氏公司已渐渐失去优势，因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。玛氏最近的并购行动，是买下德芙，以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬股权。而取得后者，事后证明是正确的决策，因为这项收购，每年为公司带来3.6亿美元的销售额。但是，这样的并购似乎并不常见，最近一次是玛氏的子公司EffemMexicoSAdeCV与墨西哥GrupoMatre合资，专门生产糖果以供应西班牙市场。在竞争对手积极扩张之际，玛氏公司却已经被远

9、远抛在后面了。此外，玛氏家族的个人偏好也相当程度的决定了新产品的推出。想方设法推出一些糖果产品，不过，这些产品却不符合美国人口味。在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕。由于玛氏家族不赞成某些产品的推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。玛氏将不同的新业务当作动态的项目群来管理,不仅在新项目之间进行评估和选择,而且在已有项目之间进行资源配置和互相刺激.任何一家公司的资源都是有限的,而且每个项目的技术难度不同,市场接受程度不同,竞争状况不同,因此他们所需的人员,资金对供应链也不同,该如何分配资源呢对于玛氏来说，做好项目间资源的合理分配，并在项目实施中进行良好的过程控制是

10、成功的关键。玛氏的原则很简单，即项目间资源的分配要符合公司的战略。当个项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。据玛氏观察，很多公司对多项目的管理不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高的估计了蒙个项目的风险，使之得到过多志愿而得到浪费。要不就是项目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目的发展。玛氏采用一种叫做过程删除的方法避免上述的问题。玛氏把一个项目从出生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。同样，圆圈的大小表示可能地年销售额，颜色可以表示不同的

12、方法，一些必要地条件是应该被满足的，如公司的战略和营运目标，公司高级管理层应该介入到项目选择过程中来。同时，公司管理层和研发的人员必须保持密切的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准。当然，玛氏的方法并不是放之四海而皆准的，比如选择和筛选项目的指标和标准就是要根据每个公司的具体情况而定。同时，建议不要完全以财务的方法来进行项目的选择和管理，因为，市场对新产品的接受程度以及竞争的状况很难用具体的数字来进行考察，因此，也无法精确计算未来的回报利润。此外，不能忽略的一点是，项目的选择，筛选和管理不是也不可能一步到位，所以要根据项目的进展和环境的变化反复使用这些工具，使之成为一种经常性行为。

13、四、人员分工情况、权责情况玛氏三角洲，终端操作以品牌建设为最终目的在今天的背景下，各大厂家纷纷在终端投入，导致终端胃口越来越大，不仅是各种巧立名目的收费项目不断真多，而且每项费用也在呈直线上升。和进入中国市场的其他行业的跨国巨头一样，玛氏易非常重视终端的管理工作，在有限的货架空间上和对手展开激烈争夺，丝毫也不相让。但和对手尤其是中国本土企业相比，玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场部投入巨额的进场费和陈列费，二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。玛氏之所以能够坚持这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则：法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用，人