我2012年毕业到现在一共是11年半，分成了三段经历。
第二个三年半的摸爬滚打是我人生中最宝贵的一段经历。如果没有后面的成绩的话，前面那段经历会是我不想揭开的伤疤，其中有失败和自我否定。
在这两年半的创业经历中，我做了很多职业经理人接触不到的工作内容。
第二，我们在做体育社交时，为了找投资而做了一个APP的Demo，我学习了前端的Javascript、后端的PHP、连接数据库、SQL、买服务器、买负载均衡。尽管做出来后我们觉得商业化的路径并不成熟，结束了项目，但是这段经历在我们做诚实一口的时候给了非常大的帮助。我们早期每一次投放社交媒体，我都会写爬虫，收集每小时的赞和藏的增长量，同时给所有的内容贴上标签，帮助我们确定哪一篇内容有效果。我们非常有的放矢地去做一些投放。这都是我第二个三年半带来的能力的沉淀。
第三，做工厂的一线工人。做诚实一口前我们曾做过宠物的鲜食品牌，在中国没有代工厂会生产这类产品。在一家丽水的工厂，我作为最一线的工人参与生产，涉及的工种包括设备调试、切丸子、分装、封口、搬运。后来回到猫、狗干粮这个供应链已经较为成熟的平台，我仍会回想起当时做工人的时候是怎么梳理流程的。对一个没接触过供应链、做营销的人来说，这是一份非常宝贵的经历。
另外，这段经历让我扎根最基层的中国创始人环境。他们因为没有光环、难以融资，因而对于每一天的账都有直观地把控。盈利才能把事业跑起来。现在那位厂长的工厂年销售额也在上千万的级别，一年可以赚好几百万。在我的观念里面，快速消费品与互联网不同，它的增长应该是以盈利为前提的。
02
“宝洁大学”：收获与思辨
宝洁教会我的
第一，在宝洁做市场营销的经历让我了解到品牌建设理论，知道品牌资产的重要性。
第二，宝洁让我相信人。我离开宝洁以后，还保有做系统化培训的习惯。其他很多企业其实更多是身教，而非言传，但宝洁教我们的言传是非常重要的，也帮助我成长到这个体量。
第三，我对组织的理解来自宝洁，以宝洁的公司体量，能让每个部门各司其职，在自己的网络里面创造价值，是非常成功的。
这是我的宝洁经历里最重要的三件事。
反思规则的失效
然而，品牌资产、人、组织这些理论在我们的生意状况里本质上是失效的。
首先，我认识了很多民营企业的老板，他们都是先把规模做大后再来想品牌资产的问题。他们会经历品牌资产重塑的过程，是「渡劫」，但是没达到一定规模，甚至没有「渡劫」的权力。所以规模对于早期民营企业的生意才是最重要的。
第二，各位都是人群中的前1%，而我从民营企业老板的视角看人的感受是，我们很难招募到很好的人才（前1%），这是符合市场规律的。我的面试习惯是用前15分钟判断这个面试者是否适合我的公司，后15分钟就要开始孔雀开屏。因而打磨了一身孔雀开屏的好技能。
另外，我也做过一些低效的事，本质上我不知道各种各样的人适合承担的角色。现在我理解了，有一些人适合执行，需要把步骤讲得非常清晰，有一些人可以跟他讲一些管理。更有的放矢，才能撬动更大的人力资源杠杆。
第三，组织。在创业公司里，组织是混沌的，早期的创业公司就像一群多面手聚在一起、以生存为目标的小社团。但多面手未来会孕育出非常强大的能量，比如，我们社交媒体投放的负责人同时也负责新品牌的孵化，且在宠物湿粮的高端类目做到了第一。
没有界限，没有Role&Responsibility，我们唯一有的东西是“挺身而出”，更多的是能者多劳，就谁能做就多做，谁感兴趣就多做。
03
跳出八股：中国民营企业的运作
最近我看了一本日本的史学家写的、讲中国科举史的书。我认为中国民营企业的管理更像唐宋，而非明朝。
汉朝的时候实行察举制，推荐人才的权力掌握在中枢的官员手中。晋朝的时候实行九品中正制，推荐官员的权力下放到地方，产生大量的世家大族，削弱了皇权。为巩固皇权，唐朝推行科举，来选任中央核心管理层。到中央考试的人要准备一份自己的行卷，即正式考试前的自我营销的工作，要写诗词歌赋，让整个长安城传颂。明朝出现了八股，考试变得非常结构化，以至于当时的文人只为了应试，而完全不理解四书五经的真正含义。
我们一定要从管理八股里抽离出来。许多外企的第一代、第二代、第三代创始人都已经不参与管理，甚至已经离世了。但目前中国民营企业的创始人都还没有完全脱离管理，因此中国民营企业的状态是唐宋，而不是明朝。
在座的很多人在中国的民营企业里工作，或者自己创业。我对这件事情非常的乐观，我今年把我的车从国外品牌的车换成了蔚来和理想，把手机从苹果换成了华为，而且它们在产品力上完全不输国外的品牌。
我怀揣愿景，期许每位创业者能在中国制造的沃土上深耕细作，让中国品牌在世界舞台绽放光彩，以创新的解决方案引领未来。愿我们携手，不仅铸就企业之基，更培育出历经百年风雨仍枝繁叶茂的长青之树，共绘中国商业的辉煌篇章。
谢谢大家！
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