宠物行业是一个天花板逐渐抬升的行业。据中国宠物行业白皮书显示，2021年我国宠物消费市场规模达到2490亿元，其中宠物食品消费支出占比达51.50%。
再者，无论内行外行，都不自觉地将宠物与母婴行业相提并论了。养宠物就像养孩子，从各社交平台的搜索数据来看，宠物俨然成为了下一个母婴赛道。
更有资本案例，比如做婴幼儿营养品的健合集团，收购了美国宠物营养品公司SolidGold。
种种迹象表明，这里充满了机会。只是新创宠物品牌该怎么做？
一、新锐的竞争战略永远是差异化优先
先说一个战略模型。
1980年，迈克尔·波特出版《竞争战略》。这本书里提到了三种影响后世的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
而作为一家消费品公司、一个零售型企业，市场竞争中选择一种合适的竞争战略至关重要。曾庆均教授主编的《零售学》里就谈到，经验表明，至少50%的利润变化取决于战略的选择。
在这其中，巨头基本都是采用的总成本领先战略。他们拥有成熟的产业链和渠道体系，从而实现边际成本递减。
就拿玛氏来说，这个公司不止为全球1/3的宠物猫狗提供宠粮，旗下还有M豆、绿箭德芙、士力架等多个知名品牌。
可以说，玛氏拥有俯瞰产业链全局的视角，所以它能更好地控制市场，减少不必要的成本损耗，实现总成本领先。
那么，新创品牌要想在这样的成本控制中走出来，就必须提供差异化的东西。也就是说，去做外资和国产老大都没有做的东西。
怎样去找差异化？
要么品类差异：同样做猫粮的，我那位朋友却去搞了个手工猫粮。
要么场景差异：老大一般主打的大众日常消费场景，那么你是不是可以走走猫咖或者宠物线下交流会？
要么价格差异：这里其实是去找一个价格带空位。外资基本搞高端，国产基本做低端，那么中间的价格带，你是否能够抢到？
二、“大小高新”，找到你的长板优势
选定你的差异化方向之后，新创品牌需要做的就是单点突破，饱和攻击。
任何一个企业都是资源有限的，把最核心最主要的战略方向确定之后，就要把所有精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，先在这一点上取得突破。
这与传统零售消费类企业的观点可能相悖。在以往，大家都是补齐木桶短板的思维，宠物用品零售业一般会找一个标杆企业，看它的产品线、渠道布局、品牌运营等，分别去学习跟进。
只要每一个方面的短板都补上来了，那么它与巨头的差距就不大了。
可现在是渠道、传播等一系列都在线上化，就连供应链都在走轻模式做社会分工。要想在短平快的竞争中快速崛起，你只有快速找到自己的闪光点，然后不断强化它，并成为第一。
比如这些年崛起的一些新锐品牌里，有的第一个把益生菌粮打出圈，有的一直在对外说自有工厂。
那么，在宠物行业蓬勃发展的当下，新创品牌如何去选单点？对此，我一直推崇许多年前江小白老陶的逻辑：大小高新。
第一，大就是市场容量大。
在大的行业中去做企业，才不会遇到天花板。品牌选做益生菌粮之前，肯定会去看这个品类的发展前景，以及当下市场容量是否能够支撑起企业的发展。
我们反向拿到此前火热的果酒行业来看，就曾有品牌领导人直言，中国产业链太成熟了，何必去苦哈哈地建设自有工厂？拿建工厂的钱去做代工品控，更高效。
洞察趋势，全看老板。
第二，小就是切入口小。
市场非常大、品类非常大，但并不代表所有的市场品类各个消费场景都要去切。
品牌要寻找非常小的市场缺口。猫粮品类是个大市场，但从益生菌去切，这就能够在发展前期更为锋利地插入传统市场。
第三，高就是效率高。
生产供应链、产品的开发、品牌传播和渠道方面，都要去研究怎么创造更高的效率。或者说，找到相对更高效率的突破点。
比如在“低温烘焙、0谷物、0肉粉”等卖点逐渐不被用户care之后，市场对于新鲜食材的需求就更明显了。这个时候，就有个品牌主打“鲜煮”理念、宠物鲜食。
另外一个角度看，专门做一个宠物行业的高效仓储物流供应商，是不是也会有机会呢？
第四，新就是产品新、技术新。
这个就很简单了。比某品牌之前打造的国内第一条也是亚洲现有唯一一条利乐佳宠物主食湿粮生产线，是新技术的代表；另外，大多的宠物食品也从早期的蒸煮、烘烤、膨化，到近期应用逐渐增多的冻干技术。
最令我想不到的是，现在还出现了AI技术实现“猫脸识别”的智能猫窝。
三、衡量经营自由度，验证你的战略规划单元
选定一个差异化单点，也就是找到一个行业没有普遍触达到的战略规划单元。
什么是战略规划单元？我个人理解，可以把它看成你的公司主要围绕着做业务的基本点。
比如有人把战略规划单元定为手工猫粮，那么他主要就是围绕这个产品做多样化的设计。但如果把战略规划单元定为手工呢？那他主要就是打磨手工匠心，然后可以做猫粮、狗粮甚至一些用品。
战略规划单元不宜太小，不然无法与市场同频共振；也不宜太大，一旦大了就容易铺得太开。
那么怎样判定你战略规划单元的大小？
其实大小都是相对的，其相对的参照物，来自于公司最可贵的资源——自由度。如果你所选择的战略规划单元，与你的经营自由度完美匹配，就是最合适的。
网上有一个经典的拖拉机案例，能够帮助我们理解这一点。
如果一家机械公司将自己的战略规划单元定为农用拖拉机，其实战略就没有什么用处。
因为战略单元在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其他的用户群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。
在这种情况下，也许战略单元较好的选择，是农用拖拉机上必须用到的小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的战略自由度。
四、单店突破的终局其实是重塑成本结构
找到你的差异化单点，然后饱和攻击取得突破，波特把它叫做目标集聚战略。
如何去饱和攻击？最基本的产品和服务，我们应该过关。当下宠物行业太多产品问题了，甚至有人用土和锯末做狗粮，这完全加深了用户对国产品牌的怨念。
所以，任何时候，宠物同行请不要让别人指着鼻子让你做好产品。这是最最最基本的东西。
要想做一番事业，产品一定要好，没有好产品根本进不了真正的决赛圈。
很多有好产品的公司，进入了决赛圈都不一定会赢，同一级别的优秀公司太多了。所以，基础的东西，别再去纠结，锚劲儿做到最好。
在产品与服务过关之后，我们才能来谈其他的东西，比如影响企业尤为深重的营销和渠道。
做了30年消费品营销的分众传媒老板江南春，就说了一个体会，整个消费品要回归本质，总结为8个字就是：“深度分销”和“抢占心智”。
怎么做？又回到了品牌的那一套逻辑。搞市场分析、选目标市场、做定位，最后来点创意内容和新媒体渠道。
但我想问的是，做这一切的最终目的是什么？服务于差异化战略，还是服务于单店突破的目标集聚战略？
我认为最终是要重塑当前行业的成本结构，让原本总成本领先的巨头，在新的成本结构主流下无法实现总成本领先。
这样一来，你的总成本才能够在这套逻辑下领先，成为新的巨头。
成本主要就在于固定成本和可变成本。固定成本低的公司，能够在不景气时给到更低的价格，而固定成本高的公司显然不行。
这就是真正价格战的逻辑。用低成本导出低价，从而抢占市场。
但现在宠物行业的价格战不是靠这个逻辑，而是资本烧钱，特别是线下门店业态，前几年可谓惨不忍睹。
那么新品牌该怎么办？在可变成本上去冲击这样的固定成本壁垒。
这样一来，很多品牌就局限于不断优化营销策略，提升营销效率。
那还有另外一个路径，那就是去优化市场面。举一个简单的例子，当行业巨头们都在营销领域内卷时，他们的企业收入必将有一部分消耗在这些附加的成本上面。
新锐品牌跟进显然不明智。这个时候，我们要从市场面出发，在可变成本上找一些突破口。比如给到经销商一些浮动的激励机制，让经销商获得额外的回报，提升产品的销售规模。
巨头不能这样做吗？理论上是可以的。但从经验来看，巨头们在成熟的市场，和经销渠道的博弈其实相对稳定，很少提供这样的额外回报。
这样一来，新锐就能够在可变成本上做功课，去挑战巨头的固定成本优势。
如果能在多个角度去寻找这种可变成本与固定成本之间的利益机制，我相信重塑行业普遍的成本结构是有可能的。
回看整个消费行业，娃哈哈先款后货的联销体模式、红领C2M的经营模式等，其实都重塑了原本的成本结构。
五、写在最后
一不小心就啰嗦了4000多字，总结来看就三点：
第一，新品牌要先用差异化找到目标集聚单点，然后走向总成本领先。
总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略，迈克尔·波特提出的并不是单独的战略模型，其实我们应该一起用。
第二，整个战略实践的过程中，我们最多考虑的是竞争者、市场面以及企业自身的经营自由度。
是否有些熟悉？这其实是日本战略研究的领军人物大前研一提出的另一个模型——3C战略三角模型。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
第三，以上确实也是正确的废话。因为迈克尔·波特+大前研一的理论，不止可以用在宠物行业，任何行业皆可尝试。
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