玛氏公司成立于1911年，是一家拥有百余年历史的私营家族企业，也是全球知名的食品制造与分销领导者，足迹遍布全球80多个国家与地区。玛氏中国旗下有玛氏箭牌、玛氏宠物护理（分设宠物营养业务与皇家宠物食品业务）、玛氏食品三大事业部。
30年来，玛氏中国持续引入新品牌及创新口味，为千万家庭及其爱宠带来了美好与欢乐。德芙、士力架、M&M’s、脆香米、绿箭、益达、5、大大、真知棒、瑞士糖、彩虹糖、麦提莎、星爆、宝路、伟嘉、皇家宠物食品、优卡、每食富及BE-KIND等品牌深受消费者支持。
2019年10月15日，盖雅学院一行来到羊城广州，来到玛氏中国人力资源共享服务中心，与玛氏MyP&ODirector杨昕亮先生及其核心团队，开展一场深入的交流和对话。
印象MyP&O
用户思维与人力资源数据化
产品应用
用数字化推进组织效能提升
“不是在校招，就是在校招的路上”，在这个火热的秋招时节，各大公司的HR也进入了一年中最忙碌的时期。但在玛氏，今年通过“AI面试”，则迎来了另一番风景：
所有的AI面试录音，都会再由玛氏的真人HR招聘团队，去集中逐条收听和打分。
同学们对这种AI面试的接纳度很高。实际上，今年暑期实习生项目时，玛氏就对上千名学生启用了AI面试。“83%的同学表示这种方式能发挥正常水平，超过50%的学生对自己的表现十分满意”。
AI面试只是玛氏中国人力资源数字化运营的众多项目之一。玛氏MyP&Q团队给我们展示了众多他们引以为傲的HR数字化项目，比如：
基于“Shell”成功的端对端解决方案经验，对现有内部转岗和离职流程进行了评估，并在此基础上开发新产品，来提高个人与团队间的工作效率。
通过MasterData人事系统和数据管理团队，管理所有人事系统的报告。全面、智能、多维度的PowerBI，可以定期为各个业务单元提供组织人员、人事服务、外部市场、决策分析等数据报告，从而更好服务组织。
……
可以看到，玛氏中国的人力资源数字化运营，几乎覆盖了招聘、入职、考勤、离职、员工关系、组织决策等选用育留全模块。这些数字化应用，也确实给中国地区10000余人的组织效能提升，带来了明显的改善。
值得一提的是，随着管理规模、服务模块、服务满意度的不断提升，MyP&O团队在预算持平的情况，团队规模不增反减。2016年MyP&O成立之初团队规模为90余人；而在2019年底，服务中国大陆区的团队规模将精简至68人，人均产出大幅增加。
用户运营
如何激活同事，挖掘内部需求？
上文中让玛氏秋招别有一番风景的“AI面试”，最初的创意其实来自一名实习生，这名实习生后来也成为了项目推进和上线中的重要角色。
这样“自下而上的、由内部成员提出数字化创意”的例子,在玛氏比比皆是。与很多公司HR统一计划和部署、自上而下推进人力资源数字化策略不同的是，玛氏上述的系列项目，更多是由人力资源各个团队自下而上提出、并全程深度参与的。
所以，在推进人力资源数字化运营过程中，玛氏MyP&O做了大量的工作，去里了解同事们的实际需求、工作中的痛点，并积极鼓励同事们参与产品创造。比如：
鼓励：帮助同事了解技术后，MyP&O也会积极用各种方法，鼓励同事针对业务数字化提出需求。比如：在今年8月举办了HR创客马拉松，向大家征集创意和想法。该活动在一个月内收到了来自半数MyP&O同事的58个创意。这58个创意在人事三支柱和IT部门的共同支持下，通过DesignThinking的方法，整合成五大组织痛点。最终，参与者进一步优化了创意，并设计出了产品原型，形成了22个具体的提案。现在这些提案已经陆续进入了今年第四季度和明年的创新项目梯队。
支持：HR会积极支持提出创意的同事、来参与和推进创意落地和实现。比如：配置充分的HR和IT资源；帮助协调其本职和项目的工作安排；使其能够参与更有价值和挑战的项目，用更有价值、更具挑战的机会奖励同事，并为同事提供更多元且快速的职业发展乃至晋升通道。
反馈：将已有的成功试点案例，以及数字化项目推进中的点滴进展，公开、及时且持续地反馈给大家。用正向循环的反馈，提振大家参与热情，刺激更多的数字化创意。
“首先是氛围铺垫，通过论坛、Workshop、学习社团等方法，让大家开阔眼界，让大家能够接纳和理解数字化。其次是发展支持，将人才发展的标准从倾向'任劳任怨’转为倾向'善于创新’。但最重要的，是让大家能看到数字化变革对本质工作带来的改变：大家可以从标准化流程工作中解放出来，去做更有价值、更有意义的创造性工作——这也契合新一代劳动者对工作意义的追求。”
以上的系列思考和推进，非常有效地提升了玛氏内部同事及业务，对人力资源数字化运营的自主性和参与度；也给玛氏MyP&O团队带来了诸多来自业务本身实际需求的宝贵智慧。
“我们的角色不再是'管控者’，而是真正的业务Partner，是业务的一部分。”玛氏中国HR伙伴说。
外延环境
如何在全球化框架下，探索本地化路径？
如何与Global现有框架共存，是玛氏中国MyP&O数字化产品打造和推进的一个实际的环境难点。
这个方法很有效，中国的创新速度让Global惊叹，也让他们意识到现有的框架，可能真的不能完全满足中国同事和业务发展的需求。
“但我们也不会一次性追求大的变革，而是先从一两个项目开始，去有效解决掉一个又一个业务难题。并把项目带来的改变反馈给Global，并积极邀请他们也参与到项目中来。”
一个个正向案例发生后，MyP&O团队惊喜地发现，Global的态度发生了明显的变化：他们从谨慎考虑项目合规性，变成了期待项目能带来的什么结果。甚至，当全球有问题急需解决时，他们第一想到的是：中国会有什么样的答案？
而且，作为玛氏全球最先成立的人力资源共享服务中心，中国MyP&O团队的很多创新实践，开始从中国本地复制向玛氏全球，成为玛氏MyP&O全球推动数字化创新的重要指引。
中国MyP&O团队，现在甚至已经开始尝试为玛氏全球的一些不属于MyP&O标准服务模式覆盖范围的业务单元，比如新收购业务（如BE-KIND）、小规模市场（如东南亚国家）、新业务拓展（如主食产品业务在中国开始经营）等，提供定制化的服务，并取得了阶段性成功。
【结尾】
敏捷时代、如何持续迭代？
这样的探索，是从零开始的，是本地化推动的，是基于用户需求自下而上推进的。
“我们也可以只做好当前的工作，这样也没关系；但我们选择了在人力资源数字化领域主动求变。”玛氏中国HR的话，不禁让我们思考：作为一家超过百年历史的全球快消巨头，玛氏中国是如何保持基业长青的？如何让组织拥有持续的创新力的？如何拥有敏捷进化的能力的？
这种“主动求变”的文化、精神和机制，无疑是非常重要的因素。
而这种文化、精神和机制，已经融入了中国HR团队的血液。并在中国当前创新求变、高速发展的环境助燃下，焕发出更加鲜活的生命力。
谈到下一步玛氏中国MyP&O的方向，杨昕亮先生表示，“内部需求还有很多、而且需求也一直在变，所以MyP&O的任务依然艰巨。”而如何坚决又有效地落实列好的厚厚清单；如何在全球化层面，复制和推进更完整的解决方案；如何从当前的数据呈现层面，迈向数据分析和洞察层面……这些，都是玛氏中国MyP&O团队，下一步要去探索的。
另一个挑战在于，在VUCA环境下，如何始终保持学习敏锐度？“我们是从零开始的，现在探索出了一些方向。但未来会一直在变，答案永远不会一成不变。”
如何将学习敏锐度，植入玛氏中国的组织血液中？这需要更加底层且广阔的人力资源和人才发展的理念、战略和策略。我们期待玛氏中国HR团队的答案。