一、供应链管理机制不完善引发的问题
电商大促供应链管理机制不够完善，普遍存在以下几个问题。
（1）大促活动的需求计划不明确。
比如一家做厨房用品的A公司，由于缺乏大促前的整体规划，目标消费者人群、目标单品销量、活动策略和促销力度都没有很好地分析，也不了解竞争对手的活动玩法，就盲目跟风做大促，因此，在大促活动过程中，销售目标不确定，需求计划就是个粗略的概数。而公司的供应链部门也没有对需求计划进行拆分和明确，生产计划就随着每日销量和库存一直在不断地调整。由于没有明确的需求计划，也就无所谓库存计划，那么供应商交货计划也无法明确，整个供应链就和平时没区别，供应链的产供销一直跟着惯性走。最后的结果，有的产品一直缺货跟不上，不得不违约下架取消销售链接；有的产品积压了一大堆卖不出去。
（2）缺乏大促活动的供应链决策组织。
没有大促中供应链项目组织的领导者和决策者，在大促激增需求下无法决策和提供足量的产能与物流配送资源。也就是说，当缺乏产能，需要紧急增加产能导致供应成本飙升时，在严重缺货需要快速改变运输方式以提升配送效率时，没有人做出决策用成本换效率的可行性而造成供应短缺。
（3）需求计划和供应资源不匹配，缺乏快速解决供需差异的产销协调机制。
要解决以上问题，企业需要制定适合需要的电商大促供应链管理机制。
二、电商大促供应链管理机制的建立
电商大促供应链管理机制主要包括5个方面，参见图1。
1.建立电商大促需求计划管理机制
第一步，明确定义电商大促活动范围和目标，确定大促的需求计划大目标。需求计划一般来自销售业绩目标。大促活动的范围和目标，需要公司高层先定好大促基调，再落实到销售业绩。如果是聚焦业绩增加，则要明确增加幅度；如果是希望利用大促增加品牌知名度，打出一个新品牌，这样的需求计划就主要从产品角度剖析；如果是培养新品，想利用大促时期的流量来测试新品的市场接受度，那么这样的需求计划就要从产品发展策略角度来剖析和确定。
第三步，评估需求计划可行性，判断可能导致的供应链风险。需求计划人员将以上需求信息细分拆解后，还有个重要动作要完成：以最小颗粒度的需求计划维度，对比历史数据进行可行性判断，排除历史数据中特殊影响因子，并参考市场发展趋势，大促目标和公司发展策略，判断产品别、渠道别、平台别、区域别的需求计划异常点。
2.建立电商大促生产供应的柔性与弹性管理机制
第一步，需求计划与产能匹配，找到产能缺口和产能富余。特别提醒的是，产能缺口是按最小颗粒度匹配后的结果，也就是要拆分到区域别、渠道别、产品SKU别的产能缺口，才能精准地找到与之匹配的解决方案。
第三步，建立生产计划执行中的异常反馈机制。任何公司的生产都不太可能一帆风顺，每天都会有些异常发生。所以企业需要量化定义什么是生产异常并进行分解管理，当异常数据达到一定程度的时候需要向上级汇报。当对供应计划影响到何种程度，需要向大促供应链负责人汇报，以及公司最高管理者汇报。大促期间，计划人员需要对供应异常非常敏感，因为一旦供应短缺就会带来大几倍于平时的损失。
3.建立原物料资源管理机制
4.建立电商大促物流配送管理机制
第一步，建立物流仓网配送体系。快消行业的仓网布局相对复杂，这要基于商家的产能分布，不同渠道的销售网络分布，以合适的配送方式，测算出最经济的仓库布局和辐射范围，B2B的仓配布局通常是生产厂配送到区域仓，区域仓再配送到零售商。在建仓布局中，商家需要积极参与B2B客户的协同仓选址，尽可能以最经济的辐射半径，实现工厂产地直发协同仓。同理，在这个大原则下规划B2C的物流仓配一体化网络。图4是P公司依托工厂产能布局，设立的电商快递B2C三级网络规划。华东是CDC（中央配送中心），产品品类也最齐全；华南华北华中是RDC（区域配送中心），服务区域范围内的仓库配送和消费者需求；东北西南西北是FDC（前端物流配送），直达当地末端消费者。各仓库库存共享，库存区域下沉，缩短加权供货半径，服务快速响应。
第二步，建立物流运输中断的应急预案。
运输中断，对于快消品公司的大促活动无疑是非常痛苦的，因此每个商家都或多或少建立了运输预案。
5.建立大促产销数据链同频管理机制
第一步，搭建数字化平台，将前台、中台、后台的各子系统的数据链打通，并实现可视化。
第二步，建立产销协调会议机制。
此处主要谈谈周产销会议机制。完成销售需求规划、备货计划以及入仓配送计划，即可进入实际执行和纠偏阶段了。
以C公司“双11”大促计划的案例来看，8月中下旬C公司需要启动周产销会议机制来确保大促规划得以顺利实施。由于销售一直在进行中，大促备货产品的库存计划也是动态的，C公司需要每周检视大促备货产品的产销存是否符合规划进度、实际需求有没变化，以此来调整后续备货的排产计划。每周要有产销会议，到大促临近时期，需要开展每日产销会，会议一定要形成决议，并得到立即要纠偏的产销矛盾解决方案。C公司曾经有个产销会议决定“缺货商品实行分货制度”。可实际分货时，各电商平台负责人都不服气，抢货依然持续，导致缺货情况十分紧急。此时，只能求助于公司CEO。CEO逐一对平台情况了解后，做出了意想不到的决定：调低该产品在各平台的销售额目标，增加考核各平台的销售利润，使问题迎刃而解，大家围绕新的考核目标，自觉按库存数量控制好了销售量。
三、结束语
如今，随着电商大促日趋常态化，周期性有节奏的大促对企业经营和业绩增长起到了越来越重要的促进作用。电商大促的供应链管理五大机制，从大促的需求计划管理、生产供应的柔性与弹性管理、原物料资源管理、物流配送管理、产销数据链同频管理多个方面予以阐述。不同的企业还需要结合自身的管理特色，不断完善自身管理的相对薄弱环节，从大促初期就做好各种预判，评估大促期间供应链的风险，提前做好预案。当然，供应链管理本身就比较复杂，电商大促的供应链管理更具有挑战性。因此，企业要建立一套完善的大促供应链管理机制不是一蹴而就的，需要不断实践，不断总结经验教训，并持续改进，才能找到适合自己的供应链管理机制，确保有效实施大促中供应链管理的各种应急机制，助力公司达到预期的销售业绩。
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