提示：本文选自《FBIF2024-2025食品饮料创新报告》，快速拉到底部扫码联络可获取（如果您是FBIF参会嘉宾，请直接联系对接的FBIF工作人员获取）。
在风起云涌的零食江湖，品牌如何让高增长可持续？全面拥抱渠道变迁或是关键！
【主持嘉宾】
欧阳予，食品饮料首席分析师，华创证券
【讨论嘉宾】
赵刚，集团执行董事，嘉士利
王文杰，销售副总经理，好想你健康食品
开场
欧阳予：非常荣幸今天能担任圆桌讨论的主持人，能够跟行业的两位重磅嘉宾做圆桌讨论。在渠道的变迁方面，我们看到了零食增长的换挡和加速，渠道端每次变革往往都会带动新品牌的崛起，引领整个零食行业的变革。在中国零食市场，能够掌握流量密码就意味着能引领整个行业三到五年。过去是三只松鼠、百草味，现在是抓住红利的量贩的鸣鸣很忙等等。好想你健康食品投资零食量贩、嘉士利全面搭建全渠道、持续扩散销售网点，在整个风起云涌的零食江湖，品牌如何让高增长可持续？这是今天圆桌讨论核心的话题。
我来介绍一下今天的两位嘉宾，分别是来自嘉士利的集团执行董事赵刚总和好想你健康食品的销售副总经理王文杰总。
背景介绍
我想谈谈好想你在具体商业工作中如何拥抱变化的经验。好想你的发展大致分为三个阶段：1992年创业至2011年上市是初创发展期，这一阶段以线下为主，主要做特产和礼品属性的产品。第二阶段是在2016年全资并购百草味之后，以线上为主，线下为辅，峰值达到六十多亿元，其中线上销售基本接近50亿元。第三阶段是出售百草味之后，好想你重新聚焦主业，线上线下双轮驱动。过去三十年大致涵盖了这三个阶段。
赵刚：关于嘉士利，很多人可能对这个名字不太熟悉。我总结认为，嘉士利的产品力大于品牌力。嘉士利历史悠久，是中华老字号，起源于光绪八年（1888年），来自广东江门和开平。江门是电视剧《狂飙》的拍摄地，开平是电影《让子弹飞》的拍摄地，大家有空可以去那里游览，非常棒。嘉士利最初是一个糖饼作坊，1956年公私合营成立了开平糖饼厂。年长一些的人可能会记得，那时每个县市都有一个没有品牌名称的国营厂。
经过改制后成立了嘉士利，由于地处广东，带有一些港台风格。嘉士利是中国饼干行业第一个在香港上市的企业，也是60年代首批出口到东南亚的夹心饼干品牌。如今，嘉士利依然在国产饼干和果酱夹心饼干类别中名列前茅。68年来，嘉士利作为中华老字号，一直致力于不断提升产品品质。
行业趋势与渠道变革
欧阳予：首先想聊一下的是行业和品牌两个视角，两位嘉宾对行业趋势的展望，还有作为企业的领导，企业端怎么去抓住当前行业趋势下的变化，我们从这两个方面提出几个问题作为讨论。
首先，从趋势和洞察的角度，两位嘉宾作为业内资深人士从什么地方能够真切地感受到渠道的变化？
从品牌的角度出发，目前整个行业在线上线下的投入是怎样的？
包括线上线下渠道在整体营收的占比，企业是怎么布局的？
第二个是从产品的角度而言，是否针对渠道开发不同的产品，目前消费者主要群体是哪些？反馈如何呢？
（一）好想你：洞察与战略
王文杰：从好想你的视角来看，我们首先洞察到趋势，才会去并购百草味和投资很忙集团。去年我们的投资大约占总额的7%，约七个亿。品牌的布局一定是基于趋势，这是毋庸置疑的。在洞察到趋势后再进行操作。但从我的个人体会来看，战略遵循理想主义原则，而实现策略时则必须遵循现实主义原则，这是截然不同的。在操盘业务层面，这是我最深的体会。洞察到趋势和抢占市场份额之间存在很大的距离。
此外，从渠道变化的角度来看，无论哪个企业、哪个行业，随着渠道结构的变化，工作的主业和战略方向也会发生变化，内部组织力也要随之调整。如果不能及时适应这种变化，很难取得好的结果。
还有一个角度是，渠道的变化实际上是占比的变化。好想你去年的工作目标只有两个字：增长。在整体大环境进入低增速时代时，好想你依然取得了较高的增长，全年增速约为26%。这里指的是好想你的主业，整体集团的财报以官方公告为准。今年1月至5月，好想你基本实现了50%左右的增长。这一增长源于第一曲线的业务和第二曲线通过产品创新实现品类创新的阶段。
（二）好想你：渠道变迁与策略调整
去年，好想你提出的战略是“线上引领，直播开路，线下扎根，协同发展”。今年我们进行了调整，更加明确策略为：“直播开路，线上引领，线下扎根，网点建设，协同作战，共创佳绩”。这种变化反映了渠道的变化，策略和落地执行方案需要承接趋势的变化以及公司战略的要求。首先要将口号喊出来，然后上下齐心协力，再进行组织和资源的配套，才能实现企业的年度战略目标规划。
（三）嘉士利：市场现状与增长机会
赵刚：嘉士利也遇到了一些大家普遍面临的问题。在座的应该大多数是厂商和品牌商。我想说一下当前的市场现状。在大会门口有一个主题词“卷”，不知道大家是否感受到今年的竞争特别激烈？品牌无论走到哪个渠道，都面临激烈的价格竞争。
现场的厂商们，你们春节的货还在终端吗？端午节的货有多少库存还在终端？上个月某个品牌从河南回收了7000万的礼盒，这就是事实。许多大品牌都面临这个问题：大量的货物积压在终端经销商的仓库里，这就是现状，所以卷。
第二点，电商方面。今年的618刚过，我们在广州邀请了一大批品牌商聚会，交流中没有一家发布战报。从数据来看，天猫同比增长了7%，抖音电商增长了12%。线下竞争激烈，线上竞争更甚。但在这种市场环境下，仍然存在机会。
1、县城经济复苏
首先是县城经济的复苏，以县城为中心的经济复苏是一个重要的机会，其规模比低线城市的经济复苏更大。
2、新渠道布局
第二个机会来自于新渠道的增长，即零食量贩的快速扩展。目前统计的零食量贩品牌共有146个，总共拥有4万家门店。最大的品牌“鸣鸣很忙”拥有1万家门店，其余3万家门店分布在各地。在这种新的渠道中获得增长是关键，例如三只松鼠在新渠道中取得了显著增长。从目前来看，凡是能够增长的都是在新渠道里获得增长，例如三只松鼠。其他的40家上市公司里，第一季度财报中超过30%的增长率的只有4家公司，大部分是抓住了新渠道，所以在这个在“卷”的过程中，我认为的两个核心是产品创新和供应链的极致调整。
企业应对与创新
王文杰：刚才赵总讲话时，我一直在深度思考。今年年初走市场，确实有冰火两重天的感觉。好的部分是相似的，不好的各有各的不一样。例如，一个品牌的礼盒出厂价不到50块，4月时25元还在促销。做食品饮料快消行业都知道，产品的保质期是品牌的紧箍咒，这是无法回避的现实。总结下来，好的部分主要有以下几点：
（一）基于市场变化倒推企业变革
好想你虽然综合体量没有那么大，但也确实是一个一二三产打通的企业。欧阳老师和赵总都有提到，在渠道变迁过程中，前端表象是极致性价比，但后端一定是品牌对极致供应链的打磨和锻造。尤其是对于我们这种做礼品和高端礼品起家的企业来说，这个过程尤为痛苦。好想你一直在改革的路上，例如去年，在以客户和市场为中心的全面组织变革前提下，公司提出供应链要降本七个多点。虽然最终没有达到目标，但已经有了很大改善。这是基于市场变化进行的全面倒推，包括组织变革、机制变革和业务变革。
（二）市场与营销变革
第二点，市场和营销的变革。渠道这几年的变革非常快速，今年是我入行的第19年，今年渠道的变革速度超出了我之前所有年的变化速度。去年我们还能做线上联营，有一套成熟的打法。例如在小红书上感性种草，知乎、百度上理性背书，线上发声，线下流量布局，一整套动作下来整体是盈利的。但是今年，不管是商品卡、ROI还是线下种草，包括针对不同渠道做的定价价盘都是面临着巨大挑战。
在2023年的下半年到2024年，作为品牌方需要很快地做出调整。去年，好想你从0到1实现了2.6亿收入的大单品红小派，今年变成了去皮红小派，接下来还要做椰枣的品类。去年我们的主题是从产品创新到品类创新，今年进入改革的深水区。因为前面没有榜样，没有成功经验可以借鉴，好想你要基于商业趋势和结构的变化，快速调整业务策略和组织结构。预算每半年就要调整，如果不调整就很难继续前进。好想你提出“上下对齐，左右互锁”，确保按照计划进行，这体现在营销和组织层面。
（三）企业的长期布局与品牌价值
渠道与品牌布局
（一）布局前的理解洞见
王文杰：好想你快速拥抱零食量贩渠道，是因为我们看明白了这个商业模式，这是很重要的一点。在红枣休食化这个赛道上，我们走得相对较晚。梅子和山楂已经成为大品类，但在终端，红枣仍然归属于干货品类。去年，好想你提出“红枣休食化”，这是一个战略层面的问题。一旦战略方向明确，接下来就是寻找红枣在市场上的正确位置。
（二）品牌的积累与沉淀
品牌每个动作都要发自自身的资源禀赋。今年好想你与山姆、沃尔玛等渠道合作进行变革，山姆表示一个SKU年销售额大约是2500万，而好想你第一个品项一年销售额预计会达到5000万，是平常两倍的业绩。我觉得这不是营销人员的能力问题，而是好想你作为“红枣第一品牌”在消费者心智中的定位起了作用。好想你等于高端红枣的认知在消费者心中是有价值的。这是好想你的品牌积淀，在人找货的场景下能够转化成较大的市场份额。这样的情况下，从渠道里能够看到，品牌的转化，所谓终端的PSD（单店日均销售情况）要远远要大于同行业。
增长与未来战略
欧阳予：刚才提到嘉士利在目前的行业趋势中，企业端是怎么做的？另外，作为行业资深专家，您怎么看待抖音等内容电商在这一轮渠道变迁中的趋势？
赵刚：嘉士利是上市公司，有些细节不便透露。但我讲几个趋势，这些趋势也代表着嘉士利可能采取的方向。
（一）极致性价比和极致供应链
（二）占据技术优势
第二，在当前经济状态下，消费者可能压缩支出，但会在健康产品上花钱。因此，未来产品创新中，品牌是否具备健康开发能力是核心。比如，甘源不仅把握了渠道机会，还具备坚果涂层技术，这个技术在瓜子、夏威夷果等坚果的表面可以快速形成加工涂层，涂层和浸泡是两种概念。所以甘源的芥末夏威夷果仁能够在山姆一年卖5000万。品牌和工厂拥有的独有技术和能力是核心优势，避免价格战，同时通过供应链优化形成更强的价格机制。
（三）全渠道搭建
第三，不知在座各位有多少已经在做线上渠道，据说很多企业还没有做。即使做了，老板也没有入局，这就是本质问题。企业老板不入局，做线上生意不会有增长。如果仅把电商部门当销售部门，是无法获得增长的。2013年我在另一品牌，2021年离开时其电商营收约50亿。
另外，尽管电商也很卷，且已经是红海了，但还是要做。因为这就是渠道的铺垫和建设，当企业具有全渠道优势能力和全渠道的运营能力，才不会因为某一天线下渠道突然间封闭了而导致业务断崖式下滑。中国有句老话，不把鸡蛋放在一个篮子里面，所以要去建全渠道。当电商占比有20%、30%，别的渠道下滑还有新的增量能够迅速补上去，这就是机会。
（四）放眼海外市场
东南亚、非洲和墨西哥都是巨大的机会。墨西哥是进入美国市场的最佳途径，非洲人口是未来的承载，东南亚是周边最大的市场之一。中国强项在于供应链和工厂，东南亚缺乏这些资源。不少经销商已经全力投入东南亚市场，尝试将中国的成功方式复制到那里。我记得有个经销商特别猛，是湖南的，他说我这一辈子也赚了钱，我就准备拿500万，去了没成功，就当成我还赚钱的债了。出海是第四个最大的机会。
（五）品牌建设
总结
欧阳予：赵总刚刚提到机会的几个方面，包含独创的技术优势、电商全渠道、海外市场、品牌提供情绪价值的理解。
提问环节
第二，结合企业自身能力布局新渠道。投入的人力不需要多，例如和鸣鸣很忙合作，不需要多少人，需要不断攻克，去门店看卖的产品和自己工厂里的产品有什么区别，怎样优化。攻克产品优化和差异化，一定带来机会。
如果资本充裕，考虑海外市场。企业可以派两个人，一个外语好，另一个熟悉供应链工厂，让他们跑海外工厂。先做再说，比如在抖音布五个人，海外布两个人，加上零食量贩核心渠道的1-2个人，不超过10个人的工资投入，这个渠道一定会产生红利。
王文杰：我就一句话，品牌要基于自身产品和领域特性搭建渠道矩阵。今年好想你提出四个矩阵：品牌矩阵、产品矩阵、渠道矩阵和平台矩阵。关键在于企业自身的资源和现有渠道优势去做。并不是所有渠道都赚钱，企业要盘好每个渠道的定位。播种和收获不在一个季节，每个渠道对品牌的定位很重要。
80万字，126篇内容，《2024-2025FBIF食品饮料创新报告》来了！